Gabriel Gontijo Santos; Vanessa de Cillos Silva

DOI: 10.22167/2675-6528-202600835

Artigo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Resumo

A qualidade do fornecimento de energia elétrica representa um desafio central para as distribuidoras, regulada por indicadores de continuidade como DEC e FEC, que impactam a experiência do consumidor e as exigências da ANEEL. Analisou-se a evolução desses indicadores em uma distribuidora de energia elétrica em Rondônia, comparando os períodos antes e depois da implantação de um Sistema de Gestão Estratégica. A pesquisa, um estudo de caso de natureza aplicada, empregou abordagem quantitativa e qualitativa, utilizando dados secundários da ANEEL e uma entrevista por conveniência com um gestor da organização. Os resultados revelaram uma redução significativa dos indicadores de continuidade a partir de 2020, com melhoria progressiva e sustentada nos anos subsequentes, convergindo com benchmarks regionais. Observou-se que a adoção de práticas de gestão estruturadas, incluindo desdobramento de metas via BSC, segmentação de indicadores, rotinas formais de acompanhamento e aplicação do ciclo PDCA, contribuiu para a disciplina operacional e aprimoramento dos resultados. Concluiu-se que a implementação do Sistema de Gestão Estratégica associou-se à melhoria dos indicadores de continuidade, evidenciando a importância da integração entre planejamento, execução e controle para um desempenho operacional consistente em ambientes altamente regulados.

Palavras-chave: desempenho operacional; indicadores de continuidade; privatização; qualidade do serviço; Sistema de Gestão Estratégica.

1. Introdução

A qualidade do fornecimento de energia elétrica constitui um dos desafios mais prementes para as distribuidoras, em um cenário de crescente demanda e complexidade operacional. No Brasil, o setor elétrico é rigorosamente regulado, com a Agência Nacional de Energia Elétrica (ANEEL) estabelecendo diretrizes e indicadores para assegurar a adequação do serviço prestado. Essa regulação visa proteger os consumidores e garantir a eficiência das concessionárias (Brasil, 1995).

Nesse contexto, a continuidade do fornecimento é um foco principal da regulação setorial, conforme detalhado nos Procedimentos de Distribuição de Energia Elétrica no Sistema Elétrico Nacional (PRODIST), Módulo 8 (ANEEL, 2022). A ANEEL define indicadores que devem ser apurados e reportados mensalmente, sendo os mais relevantes a Duração Equivalente de Interrupção por Unidade Consumidora (DEC) e a Frequência Equivalente de Interrupção por Unidade Consumidora (FEC). Tais indicadores influenciam diretamente a percepção dos consumidores, a aplicação de penalidades regulatórias e a sustentabilidade econômica das concessionárias (ANEEL, 2022).

O DEC mede a quantidade média de horas em que os consumidores permanecem sem fornecimento de energia elétrica, considerando interrupções com duração igual ou superior a três minutos (Filardi; Assis; Moraes, 2022). O FEC, por sua vez, quantifica o número médio de interrupções ocorridas. Ambos são métricas objetivas e indissociáveis para a avaliação da qualidade do serviço, refletindo o impacto das interrupções na rotina dos consumidores. O descumprimento dos limites regulatórios pode acarretar penalidades financeiras, compensações e prejuízos à imagem da organização, podendo comprometer a continuidade do contrato de concessão (Brasil, 1995).

Em 2018, a concessionária de energia elétrica no Estado de Rondônia passou por um processo de privatização, marcando uma mudança estrutural significativa em sua gestão (Grupo Energisa, 2025). A entrada da iniciativa privada trouxe novos modelos de governança, planejamento e controle, com foco na eficiência operacional, no cumprimento das exigências regulatórias e na melhoria contínua do serviço. Como parte dessa transformação, foi implantado um Sistema de Gestão Estratégica (SGE) para estruturar o planejamento, alinhar objetivos e apoiar a tomada de decisão (Energisa Rondônia, 2020).

Sistemas de gestão estratégica são cruciais para garantir disciplina no planejamento e acompanhamento de resultados, especialmente em ambientes regulados e de alta complexidade. A incorporação do ciclo “Plan-Do-Check-Act” (PDCA) ao SGE é um mecanismo central para a melhoria contínua, permitindo que os processos sejam planejados, executados, monitorados e ajustados. A importância dessa lógica é reforçada pela ABNT NBR ISO 9001:2015, que estabelece o monitoramento de indicadores e a atuação preventiva sobre não conformidades para a sustentabilidade dos resultados organizacionais (ABNT, 2015).

