Gean Almeida Silva; Ana Paula Dário Zocca

DOI: 10.22167/2675-6528-202600842

Artigo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Resumo

O trabalho remoto, especialmente em contextos que envolvem alta mobilidade geográfica, tem apresentado desafios relevantes para a gestão de pessoas e para a manutenção do engajamento dos colaboradores. Nesse contexto, o estudo teve como objetivo avaliar a percepção dos funcionários de uma empresa de lubrificantes acerca dos fatores que influenciam o engajamento de equipes remotas, identificando oportunidades de melhoria e propondo ações que contribuam para fortalecer esse engajamento. A pesquisa caracterizou-se como exploratória, aplicada e de abordagem mista, sendo conduzida por meio da análise de dados da pesquisa de engajamento organizacional (Q12) realizada em maio de 2024, com 1.815 respondentes, e da aplicação de questionário qualitativo junto a sete colaboradores de um departamento analisado. Os resultados indicaram que, embora o nível de engajamento do departamento tenha sido superior à média da organização, foram identificadas fragilidades relacionadas à disponibilidade de recursos, à integração entre equipes, à consistência das práticas de feedback e desenvolvimento, ao alinhamento com o propósito organizacional e à clareza de expectativas. A análise evidenciou que tais fatores associaram-se, principalmente, à forma como as práticas organizacionais foram operacionalizadas no contexto de trabalho remoto com alta mobilidade. Concluiu-se que a adaptação dessas práticas às especificidades desse modelo de trabalho é fundamental para o fortalecimento do engajamento e da experiência dos colaboradores, com a proposição de ações para o departamento analisado e potencial aplicação em contextos similares.

Palavras-chave: Clima organizacional; Gallup Q12; Satisfação.

1. Introdução

O trabalho remoto, caracterizado pela execução de atividades laborais fora do ambiente físico tradicional da organização e viabilizado por tecnologias digitais, tem se consolidado como um modelo de atuação profissional de crescente relevância (Ferrara et al., 2022). No Brasil, essa modalidade já abrange uma parcela significativa da força de trabalho, com estimativas indicando que 17,8% dos profissionais possuem potencial para operar remotamente (Filho et al., 2022). Essa expansão, contudo, traz consigo desafios complexos para a gestão de pessoas, especialmente em equipes que operam com alta mobilidade geográfica.

Para trabalhadores remotos, particularmente aqueles com frequentes deslocamentos, surgem obstáculos como o aumento da jornada de trabalho, a transferência de custos operacionais aos funcionários, e a emergência de sentimentos de solidão e de falta de pertencimento à organização (Silva e Maximiano, 2021). Tais fatores podem comprometer a experiência do colaborador e, consequentemente, seu engajamento. A relevância de abordar esses desafios reside no fato de que colaboradores engajados representam um diferencial competitivo fundamental para as organizações (Tuin et al., 2020).

O engajamento no trabalho é definido por Schaufeli et al. (2002) como um estado mental positivo e satisfatório, caracterizado por vigor, dedicação e absorção. Diferentemente de uma satisfação momentânea, o engajamento é uma condição mais persistente e abrangente de conexão com o trabalho. Para compreender esse estado psicológico, as teorias de motivação oferecem um arcabouço valioso, elucidando como as necessidades individuais influenciam o envolvimento do trabalhador com suas atividades e com a organização.

Nesse contexto, a hierarquia das necessidades de Maslow, conforme explorada por Silva (2023), é um referencial útil. Ela organiza as necessidades humanas em níveis fisiológicos, de segurança, sociais, de estima e de autorrealização. No ambiente corporativo, Almeida et al. (2019) estabelecem paralelos, indicando que fatores como flexibilidade de horário (fisiológica), estabilidade no emprego (segurança), qualidade das relações (social), reconhecimento (estima) e autonomia (autorrealização) são cruciais. No trabalho remoto, o isolamento, a instabilidade de rotinas e a falta de reconhecimento podem afetar diretamente essas necessidades, impactando o engajamento.

