Daniel da Silva Santana; Thais Manzoni Torrezan

DOI: 10.22167/2675-6528-202600679

Artigo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Resumo

O estudo analisou a percepção de profissionais de projetos acerca dos impactos das mudanças que afetam o prazo do cronograma, bem como identificou suas principais causas, consequências e práticas organizacionais associadas. Adotou-se uma abordagem quantitativa, por meio de um levantamento tipo survey, aplicando-se um questionário estruturado a 65 profissionais atuantes em projetos. Os dados foram tratados com estatística descritiva, incluindo análise de frequências e relações entre variáveis. Os resultados revelaram elevada recorrência de mudanças no cronograma, com causas predominantes em alterações de escopo, demandas externas e riscos não previstos. Os impactos principais incluíram retrabalho, sobrecarga da equipe e aumento de custos, afetando negativamente a moral e elevando o risco do projeto, especialmente em ambientes com baixa maturidade em gestão de mudanças. Observou-se que a maioria das organizações não possuía processos formais estruturados para gerenciamento de mudanças ou apresentava práticas pouco eficazes. Propôs-se um plano de ação estruturado, baseado na ferramenta 5W2H, contemplando melhorias em planejamento, escopo, riscos, comunicação e capacitação. Concluiu-se que o desafio central não reside na ocorrência das mudanças, mas na forma como são gerenciadas, sendo a adoção de práticas estruturadas essencial para aumentar a previsibilidade e o desempenho dos projetos.

Palavras-chave: Escopo; Gestão de mudanças; Planejamento; Previsibilidade; Riscos.

1. Introdução

<p>O cenário contemporâneo da gestão de projetos é marcado por ambientes dinâmicos e complexos, onde a capacidade de planejar, executar e controlar atividades de forma eficiente é crucial para o sucesso organizacional. Nesse contexto, o gerenciamento do cronograma emerge como um dos pilares fundamentais, direcionado para a definição de prazos, alocação de recursos e monitoramento do progresso. A gestão eficaz do tempo é um diferencial competitivo, permitindo que as organizações atinjam seus objetivos e entreguem valor.</p>

<p>O cronograma, conforme Maximiano (2000), estabelece na linha do tempo o início e o fim de cada atividade, determinando o limite temporal para a entrega dos resultados esperados. Para Barcaui et al. (2010), a elaboração de um planejamento de cronograma robusto é primordial, visando não apenas o tempo e os recursos necessários, mas também a satisfação dos objetivos dos stakeholders. Sua construção detalhada é essencial para atender aos requisitos indispensáveis, delineando cada etapa do processo. Cavalieri e Campbell (2011) complementam que, para gerenciar desvios, é fundamental definir atividades, sequenciá-las, estimar tempos e estabelecer mecanismos de controle e alteração.</p>

<p>Para assegurar o acompanhamento efetivo do cronograma, os indicadores de desempenho são ferramentas essenciais. Eles permitem monitorar o progresso, identificar potenciais gargalos e subsidiar a tomada de decisão baseada em dados concretos. Além de mensurar a qualidade dos processos, a interpretação desses dados facilita a compreensão e a deliberação dos gestores, conforme destaca Oliveira (2021). Esses indicadores, aliados a tecnologias da informação, elevam a confiabilidade dos resultados.</p>

<p>Apesar de um planejamento meticuloso, a execução de projetos raramente ocorre sem a necessidade de ajustes. O ambiente de negócios atual, caracterizado por constante transformação, evolução tecnológica, otimização de processos e o enfrentamento de crises, funciona como um impulsionador contínuo de mudanças, como aponta Bassalo (2017). Essas alterações são inerentes à natureza dos projetos e exigem preparação constante para lidar com imprevistos.</p>

<p>A gestão da mudança, em particular, apresenta a complexidade do fator humano. Manter a equipe motivada e engajada diante de alterações constantes é um desafio significativo. Gonçalves e Terentim (2020) ressaltam que a motivação da equipe pode ser alcançada por meio de feedbacks contínuos, processos participativos e o envolvimento ativo de todas as áreas e stakeholders, complementados por uma postura empática.</p>