Do ponto de vista gerencial, a obtenção de melhorias sustentáveis em indicadores operacionais complexos, como o DEC e o FEC, não depende exclusivamente de investimentos em infraestrutura. Kaplan e Norton (1997) destacam que a tradução da estratégia em objetivos mensuráveis e o acompanhamento sistemático são condições fundamentais para resultados consistentes. Kerzner (2017) argumenta que organizações em ambientes regulados necessitam de estruturas formais de governança e controle para assegurar que investimentos e ações operacionais se convertam efetivamente em melhoria de desempenho. Assim, a adoção de sistemas estruturados de gestão estratégica, aliada a rotinas formais de acompanhamento e melhoria contínua, é essencial para a evolução desses indicadores.

Diante desse cenário, o presente trabalho justifica-se pela necessidade de compreender como a implementação de um Sistema de Gestão Estratégica impacta a qualidade do serviço de distribuição de energia elétrica. O objetivo deste estudo é analisar a evolução dos indicadores de continuidade DEC e FEC em uma distribuidora de energia elétrica localizada no Estado de Rondônia, considerando o período anterior e posterior à implantação de um Sistema de Gestão Estratégica, e compreender de que maneira as práticas estruturadas de gestão estratégica contribuíram para a melhoria do desempenho operacional observada nos últimos anos.

2. Material e Métodos

A presente pesquisa caracterizou-se como um estudo de caso, de natureza aplicada, com abordagem metodológica quantitativa e qualitativa. Adotou-se um delineamento ex post facto, de caráter observacional e sem intervenção direta. O estudo de caso permitiu a análise de fenômenos em seu contexto real (Yin, 2015), enquanto a abordagem quanti-qualitativa integrou dados numéricos e evidências textuais para uma compreensão ampliada do objeto de estudo (Creswell, 2014). O delineamento ex post facto baseou-se na análise de dados históricos, sem manipulação de variáveis (Gil, 2008).

A unidade de análise consistiu nos indicadores de continuidade do fornecimento de energia elétrica, especificamente a Duração Equivalente de Interrupção por Unidade Consumidora (DEC) e a Frequência Equivalente de Interrupção por Unidade Consumidora (FEC). O estudo concentrou-se em uma distribuidora de energia elétrica de grande porte, localizada no Estado de Rondônia, que atende aproximadamente 717 mil consumidores distribuídos em 52 municípios (Energisa Rondônia, 2025). O período de análise abrangeu os anos de 2010 a 2024, segmentado em pré-implantação do Sistema de Gestão Estratégica (2010–2018) e pós-implantação (2019–2024).

A coleta de dados ocorreu em duas etapas. Na primeira, foram coletados dados secundários referentes aos indicadores DEC e FEC, disponibilizados no portal oficial da Agência Nacional de Energia Elétrica (ANEEL). Esses dados históricos foram organizados em séries temporais para permitir a comparação do desempenho da concessionária antes e após a implantação do Sistema de Gestão Estratégica, ocorrida em 2019. Realizou-se também uma análise comparativa com uma distribuidora de energia elétrica do Estado do Tocantins, selecionada por similaridade geográfica, extensão de rede e perfil de atendimento.

A segunda etapa envolveu a coleta de dados qualitativos por meio de uma entrevista semiestruturada. O participante foi um gestor da organização estudada, selecionado por conveniência devido ao seu envolvimento direto com a gestão dos indicadores de continuidade. A escolha por uma amostra única justificou-se pelo caráter exploratório do estudo e pela restrição de acesso a informações estratégicas. A entrevista foi conduzida de forma assíncrona, utilizando mensagens eletrônicas via WhatsApp, e consistiu em nove questões abertas, com o objetivo de obter evidências sobre as práticas de gestão estratégica e seus impactos.

A análise dos dados quantitativos dos indicadores DEC e FEC foi realizada por meio de análise descritiva, empregando medidas de variação percentual e análise de tendência. Os dados foram organizados em séries temporais, permitindo a comparação do desempenho da concessionária em dois períodos distintos: antes e depois da implantação do Sistema de Gestão Estratégica, com o ano de 2019 estabelecido como marco temporal. Essa abordagem possibilitou a identificação de padrões de evolução dos indicadores ao longo do tempo e a contextualização do desempenho frente aos limites regulatórios da ANEEL.