A complexidade do engajamento de trabalhadores remotos é vasta, com Choudhary e Jain (2025) identificando 45 fatores influenciadores, agrupados em recursos organizacionais, demandas e aspectos individuais. Essa multiplicidade de elementos sublinha a necessidade de abordagens multifacetadas. Para mensurar esse fenômeno, diversas metodologias são empregadas, sendo a pesquisa Gallup Q12 uma das mais difundidas globalmente. A Gallup Q12, embora avalie condições que se relacionam com a satisfação, foca especificamente nos indicadores de engajamento, que representam uma forma mais ativa de bem-estar no trabalho (Schaufeli et al., 2002).

Apesar da importância reconhecida do engajamento e da existência de arcabouços teóricos e metodológicos, há uma lacuna na compreensão de como as práticas organizacionais são efetivamente operacionalizadas e percebidas por equipes remotas com alta mobilidade geográfica. As especificidades desse modelo de trabalho podem gerar fragilidades que, mesmo em cenários de engajamento geral positivo, comprometem a experiência do colaborador e a sustentabilidade desse engajamento a longo prazo. A justificativa para este estudo reside na necessidade de investigar essas particularidades, visando aprimorar as estratégias de gestão de pessoas para esse contexto.

Diante desse cenário, este estudo teve como objetivo avaliar a percepção dos funcionários de uma empresa de lubrificantes acerca dos fatores que influenciam o engajamento de equipes remotas, identificando oportunidades de melhoria e propondo ações que contribuam para fortalecer esse engajamento.

2. Material e Métodos

Este estudo caracterizou-se como uma pesquisa exploratória e aplicada, adotando uma abordagem mista que integrou métodos quantitativos e qualitativos. A natureza exploratória buscou aprofundar a compreensão de um fenômeno complexo, enquanto a abordagem aplicada visou gerar conhecimentos úteis para a intervenção prática. A investigação foi realizada no contexto de uma empresa brasileira de grande porte do segmento de lubrificantes, que opera com presença nacional e internacional e conta com aproximadamente 2.000 colaboradores. O objeto empírico da pesquisa foi a percepção dos funcionários de um departamento específico, composto por oito profissionais que atuam em regime de trabalho remoto com alta mobilidade geográfica no atendimento a clientes.

A pesquisa foi conduzida em duas etapas complementares, visando uma análise multifacetada do engajamento. A primeira etapa, de caráter quantitativo, baseou-se em pesquisa documental, enquanto a segunda, de natureza qualitativa, envolveu a coleta de dados primários. Essa combinação metodológica permitiu não apenas mensurar o engajamento, mas também compreender as nuances e os fatores explicativos subjacentes às percepções dos colaboradores, alinhando-se ao objetivo de identificar oportunidades de melhoria.

A etapa quantitativa utilizou dados secundários provenientes da pesquisa de engajamento organizacional Gallup Q12, aplicada institucionalmente em maio de 2024. O instrumento Gallup Q12 é composto por 12 itens que avaliam diferentes dimensões do engajamento no trabalho, além de uma questão (Q00) que mensura a satisfação geral com a empresa. As respostas foram coletadas por meio de uma escala de concordância de cinco pontos, e a aplicação contou com a participação de 1.815 respondentes de toda a organização.

Para a análise quantitativa, realizou-se um recorte nos resultados consolidados do departamento estudado, que incluía os oito profissionais remotos. Os dados foram comparados com as médias dos itens do Q12 para o conjunto da organização e com referenciais externos da Gallup, apresentados em percentis. Foram calculadas as diferenças entre os resultados do departamento, da organização e dos referenciais externos, o que permitiu identificar os itens com desempenho relativamente inferior e, assim, priorizá-los para aprofundamento na etapa qualitativa.