<p>Para mitigar os impactos negativos das mudanças, o Project Management Institute (PMI, 2021) enfatiza que todas as alterações devem ser avaliadas e aprovadas antes de sua implementação, com a participação do gerente de projetos e do comitê de controle de mudança. Essa abordagem estruturada garante que as mudanças sejam integradas ao planejamento e comunicadas a todos os envolvidos. Ferramentas como o 5W2H, destacada por Oliveira (2022) por sua versatilidade e clareza, são úteis para definir cada etapa do processo de mudança, auxiliando na identificação de causas e na proposição de soluções eficazes.</p>

<p>No entanto, a realidade em muitas organizações diverge dessas práticas recomendadas. Observa-se uma elevada recorrência de mudanças no cronograma, com predominância de causas relacionadas a alterações no escopo, demandas externas e riscos não previstos. A maioria das organizações não possui processos formais estruturados para o gerenciamento de mudanças, ou as práticas existentes são pouco eficazes. Essa lacuna na governança e na maturidade organizacional contribui para a amplificação dos impactos negativos, que se manifestam em retrabalho, sobrecarga das equipes, aumento de custos e redução da eficiência operacional e moral dos profissionais.</p>

<p>Diante desse cenário, torna-se crucial analisar a percepção dos profissionais de projetos sobre como essas mudanças afetam o cronograma e quais são suas causas e consequências. Compreender essas dinâmicas é fundamental para identificar fragilidades nos processos de planejamento e controle, e para desenvolver estratégias que melhorem a previsibilidade e o desempenho dos projetos. Este estudo, de caráter aplicado, busca gerar conhecimento prático para solucionar problemas reais na gestão de cronogramas, propondo alternativas estruturadas para a mitigação dos impactos. A relevância reside em focar não apenas na ocorrência das mudanças, mas na forma como são gerenciadas, um desafio central para a gestão de projetos.</p>

<p>Assim, este estudo teve como objetivo analisar a percepção de profissionais de projetos acerca dos impactos das mudanças que afetam o prazo do cronograma, bem como identificar suas principais causas, consequências e práticas organizacionais associadas.</p>

2. Material e Métodos

<p>O presente estudo caracterizou-se como uma pesquisa de natureza aplicada, buscando gerar conhecimento prático direcionado à solução de problemas reais identificados na gestão de cronogramas de projetos. A finalidade foi não apenas compreender os impactos das mudanças no prazo, mas também propor alternativas estruturadas para sua mitigação, contribuindo para o aprimoramento das práticas organizacionais.</p>

<p>Quanto aos objetivos, a pesquisa foi classificada como descritiva, pois se dedicou a identificar, registrar e analisar as características do fenômeno estudado, sem interferir diretamente sobre ele. Adicionalmente, apresentou um caráter exploratório complementar, investigando um fenômeno ainda pouco estruturado em termos de práticas formais de controle de mudanças nas organizações.</p>

<p>A abordagem metodológica adotada foi predominantemente quantitativa, fundamentada na coleta e análise de dados numéricos obtidos por meio de um questionário estruturado. O método de pesquisa empregado foi o levantamento de campo, do tipo “survey”, amplamente utilizado para coletar informações diretamente de um grupo de indivíduos por instrumentos padronizados.</p>

<p>O delineamento da pesquisa foi classificado como transversal, uma vez que a coleta de dados foi realizada em um único momento no tempo. Não houve acompanhamento longitudinal dos respondentes, permitindo uma fotografia da percepção dos participantes no período específico da coleta.</p>

<p>Os participantes do estudo foram 65 profissionais atuantes em projetos, selecionados por conveniência. A escolha considerou a disponibilidade e o acesso desses indivíduos ao instrumento de coleta de dados, visando obter uma amostra representativa da população de interesse para a pesquisa.</p>