Para a análise dos dados qualitativos, empregou-se a técnica de análise de conteúdo, com categorização temática das respostas obtidas na entrevista. Buscou-se identificar padrões e elementos relacionados às práticas de gestão estratégica, aos processos decisórios e à governança associada ao Sistema de Gestão Estratégica. A integração dos dados quantitativos e qualitativos visou a triangulação das informações, proporcionando uma compreensão mais abrangente sobre a relação entre a gestão estratégica e a evolução dos indicadores de continuidade.

A caracterização do Sistema de Gestão Estratégica (SGE) foi realizada com base nas informações obtidas na entrevista e na documentação organizacional. Descreveu-se a segmentação dos indicadores DEC e FEC em componentes operacionais distintos, detalhando sua caracterização operacional, forma de utilização e as áreas responsáveis pela gestão. Adicionalmente, foram delineadas as etapas do ciclo Plan-Do-Check-Act (PDCA) aplicadas ao acompanhamento dos indicadores de continuidade, desde o planejamento das metas até a avaliação dos resultados, conforme a estrutura de gestão da organização.

Em relação aos aspectos éticos, a identidade do gestor entrevistado foi preservada, garantindo o anonimato do participante. Ressalta-se que, por se tratar de um estudo observacional e ex post facto, não se buscou estabelecer relações de causalidade direta entre a implantação do Sistema de Gestão Estratégica e a melhoria dos indicadores. Reconheceu-se que outros fatores, como investimentos em infraestrutura e alterações regulatórias, poderiam ter influenciado os resultados observados.

3. Resultados e Discussão

A análise dos indicadores de continuidade, Duração Equivalente de Interrupção por Unidade Consumidora (DEC) e Frequência Equivalente de Interrupção por Unidade Consumidora (FEC), revelou uma evolução significativa no desempenho da distribuidora de energia elétrica em Rondônia. Os dados, obtidos de fontes públicas da ANEEL, permitiram uma observação detalhada do comportamento histórico desses indicadores, estabelecendo o ano de 2019 como marco para a implantação do novo modelo de gestão. Essa abordagem possibilitou comparar o desempenho antes e depois da adoção de um Sistema de Gestão Estratégica, fornecendo uma base robusta para a compreensão dos impactos gerenciais.

Comportamento dos indicadores de continuidade (DEC e FEC) ao longo do tempo

O histórico do indicador DEC no Estado de Rondônia, entre 2010 e 2024, demonstrou uma fase de relativa estabilidade e, em muitos momentos, um desempenho acima dos limites regulatórios estabelecidos pela ANEEL. Por exemplo, em 2010, o DEC apurado foi de 31,38 horas, enquanto o limite anual era de 36,32 horas. Contudo, em 2018, o indicador apurado atingiu 35,47 horas, superando o limite regulatório de 27,61 horas. Esse cenário anterior à privatização indicava desafios na manutenção da qualidade do serviço, podendo acarretar penalidades e outras sanções conforme o contrato de concessão (Brasil, 1995).

O ano de 2019, que sucedeu o processo de privatização da concessionária, foi um período de transição e reestruturação. Nesse intervalo, a organização implementou mudanças operacionais e organizacionais importantes, como a ampliação das equipes próprias e terceirizadas, a unificação do Centro de Operação e a padronização dos processos de gestão. Essas ações iniciais, juntamente com aprimoramentos nos processos de apuração dos indicadores, contribuíram para que os dados passassem a refletir de forma mais fidedigna a experiência do consumidor (Energisa Rondônia, 2020).

A partir de 2020, observou-se uma redução expressiva no DEC, que passou de 48,57 horas em 2019 para 35,70 horas em 2020. Embora o indicador ainda estivesse acima do limite regulatório de 27,59 horas naquele ano, o que pode ser parcialmente atribuído aos desafios impostos pela pandemia de COVID-19, essa queda marcou o início de uma trajetória de melhoria. Nos anos subsequentes, a evolução foi ainda mais notável, com o DEC se mantendo consistentemente dentro dos limites regulatórios: 25,95 horas em 2021 (limite de 27,45), 22,83 horas em 2022 (limite de 27,01), 21,13 horas em 2023 (limite de 27,33) e 20,69 horas em 2024 (limite de 26,35), evidenciando uma melhoria gradual e sustentada.