A etapa qualitativa consistiu na aplicação de um questionário anônimo a sete dos oito colaboradores do departamento analisado. Os participantes foram selecionados por terem participado da pesquisa institucional e por permanecerem na organização no momento da coleta, garantindo a relevância de suas percepções. O questionário foi estruturado com base nos itens críticos identificados na análise quantitativa, buscando captar percepções detalhadas relacionadas a necessidades, desafios e oportunidades de melhoria específicas do contexto de trabalho remoto.

Os dados coletados na etapa qualitativa foram submetidos à análise interpretativa de conteúdo. Essa técnica foi empregada para identificar padrões, relações e fatores explicativos associados aos resultados quantitativos, com base na literatura sobre engajamento no trabalho. A análise buscou compreender as causas subjacentes às percepções dos colaboradores, sem quantificar ou categorizar os achados, mas sim descrever as temáticas emergentes.

A integração dos achados quantitativos e qualitativos foi realizada para fornecer uma compreensão holística dos fatores que influenciam o engajamento no contexto de trabalho remoto com alta mobilidade. Essa abordagem permitiu relacionar os dados numéricos com as experiências e percepções dos colaboradores, visando subsidiar a proposição de ações de melhoria coerentes com o objetivo do estudo. Todos os procedimentos foram conduzidos com a garantia do anonimato dos participantes na etapa qualitativa, assegurando a confidencialidade das informações coletadas.

3. Resultados e Discussão

A análise dos resultados da pesquisa de engajamento organizacional, realizada com 1.815 respondentes, e dos dados qualitativos coletados junto a sete colaboradores do departamento de engenharia de uma empresa de lubrificantes, revelou percepções cruciais sobre os fatores que influenciam o engajamento em equipes remotas com alta mobilidade geográfica. Os achados indicaram que, embora o nível de engajamento do departamento fosse superior à média da organização, foram identificadas fragilidades específicas em dimensões que impactam a experiência do colaborador e a sustentabilidade desse engajamento ao longo do tempo. A investigação aprofundada permitiu compreender as nuances dessas fragilidades, que se manifestam na operacionalização das práticas organizacionais nesse contexto particular.

Inicialmente, a comparação dos resultados gerais de satisfação e engajamento do departamento com a média da organização e com referenciais externos da Gallup forneceu um panorama abrangente. Verificou-se que o engajamento médio do departamento (4,10) foi superior ao observado na organização como um todo (3,99), com um delta positivo de 0,11. Por outro lado, a satisfação geral (Q00) apresentou valores praticamente equivalentes entre o departamento (4,00) e a empresa (4,02), com um delta de –0,02. Essa diferença positiva no engajamento, mesmo com satisfação similar, sugere que os colaboradores podem estar engajados com o trabalho e seu desempenho, apesar de possíveis insatisfações com aspectos mais amplos como salário ou processos organizacionais, conforme a metodologia Gallup (Harter et al., 2009).

Q02: Materiais e equipamentos

O item Q02, que avalia a disponibilidade de materiais e equipamentos adequados para a realização do trabalho, apresentou um desempenho inferior tanto em relação à média da organização (3,75 versus 4,05) quanto aos referenciais externos da Gallup, situando-se no percentil 20. Essa baixa pontuação indicou uma fragilidade relevante no departamento analisado. A investigação qualitativa revelou que a percepção de inadequação não se restringe apenas a equipamentos físicos, mas abrange também limitações no acesso à informação, na organização de processos e na qualidade do suporte interno. Os colaboradores relataram dificuldades no compartilhamento de documentos técnicos, a necessidade de ferramentas de gestão mais ágeis e desafios na disponibilidade individual de certos equipamentos, como boroscópios portáteis e celulares com melhor capacidade.

Esses achados sugerem que a questão no Q02 vai além do fornecimento de recursos tangíveis, envolvendo aspectos estruturais e organizacionais que impactam diretamente a execução do trabalho. Essa limitação combinada de hardware, software e humanware, conforme a abordagem da Gallup (2022), é potencializada pelas características do trabalho remoto com alta mobilidade. Sob a ótica do modelo Job Demands–Resources (JD-R), a insuficiência desses recursos tende a aumentar as demandas do trabalho, exigindo maior esforço físico, cognitivo e emocional dos colaboradores (Bakker e Demerouti, 2007). Estudos de Lima (2025) e Mahesh (2024) corroboram essa interpretação, apontando que a falta de suporte técnico e as dificuldades de colaboração e comunicação são barreiras significativas para o engajamento em modelos de trabalho remoto.