<p>O instrumento de coleta de dados consistiu em um questionário estruturado, elaborado e aplicado por meio da plataforma “Microsoft Forms”. O questionário continha um total de 15 questões fechadas, das quais três foram destinadas à caracterização do perfil dos respondentes.</p>

<p>As demais 12 questões abordaram aspectos relacionados às mudanças no prazo do cronograma, incluindo sua frequência, as principais causas, os impactos percebidos e as práticas de mitigação. As perguntas foram de múltipla escolha, permitindo aos respondentes selecionar a alternativa que melhor representasse sua realidade.</p>

<p>A elaboração das questões baseou-se na literatura de gestão de projetos, buscando captar variáveis relevantes para a análise do fenômeno. O instrumento foi estruturado para abranger diferentes dimensões do problema, como aspectos técnicos, organizacionais e comportamentais, garantindo uma visão abrangente do tema.</p>

<p>A coleta de dados ocorreu no período de 01 a 05 de dezembro de 2025, sendo o questionário disponibilizado de forma online aos participantes. A aplicação foi realizada de maneira anônima, garantindo a confidencialidade das informações e incentivando respostas espontâneas e fidedignas.</p>

<p>Os dados coletados foram tratados por meio de técnicas de estatística descritiva, com o objetivo de organizar, resumir e interpretar as informações obtidas. Utilizaram-se frequências absolutas e relativas, expressas em percentuais, para analisar as respostas e identificar a distribuição das variáveis e os padrões predominantes entre os respondentes.</p>

<p>Além da análise descritiva, realizou-se uma análise comparativa entre variáveis, buscando identificar possíveis relações entre fatores como o nível de experiência dos profissionais, a frequência das mudanças no cronograma e a percepção dos impactos gerados por essas alterações.</p>

<p>Com base na análise dos dados coletados, elaborou-se uma proposta de melhorias acompanhada de um plano de ação estruturado. A ferramenta 5W2H foi utilizada para organizar de maneira objetiva as ações recomendadas, definindo seus objetivos, responsáveis, prazos, formas de execução e estimativas de recursos.</p>

<p>Essa abordagem teve o intuito de contribuir para o aprimoramento da gestão de mudanças no cronograma dos projetos e para a mitigação dos impactos identificados no estudo. A proposição do plano de ação foi uma etapa final do processo metodológico, visando a aplicação prática do conhecimento gerado.</p>

3. Resultados e Discussão

<p>A análise da percepção de profissionais de projetos acerca dos impactos das mudanças no cronograma revelou um cenário complexo, caracterizado por alta frequência de alterações e desafios significativos na gestão. Os resultados obtidos, por meio de um levantamento tipo survey com 65 profissionais, permitiram identificar as principais causas, consequências e o nível de maturidade organizacional na abordagem dessas mudanças, fornecendo uma base sólida para a compreensão do fenômeno e a proposição de melhorias.</p>

<p>Caracterização da amostra</p>

<p>A amostra do estudo foi composta por 65 profissionais de projetos, com uma predominância de analistas, que representaram 46,2% do total. Coordenadores e gerentes de projetos somaram 16,9% e 18,5%, respectivamente, enquanto PMOs e stakeholders corresponderam a 3,1% e 15,4%. Essa distribuição indica uma forte presença de profissionais envolvidos diretamente na execução e acompanhamento das atividades, o que confere à pesquisa uma perspectiva prática e imediata dos impactos das mudanças no cronograma. A percepção captada reflete a vivência cotidiana das alterações, muitas vezes com limitada estrutura de suporte organizacional, conforme o entendimento do Project Management Institute (PMI, 2021) sobre a operacionalização das mudanças.</p>

<p>Em relação ao tempo de experiência, 46,2% dos participantes possuíam menos de dois anos de atuação em projetos, e 30,8% tinham entre dois e cinco anos. Assim, 77,0% da amostra apresentava até cinco anos de experiência, indicando um predomínio de profissionais em estágio inicial ou intermediário de maturidade. Esse perfil sugere que as mudanças são frequentemente percebidas de forma mais disruptiva, pois esses profissionais ainda estão consolidando seu repertório técnico e gerencial para lidar com incertezas e pressões. Kerzner (2022) destaca que a maturidade em gerenciamento de projetos não se limita a processos, mas abrange a capacidade de adaptação individual e organizacional.</p>