Esse comportamento de melhoria contínua do DEC pode ser associado à implementação de práticas de gestão estruturada. Kaplan e Norton (1997) enfatizam que a tradução da estratégia em objetivos mensuráveis e o acompanhamento sistemático são essenciais para a obtenção de resultados consistentes. A evolução observada na distribuidora sugere que a adoção de mecanismos formais de planejamento e controle, integrados ao Sistema de Gestão Estratégica, foi um fator determinante para o aprimoramento progressivo do desempenho operacional, alinhando as ações da empresa às metas de qualidade do serviço.

O indicador FEC, que mede a frequência média de interrupções, apresentou um comportamento semelhante ao DEC. Nos anos anteriores à privatização, o FEC também se manteve relativamente estável e, em alguns períodos, acima dos limites regulatórios. Por exemplo, em 2013, o FEC apurado foi de 32,5 interrupções, superando o limite de 27,5 interrupções. Em 2019, o FEC registrou uma elevação para 23,4 interrupções, em comparação com 16,7 interrupções em 2018, um fenômeno atribuído principalmente às melhorias nos processos de apuração dos indicadores, que passaram a refletir com mais precisão a realidade operacional.

A partir de 2020, o FEC demonstrou uma redução contínua e significativa, passando a operar dentro dos limites regulatórios. Em 2020, o FEC apurado foi de 17,2 interrupções, abaixo do limite de 18,9 interrupções. Essa tendência de queda se manteve nos anos seguintes, com 11,4 interrupções em 2021 (limite de 18,8), 8,7 interrupções em 2022 (limite de 18,5), 8,0 interrupções em 2023 (limite de 18,8) e 7,8 interrupções em 2024 (limite de 17,5). A análise conjunta dos indicadores DEC e FEC sugere avanços notáveis na qualidade do fornecimento de energia elétrica, uma vez que ambos refletem dimensões complementares da continuidade do serviço: a duração e a frequência das interrupções, respectivamente.

Os resultados obtidos neste estudo estão em consonância com a literatura que aborda a qualidade do fornecimento de energia elétrica. Filardi, Assis e Moraes (2022) apontam que a melhoria dos indicadores de continuidade é resultado da combinação entre investimentos estruturais e a adoção de práticas gerenciais mais eficientes. A evolução observada na distribuidora de Rondônia, após a reestruturação gerencial e a implantação do SGE, reforça a importância da gestão estratégica na melhoria do desempenho operacional em ambientes regulados, onde a disciplina e o controle são cruciais para o cumprimento das metas.

Desempenho frente aos limites regulatórios da ANEEL

A avaliação do desempenho da concessionária em relação aos limites regulatórios da ANEEL é fundamental para compreender a qualidade do serviço. Esses limites, definidos no Módulo 8 do PRODIST, são parâmetros oficiais que visam induzir a melhoria contínua do fornecimento de energia elétrica (ANEEL, 2022). Historicamente, nos anos anteriores à privatização, a distribuidora de Rondônia frequentemente violava esses limites, o que evidenciava dificuldades estruturais na manutenção da qualidade do serviço e a necessidade de intervenções gerenciais.

Após a implantação do novo modelo de gestão, observou-se uma mudança progressiva no comportamento dos indicadores. A partir de 2021, tanto o DEC quanto o FEC passaram a se manter consistentemente dentro dos limites regulatórios estabelecidos. Essa aderência aos limites indica avanços significativos no controle operacional e na gestão dos processos relacionados à continuidade do fornecimento, refletindo a eficácia das novas práticas de gestão estratégica implementadas pela organização. A capacidade de atender a essas diretrizes regulatórias não se baseia apenas na existência das normas, mas também na estrutura interna de gestão da concessionária.

Esse resultado reforça o papel dos instrumentos regulatórios como indutores de melhoria contínua, conforme previsto no PRODIST. A capacidade de uma organização em ambientes regulados de atender consistentemente aos limites regulatórios depende da existência de diretrizes e de uma estrutura interna de gestão robusta. Kerzner (2017) argumenta que mecanismos formais de controle e governança são essenciais para transformar exigências externas em resultados operacionais efetivos. Assim, a aderência recente aos limites regulatórios pode ser interpretada como uma combinação da pressão regulatória e do amadurecimento das práticas de gestão da distribuidora.