Para mitigar essas fragilidades, foram propostas ações específicas. Primeiramente, sugere-se o estabelecimento de rotinas com o departamento para verificar a disponibilidade e utilização dos recursos, além de identificar novas demandas. Em segundo lugar, é fundamental comunicar de forma transparente quando os recursos não puderem ser disponibilizados devido a políticas da companhia. Adicionalmente, deve-se assegurar que a equipe conheça os canais de suporte e possua interface com outros departamentos para apresentar solicitações com segurança. Por fim, a criação de agendas com os departamentos que proporcionam suporte pode fomentar a interação entre as áreas, otimizando o fluxo de informações e a organização dos materiais essenciais para garantir eficiência e qualidade no atendimento ao cliente.

Q09: Comprometimento dos colegas de trabalho

O item Q09, que avalia o comprometimento dos colegas de trabalho com a qualidade, apresentou desempenho inferior à média da organização (4,00 versus 4,10) e posicionou-se em um quartil inferior na comparação com a base de dados global da Gallup, indicando uma fragilidade na percepção de comprometimento coletivo. A análise qualitativa revelou que, embora os colaboradores reconheçam um elevado nível de comprometimento dentro do próprio time de engenharia, há percepções de desalinhamento e lacunas de preparo técnico em outras áreas da organização, especialmente nas interfaces com equipes comerciais e operacionais. Destacou-se a necessidade de maior envolvimento dessas áreas nas atividades de campo e de uma comunicação mais efetiva sobre o valor gerado pelas atividades técnicas realizadas.

Esses achados indicam que o desempenho inferior neste item não está associado à falta de comprometimento individual dentro do departamento, mas sim a uma percepção de inconsistência no nível de engajamento, preparo técnico e alinhamento entre equipes interdependentes. Essa limitação está intrinsecamente ligada à integração organizacional, que impacta diretamente a percepção de qualidade coletiva do trabalho. A literatura reforça que o desempenho individual e o engajamento estão fortemente associados à qualidade das relações interpessoais e ao funcionamento das equipes (Arifin, 2024; Tran et al., 2018). Em contextos de alta interdependência, o desalinhamento ou diferentes níveis de comprometimento podem gerar frustração e sobrecarga, reduzindo o engajamento coletivo.

No contexto do trabalho remoto, esse desafio é intensificado pela menor frequência de interações presenciais, o que dificulta o alinhamento entre equipes e a construção de uma visão compartilhada sobre padrões de qualidade e responsabilidades. Limitações na comunicação, na integração entre áreas e na compreensão do papel de cada equipe podem comprometer a percepção de comprometimento coletivo. Para endereçar esses pontos, foram propostas ações como a promoção de capacitações conjuntas entre equipes técnicas, operacionais e comerciais, focando na compreensão do papel de cada área na geração de valor ao cliente. Além disso, sugere-se o estabelecimento de objetivos e metas compartilhadas entre as equipes, reforçando a interdependência e a responsabilidade coletiva pelos resultados.

Outras ações incluem agregar equipes operacionais e internas em reuniões com clientes para promover maior envolvimento e compreensão do impacto das entregas. É fundamental reconhecer e valorizar comportamentos colaborativos por meio de práticas formais e informais de reconhecimento, incentivando atitudes alinhadas ao trabalho em equipe e ao comprometimento coletivo. Por fim, estimular a corresponsabilização nas entregas, definindo papéis e responsabilidades de forma clara em projetos interdepartamentais, pode reduzir a percepção de sobrecarga concentrada em determinadas equipes e melhorar a comunicação do valor gerado pelas atividades técnicas junto ao cliente, bem como o engajamento de outras equipes em projetos de maior impacto.

Q11: Conversas sobre progresso e desenvolvimento

O item Q11, referente às conversas sobre progresso e desenvolvimento nos últimos seis meses, apresentou desempenho inferior à média da organização (4,00 versus 4,08), indicando uma oportunidade de melhoria nas práticas de acompanhamento de desempenho e desenvolvimento profissional no departamento. A análise qualitativa revelou que, embora existam iniciativas estruturadas, como agendas formais e programas organizacionais, essas práticas não são percebidas de maneira uniforme pelos colaboradores. Os depoimentos apontaram a necessidade de maior frequência, consistência e direcionamento nas conversas, além de maior clareza na definição de trajetórias de carreira e próximos passos profissionais.

Esses achados sugerem que o desempenho observado neste item não decorre da ausência de processos formais de gestão de desempenho, mas de lacunas na forma como essas práticas são operacionalizadas e experienciadas pelos colaboradores. Em alguns casos, o acompanhamento do desenvolvimento ainda depende da iniciativa individual, o que pode gerar sensação de falta de suporte organizacional e insegurança quanto à progressão de carreira. Sob a ótica do modelo Job Demands–Resources (JD-R), o feedback e o suporte da liderança configuram-se como recursos de trabalho essenciais para o engajamento, exercendo um papel motivacional e promovendo estados psicológicos positivos (Schaufeli e Bakker, 2004). Estudos como o de Su e Jiang (2023) reforçam que o feedback consistente impacta positivamente tanto o desempenho quanto as atitudes dos colaboradores, fortalecendo o vínculo com a organização.

No contexto do trabalho remoto, esse aspecto assume ainda maior relevância, uma vez que a redução de interações presenciais aumenta a dependência de práticas gerenciais intencionais e estruturadas. Conforme apontado por Tarnowska et al. (2024), fatores relacionados ao suporte gerencial, à organização do trabalho e à clareza nas relações profissionais exercem influência significativa sobre o engajamento em diferentes arranjos de trabalho remoto. Para aprimorar essa dimensão, propõem-se as seguintes práticas: instituir uma rotina de feedback contínuo, com maior frequência de conversas formais ou informais sobre desempenho e progresso, independentemente da existência de processos formais. É crucial personalizar as conversas de feedback e desenvolvimento, considerando as características e objetivos profissionais de cada colaborador, tornando o acompanhamento mais relevante e significativo.

Adicionalmente, sugere-se ampliar o escopo das conversas para além da avaliação retrospectiva, incluindo a definição conjunta de objetivos futuros, possíveis trajetórias de carreira e necessidades de apoio organizacional para o desenvolvimento profissional. Por fim, formalizar momentos de fechamento de projetos e ciclos de trabalho, promovendo reflexões sobre aprendizados, resultados alcançados e próximos passos, pode fortalecer a percepção de acompanhamento e reconhecimento. Essas ações visam aprimorar a consistência, personalização e efetividade das práticas de desenvolvimento, garantindo que os colaboradores se sintam apoiados em sua jornada profissional e tenham clareza sobre suas oportunidades de crescimento.

Q08: Alinhamento com a missão e objetivos da empresa

Embora o item Q08, que questiona se a missão ou objetivo da empresa torna o trabalho importante, não tenha apresentado desempenho inferior em relação à média da organização (4,00 versus 3,97), seu posicionamento no quartil inferior na comparação com a base de dados da Gallup (percentil 38) indica uma oportunidade de melhoria no alinhamento entre o trabalho realizado e a percepção de propósito organizacional. A análise qualitativa revelou uma percepção heterogênea entre os colaboradores. Enquanto alguns demonstraram forte identificação com a cultura, missão e valores da empresa, outros apontaram dificuldades relacionadas à conciliação entre demandas operacionais, especialmente deslocamentos frequentes e agendas intensas, e a conexão com os objetivos organizacionais.