Análise comparativa dos indicadores de continuidade (DEC e FEC): comparação com o Estado do Tocantins

Para contextualizar o desempenho da concessionária, realizou-se uma análise comparativa com uma distribuidora do Estado do Tocantins, selecionada por suas características estruturais semelhantes, como similaridade populacional, extensão territorial e predominância de áreas atendidas fora dos grandes centros urbanos. Essa comparação, um “benchmark” regional, permitiu avaliar o desempenho relativo e identificar tendências que transcendem fatores puramente locais, focando na eficácia das práticas de gestão. Os dados consolidados dos indicadores DEC e FEC de todas as distribuidoras da Região Norte, utilizados como base para essa comparação, estão detalhados nos apêndices do trabalho original, garantindo a transparência das informações.

No período anterior a 2019, Rondônia apresentou valores de DEC sistematicamente superiores aos do Tocantins. Entre 2015 e 2018, o DEC em Rondônia variou aproximadamente entre 32 e 41 horas, enquanto o Tocantins registrou valores mais favoráveis, situados entre 23 e 28 horas. Essa diferença consistente evidenciava um desempenho inferior da distribuidora de Rondônia em relação ao seu par comparável, indicando a necessidade de melhorias substanciais na gestão da continuidade do fornecimento de energia elétrica.

A partir de 2019, ano de transição, observou-se uma redução progressiva do DEC em Rondônia. Entre 2020 e 2024, o indicador passou de 35,7 horas para 20,7 horas, representando uma redução superior a 40% no período. Esse movimento reduziu significativamente a distância em relação ao Tocantins, que manteve valores relativamente estáveis ao longo do mesmo intervalo, indicando uma convergência gradual dos desempenhos. Essa aproximação sugere que as melhorias em Rondônia não são apenas reflexo de fatores estruturais ou geográficos, mas também da eficácia das novas práticas de gestão.

De forma complementar, o indicador FEC em Rondônia também apresentou valores superiores aos do Tocantins historicamente, especialmente antes de 2019. Entre 2015 e 2018, o FEC em Rondônia variou entre 16,7 e 30,3 interrupções, enquanto o Tocantins demonstrou um desempenho mais consistente, com valores entre 9,4 e 17,3 interrupções. Essa disparidade reforçava a percepção de que a distribuidora de Rondônia enfrentava maiores desafios na gestão da frequência das interrupções, impactando a qualidade do serviço percebida pelos consumidores.

A partir de 2020, ocorreu uma redução expressiva e contínua do FEC em Rondônia, que passou de 17,2 interrupções para 7,8 interrupções em 2024, representando uma diminuição aproximada de 55% no período. Nos anos mais recentes, observou-se uma aproximação significativa dos valores de Rondônia em relação ao Tocantins. Essa convergência sugere que a melhoria do desempenho não está associada apenas a fatores estruturais ou geográficos, mas também à adoção de práticas gerenciais mais eficientes, alinhando-se à perspectiva de Kaplan e Norton (1997) sobre a importância de alinhar estratégia, execução e monitoramento para um desempenho superior.

Evidências organizacionais da gestão estratégica aplicada

A melhoria observada nos indicadores de continuidade está diretamente associada à adoção de práticas estruturadas de gestão estratégica, integradas à rotina organizacional. A implantação do Sistema de Gestão Estratégica (SGE) permitiu à organização estruturar o planejamento, o acompanhamento e a avaliação sistemática dos resultados operacionais. Isso promoveu maior clareza nas responsabilidades de cada área e um alinhamento eficaz entre os níveis estratégico e operacional, garantindo que as ações estivessem direcionadas para os objetivos de melhoria da qualidade do serviço.

Uma das principais evidências da aplicação do SGE é a segmentação dos indicadores DEC e FEC em componentes operacionais distintos, o que permite um controle direcionado das causas das interrupções e a atribuição clara de responsabilidades. O indicador é dividido em DEC/FEC de distribuição não programado, DEC de distribuição programado e DEC de transmissão, assegurando que nenhuma parcela do indicador permaneça sem um responsável direto. Essa segmentação detalhada facilita a identificação de problemas e a implementação de ações corretivas específicas para cada tipo de interrupção.