Também emergiram relatos que indicam a necessidade de maior clareza na relação entre funções, responsabilidades e a contribuição individual para os objetivos estratégicos da organização. Esses achados sugerem que o desempenho observado neste item não está relacionado à ausência de um propósito organizacional claro, mas à dificuldade de traduzir esse propósito para a realidade cotidiana dos colaboradores. Em contextos operacionais exigentes, marcados por alta mobilidade e pressão por entregas, a experiência prática do trabalho pode se distanciar do discurso institucional, reduzindo a percepção de significado e relevância das atividades desempenhadas.

A literatura reforça a importância do alinhamento com o propósito organizacional como fator associado ao engajamento, ao atender necessidades de identidade, pertencimento e significado no trabalho (Bhattacharya et al., 2023; Tuin et al., 2020). No entanto, essa relação depende da capacidade da organização de tornar esse propósito tangível no dia a dia dos colaboradores, por meio de práticas de gestão que conectem as atividades individuais aos objetivos estratégicos. No contexto do trabalho remoto, esse desafio tende a ser intensificado, uma vez que a menor proximidade com a organização e com a liderança pode dificultar a internalização do propósito, especialmente quando há fatores operacionais que impactam diretamente a rotina pessoal e profissional dos colaboradores.

Para fortalecer o alinhamento com a missão e objetivos da empresa, propõem-se as seguintes ações: revisar o planejamento de agendas e mobilizações, buscando maior previsibilidade e equilíbrio entre demandas operacionais e vida pessoal, a fim de reduzir conflitos entre objetivos organizacionais e individuais e reforçar a percepção de cuidado e valorização por parte da empresa. É essencial reconhecer formalmente o esforço associado aos deslocamentos frequentes, incorporando essa realidade às práticas de gestão, seja por meio de compensações, ajustes de carga de trabalho ou reconhecimento simbólico, reforçando o vínculo entre dedicação do colaborador e reconhecimento organizacional.

Adicionalmente, sugere-se promover espaços de diálogo sobre a gestão da agenda e das mobilizações, permitindo que os colaboradores contribuam com sugestões de melhoria, relatem impactos vivenciados e participem ativamente da construção de soluções mais sustentáveis. Por fim, é importante valorizar e comunicar os resultados gerados a partir do trabalho em campo, conectando explicitamente o esforço logístico e operacional à missão, aos valores e aos objetivos da organização, fortalecendo o senso de propósito e pertencimento. Essas medidas visam tornar o propósito organizacional mais tangível e integrado à realidade diária dos colaboradores, especialmente aqueles com alta mobilidade geográfica.

Q01: Clareza sobre expectativas no trabalho

O item Q01, que questiona a clareza sobre as expectativas no trabalho, apresentou desempenho superior à média da organização (4,38 versus 4,22), porém posicionou-se em quartil inferior na comparação com a base de dados da Gallup (percentil 37). Isso indica uma oportunidade de aprimoramento na clareza e, principalmente, na consistência das expectativas ao longo do tempo. A análise qualitativa evidenciou que os colaboradores, de modo geral, possuem compreensão inicial sobre seus papéis, responsabilidades e metas, especialmente por meio de instrumentos como contratos de performance e alinhamentos com a liderança. No entanto, os depoimentos indicaram a necessidade frequente de ajustes ao longo do período, além de apontarem oportunidades de melhoria na definição antecipada de metas e no acompanhamento estruturado por meio de agendas periódicas.

Esses achados sugerem que o desempenho observado neste item não está relacionado à ausência de clareza inicial, mas à dificuldade de manutenção e atualização das expectativas em um contexto dinâmico de trabalho. Em ambientes caracterizados por demandas variáveis, interação constante com clientes e necessidade de adaptação operacional, as expectativas tendem a sofrer alterações frequentes, o que pode gerar sensação de instabilidade ou falta de direcionamento claro ao longo do tempo. A literatura indica que a clareza de papéis e expectativas é um fator determinante para o engajamento, o desempenho e a retenção de colaboradores (Bakar et al., 2021). No entanto, essa clareza não deve ser entendida como um evento pontual, mas como um processo contínuo, que requer alinhamentos frequentes e ajustes estruturados, especialmente em contextos organizacionais dinâmicos.