O DEC de distribuição não programado, por exemplo, está associado a desligamentos emergenciais decorrentes de falhas na rede elétrica e é gerenciado pelas supervisões de equipes de campo. Esse indicador é subdividido entre polos distribuídos em todo o Estado de Rondônia, o que permite uma melhor distribuição das responsabilidades e uma atuação mais ágil. Já o DEC de distribuição programado refere-se a desligamentos planejados para manutenções preventivas e obras de melhoria, sendo controlado pela área de pré-operação, que coordena essas intervenções para minimizar o impacto aos consumidores.

O DEC de transmissão, por sua vez, contempla interrupções decorrentes de falhas em linhas de transmissão e subestações, sob responsabilidade do departamento de manutenção de subestações e linhas. Essa estrutura de governança contribui para a atuação preventiva e para a redução dos impactos ao consumidor, ao garantir que cada segmento da rede tenha um responsável claro e processos definidos para a gestão da continuidade. A clareza nas responsabilidades é um pilar fundamental para a eficácia do SGE.

Outro ponto fundamental é a integração do plano de negócios ao processo de definição das metas de continuidade. O planejamento ocorre de forma antecipada, com um horizonte de três anos, no qual são estabelecidas as metas globais de DEC e FEC. Essas metas consideram o histórico de desempenho, os limites regulatórios da ANEEL e os investimentos previstos. As metas globais são definidas antes do início do exercício anual e servem de base para o desdobramento estratégico da organização, garantindo que todos os níveis estejam alinhados com os objetivos de longo prazo.

O desdobramento das metas ocorre por meio do Balanced Scorecard (BSC), no qual cada gestor recebe a responsabilidade por uma parcela específica dos indicadores de continuidade, de acordo com sua área de atuação. Supervisores de campo são responsáveis pelo DEC/FEC não programado de sua localidade, a pré-operação pelo DEC/FEC programado e o departamento de transmissão pelo DEC/FEC de transmissão. Essa abordagem garante que as metas estratégicas sejam traduzidas em objetivos operacionais mensuráveis e que cada nível da organização contribua para o atingimento dos resultados globais.

A execução e o acompanhamento dos indicadores são realizados por meio de um ciclo estruturado de gestão, que sintetiza as etapas desde o planejamento até a avaliação dos resultados. Na etapa de Planejar, a alta gestão define as metas globais de DEC e FEC no Plano de Negócios, com horizonte de três anos, respeitando os limites regulatórios. Em seguida, os gestores operacionais desdobram essas metas nos BSCs, segmentando-as por origem e localidade de responsabilidade, garantindo a capilaridade da estratégia.

Na etapa de Executar, os departamentos de Operação, Construção e Manutenção da Distribuição, Transmissão e Subestações implementam as ações operacionais. Isso inclui manutenções preventivas, obras de melhoria, automação da rede de distribuição, construção de subestações e linhas, e capacitação das equipes próprias e terceiras. Essas ações são a materialização dos planos estratégicos, visando a melhoria direta dos indicadores de continuidade.

A etapa de Monitorar (Check) envolve o acompanhamento periódico dos indicadores. Os gestores e áreas técnicas realizam a atualização mensal dos indicadores DEC e FEC no SGE, permitindo a visualização do desempenho consolidado e por segmentação. Além disso, supervisores, coordenadores e áreas técnicas realizam o monitoramento diário por meio das Reuniões Técnicas Operacionais (RTO) para discutir e refletir sobre as principais ocorrências do dia anterior, garantindo uma resposta rápida a desvios.

O monitoramento de curto prazo, realizado nas Reuniões Técnicas Operacionais (RTO), analisa os principais eventos do dia anterior, mapeando oportunidades e definindo planos de ação imediatos para evitar reincidências. As Reuniões Semanais Operacionais (RSO) analisam os indicadores de continuidade de forma recorrente, e quando alguma segmentação do DEC ou FEC apresenta desempenho fora da meta, são definidos planos de ação e atividades corretivas com responsáveis e prazos estabelecidos. Boas práticas operacionais também são discutidas e registradas, fortalecendo o aprendizado organizacional.

As Reuniões Mensais Operacionais (RMO) promovem uma avaliação mais ampla dos indicadores de continuidade, com a participação da diretoria. Nesses encontros, os resultados de DEC e FEC, segmentados por origem e responsabilidade, são analisados de forma estratégica, permitindo ajustes de curto a longo prazo e decisões relacionadas à priorização de recursos e ações estruturais. Esse acompanhamento reforça o controle gerencial e assegura a aderência às metas estabelecidas no plano de negócios, garantindo que a estratégia seja continuamente revisada e ajustada.

O fechamento do ciclo (Act) ocorre ao final do exercício anual, quando o desempenho dos gestores é avaliado por meio do BSC. O atingimento das metas relacionadas aos indicadores de continuidade compõe a avaliação global dos gestores, associada a mecanismos de reconhecimento e reforçando a cultura organizacional orientada a resultados. Dessa forma, o ciclo de gestão evidencia a integração entre planejamento, desdobramento estratégico, execução, monitoramento contínuo e avaliação final, consolidando um sistema robusto de gestão de desempenho.

Em síntese, as evidências organizacionais indicam que a melhoria dos indicadores DEC e FEC decorre da adoção de um sistema integrado de gestão estratégica. Nele, metas são definidas antecipadamente, responsabilidades são claramente atribuídas e os resultados são acompanhados de forma sistemática. O SGE atua como um mecanismo de governança de projetos, orientando a priorização de investimentos, o acompanhamento de iniciativas estruturantes e a geração de benefícios associados. Esses achados corroboram os princípios da gestão orientada a resultados, nos quais o monitoramento contínuo de indicadores e a atuação sobre desvios são essenciais para a melhoria do desempenho (ABNT, 2015), e reforçam a perspectiva de Kaplan e Norton (1997) sobre a importância do desdobramento da estratégia em ações operacionais por meio de ferramentas como o BSC.

Evidências qualitativas: percepção gerencial sobre os resultados obtidos

A entrevista semiestruturada com um gestor da organização, supervisor de qualidade do serviço com 29 anos de idade e 7 anos na empresa, complementou a análise quantitativa. Sua atuação está diretamente relacionada à liderança do processo de apuração e conformidade dos indicadores DEC e FEC, com foco no cumprimento dos procedimentos regulatórios e na otimização contínua dos resultados. O gestor destacou seu papel de articulação entre as áreas envolvidas, promovendo o engajamento dos responsáveis na identificação de oportunidades e na construção de soluções para a melhoria do desempenho, evidenciando a importância da liderança na gestão de indicadores.

No que se refere às rotinas de gestão adotadas após o início da concessão, o entrevistado ressaltou a importância da padronização dos processos de apuração. Ele enfatizou que a totalidade do processo passou a ser realizada dentro dos sistemas corporativos, o que contribuiu para maior confiabilidade, rastreabilidade e transparência dos dados. Essa mudança reforçou a disciplina operacional e reduziu riscos associados a inconsistências na apuração dos indicadores, garantindo que as informações utilizadas para a tomada de decisão fossem precisas e atualizadas.

Quanto ao desdobramento das metas estratégicas, o gestor confirmou que os objetivos relacionados aos indicadores de continuidade são definidos previamente no plano de negócios do ciclo e, posteriormente, desdobrados nos Balanced Scorecards (BSC) até o nível de supervisão. Cada gestor passa a responder por uma parcela específica de contribuição ao resultado global, reforçando o alinhamento entre planejamento estratégico e execução operacional. Essa estrutura garante que as metas sejam compreendidas e perseguidas em todos os níveis da organização, desde a alta gestão até as equipes de campo.

O entrevistado também destacou iniciativas estruturais que tiveram impacto significativo nos indicadores DEC e FEC, ressaltando que os resultados observados são fruto de um conjunto de investimentos de grande porte, superiores a quatro bilhões de reais. Entre os projetos mais relevantes, foram mencionados a desativação de usinas térmicas com interligação de carga ao Sistema Interligado Nacional (SIN), a automação das redes de distribuição com instalação de religadores e a internalização de equipes operacionais. Essas ações promoveram maior qualificação técnica e melhoria na qualidade do atendimento em campo, corroborando a análise quantitativa da redução gradual e sustentada dos indicadores.

Em relação ao acompanhamento dos indicadores, foi ressaltado que a organização adota práticas de gestão à vista, utilizando relatórios em ferramentas de Business Intelligence, planilhas e painéis informativos. Contudo, o gestor enfatizou que tais instrumentos, por si só, não garantem bons resultados, sendo imprescindível a existência de ritos formais de acompanhamento. Nesse contexto, foram destacadas as reuniões periódicas, como as reuniões técnicas operacionais diárias (RTO), reuniões semanais operacionais (RSO) e reuniões mensais operacionais (RMO), como elementos fundamentais para transformar informação em decisão e ação, promovendo uma cultura de responsabilidade e melhoria contínua.