No contexto do trabalho remoto, esse aspecto assume maior relevância, uma vez que a menor frequência de interações informais reduz as oportunidades de alinhamento espontâneo, aumentando a necessidade de mecanismos formais e recorrentes de comunicação e acompanhamento. Para aprimorar a clareza das expectativas, propõem-se as seguintes ações: identificar quais integrantes possuem maior necessidade de ajustes de objetivos e estabelecer agendas mais regulares. É fundamental estabelecer metas trimestrais e contratos de performance no início do ciclo anual, definindo entregas, responsabilidades e critérios de avaliação de forma transparente e compartilhada. Por fim, deve-se manter acompanhamento contínuo por meio de feedbacks estruturados, assegurando coerência entre expectativas definidas, execução do trabalho e ajustes necessários ao longo do período.

A análise integrada dos resultados quantitativos e qualitativos evidenciou que, embora o departamento apresente níveis de engajamento superiores à média da organização, existem fragilidades específicas que impactam a experiência dos colaboradores e podem comprometer a sustentabilidade desse engajamento ao longo do tempo. Tais fragilidades concentram-se, principalmente, na disponibilidade de recursos, na integração entre equipes, na consistência das práticas de feedback e desenvolvimento, na tradução do propósito organizacional para a realidade operacional e na manutenção da clareza de expectativas ao longo do ciclo de trabalho. De modo geral, os resultados indicam que esses desafios não estão associados à ausência de estruturas ou diretrizes organizacionais, mas à forma como são operacionalizadas e percebidas no contexto de trabalho remoto com alta mobilidade. Fatores como recursos, alinhamento entre áreas, suporte da liderança e comunicação atuam de maneira interdependente, influenciando diretamente a percepção de engajamento e a qualidade da experiência de trabalho, o que sublinha a importância de adaptar as práticas de gestão às particularidades desse modelo de trabalho para fortalecer o engajamento e a experiência dos colaboradores.

4. Conclusão

O estudo avaliou a percepção dos funcionários de uma empresa de lubrificantes acerca dos fatores que influenciam o engajamento de equipes remotas com alta mobilidade geográfica, buscando identificar oportunidades de melhoria e propor ações para seu fortalecimento. Verificou-se que, embora o departamento analisado apresentasse níveis de engajamento superiores à média da organização, foram identificadas fragilidades específicas em dimensões cruciais. Observou-se que a disponibilidade de recursos, a integração entre equipes, a consistência das práticas de feedback e desenvolvimento, o alinhamento com o propósito organizacional e a clareza de expectativas no trabalho representavam pontos de aprimoramento. Esses desafios não se associaram à ausência de diretrizes ou práticas organizacionais, mas à forma como eram operacionalizadas e percebidas no contexto específico do trabalho remoto com alta mobilidade, em que fatores como comunicação, suporte e alinhamento entre áreas assumem um papel ainda mais crítico.

A análise qualitativa aprofundou a compreensão desses resultados, evidenciando que a experiência dos colaboradores é fortemente influenciada pela aplicação prática das iniciativas organizacionais no dia a dia. Assim, o estudo contribui ao demonstrar a importância de adaptar práticas de gestão às particularidades de equipes com elevada mobilidade geográfica, propondo ações voltadas ao fortalecimento do engajamento no departamento analisado, com potencial de aplicação em contextos organizacionais similares. Contudo, destaca-se como limitação o número reduzido de participantes na etapa qualitativa, inerente ao recorte adotado, o que restringe a generalização dos resultados para outros contextos. Sugere-se para estudos futuros a realização de novas investigações após a implementação das ações propostas, com o objetivo de avaliar sua efetividade e acompanhar a evolução dos níveis de engajamento ao longo do tempo.

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Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Pessoas do MBA USP/Esalq

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