Questionado sobre a sustentabilidade dos ganhos obtidos, o entrevistado afirmou que os resultados alcançados não se configuram como efeitos pontuais, mas como ganhos sustentáveis, evidenciados por um ciclo contínuo de melhoria ao longo de aproximadamente sete anos. Entre os fatores críticos de sucesso, foram mencionados a mudança de mentalidade da liderança e das equipes, o aporte de recursos financeiros, a internalização de equipes, a automação das redes e a ampliação e reforma de subestações. Esses elementos reforçam a relação entre gestão estratégica, investimentos estruturais e desempenho operacional, demonstrando uma abordagem integrada para a qualidade do serviço.

Por fim, o entrevistado destacou como principal lição aprendida a importância da gestão diária das oportunidades, ressaltando que atrasos na tomada de decisão em nível tático podem gerar impactos relevantes nos indicadores. Como prioridades para os próximos ciclos, foram apontadas a ampliação da instalação de religadores automatizados, a intensificação das atividades de poda e limpeza de faixa e a instalação de espaçadores em média tensão em pontos críticos, ações alinhadas à lógica de prevenção e mitigação de interrupções. Essas prioridades refletem um compromisso contínuo com a melhoria operacional e a qualidade do serviço.

De forma geral, as evidências qualitativas obtidas por meio da entrevista reforçam os achados quantitativos deste estudo, indicando que a melhoria dos indicadores de continuidade decorre da combinação entre gestão estratégica estruturada, disciplina operacional e investimentos direcionados. As percepções do gestor evidenciam a importância da gestão diária, do desdobramento de metas e do acompanhamento sistemático, aspectos alinhados aos fundamentos do ciclo PDCA e à abordagem de gestão orientada a resultados proposta pela ABNT NBR ISO 9001:2015. Dessa forma, consolida-se a relação entre práticas gerenciais estruturadas e a melhoria do desempenho dos indicadores de continuidade, respondendo ao objetivo do estudo de analisar a evolução dos indicadores e compreender como as práticas de gestão estratégica contribuíram para essa melhoria.

4. Conclusão

O presente estudo buscou analisar a evolução dos indicadores de continuidade DEC e FEC em uma distribuidora de energia elétrica em Rondônia, examinando os períodos anterior e posterior à implantação de um Sistema de Gestão Estratégica, e compreender como as práticas de gestão contribuíram para o desempenho operacional. Verificou-se uma redução significativa e sustentada dos indicadores de Duração Equivalente de Interrupção por Unidade Consumidora (DEC) e Frequência Equivalente de Interrupção por Unidade Consumidora (FEC) a partir de 2020. Essa melhoria progressiva levou os indicadores a operarem consistentemente dentro dos limites regulatórios da ANEEL e a convergirem com os benchmarks regionais. Observou-se que a adoção de um Sistema de Gestão Estratégica, que incluiu o desdobramento de metas via Balanced Scorecard, a segmentação detalhada dos indicadores por origem e responsabilidade, e a institucionalização de rotinas formais de acompanhamento baseadas no ciclo PDCA, foi fundamental. Tais práticas, aliadas a investimentos substanciais em infraestrutura e à internalização de equipes, promoveram a disciplina operacional e a capacidade de resposta a desvios, consolidando ganhos de desempenho ao longo de aproximadamente sete anos. A principal contribuição do trabalho reside em evidenciar que a integração entre planejamento estratégico, execução e controle sistemático é um fator determinante para a melhoria contínua da qualidade do serviço em ambientes altamente regulados, oferecendo subsídios gerenciais para o setor elétrico.

Contudo, o estudo possui limitações decorrentes de sua natureza de caso único, o que restringe a generalização dos resultados para outras distribuidoras. Adicionalmente, a análise qualitativa baseou-se em uma entrevista por conveniência, o que pode ter limitado a diversidade de percepções sobre o fenômeno investigado. Sugere-se que pesquisas futuras ampliem a análise para outras concessionárias, possibilitando comparações mais abrangentes e aprofundem a investigação sobre o impacto individual de diferentes práticas de gestão nos indicadores de continuidade, a fim de refinar a compreensão dos mecanismos mais eficazes para a sustentabilidade do desempenho operacional.

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Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

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