<p>A diversidade setorial dos respondentes também foi um aspecto relevante, com 32,3% atuando em “outros” setores, 23,1% em tecnologia, 18,5% em construção, 15,4% na indústria e 10,8% em serviços. Essa heterogeneidade amplia a capacidade interpretativa do estudo, demonstrando que as mudanças no cronograma são um fenômeno transversal, presente em diferentes contextos produtivos. A necessidade de adaptação contínua é um elemento comum, independentemente do setor, reforçando o caráter ubíquo do problema investigado, conforme a International Organization for Standardization (ISO, 2020).</p>

<p>Frequência das mudanças no cronograma</p>

<p>A análise da frequência das mudanças no prazo dos projetos revelou um cenário de elevada recorrência, com 76,9% dos respondentes indicando que tais alterações ocorrem “frequentemente” (60,0%) ou “sempre” (16,9%). Apenas 20,0% afirmaram que as mudanças acontecem “às vezes”, e 3,1% “raramente”, sem que nenhum participante tenha assinalado a opção “nunca”. Esse dado é particularmente significativo, pois sugere que a instabilidade temporal não é um evento pontual, mas uma característica estruturante do ambiente de projetos analisado, transformando os cronogramas em estruturas dinâmicas e constantemente ajustadas.</p>

<p>Essa constatação está alinhada à abordagem contemporânea da gestão de projetos, que reconhece a inevitabilidade das mudanças, mas enfatiza a necessidade de mecanismos robustos de controle e adaptação (PMI, 2021). A alta frequência de mudanças também pode ser interpretada como um indicativo indireto de fragilidades no planejamento inicial. Níveis elevados de reprogramação podem refletir deficiências na definição do escopo, na estimativa de prazos ou na identificação de riscos. Kerzner (2022) destaca que a qualidade do planejamento inicial é determinante para a estabilidade do projeto, sendo comum que falhas nessa etapa gerem efeitos em cadeia ao longo da execução.</p>

<p>A inexistência de respostas indicando ausência de mudanças reforça a ideia de que a variabilidade do cronograma é inerente à gestão de projetos. Esse resultado contribui para deslocar o foco da discussão: o problema central não reside em evitar as mudanças, mas sim em compreender suas causas, antecipar seus impactos e estruturar processos eficazes para sua gestão. A literatura aponta que a diferença não está na ocorrência das mudanças em si, mas na forma como elas são gerenciadas (ISO, 2020), o que será fundamental para a interpretação dos resultados subsequentes.</p>

<p>Principais causas das mudanças no cronograma</p>

<p>A identificação das causas das mudanças no cronograma revelou que as “mudanças no escopo” foram a principal causa, representando 27,7% das respostas. Esse achado é particularmente significativo, pois reforça um dos pontos mais críticos da gestão de projetos: a dificuldade em estabilizar o escopo ao longo do ciclo de vida. A predominância dessa causa indica não apenas a existência de mudanças, mas uma fragilidade estrutural na governança do escopo, sendo o gerenciamento de escopo um dos pilares da previsibilidade em projetos, conforme o PMI (2021).</p>

<p>As “demandas externas” (21,5%) e os “riscos não previstos” (18,5%) foram a segunda e terceira causas mais relevantes, respectivamente. Esses fatores apontam para a influência significativa de elementos exógenos e da incerteza no desempenho do cronograma. Projetos estão inseridos em ambientes dinâmicos, sujeitos a pressões organizacionais e variáveis não controláveis. A presença de riscos não identificados previamente evidencia limitações no processo de gerenciamento de riscos, especialmente nas fases de identificação e análise, o que, segundo a ISO 21502 (ISO, 2020), é fundamental para a estabilidade do planejamento.</p>

<p>A “falta de planejamento inicial” foi apontada por 13,8% dos respondentes como causa relevante. Diferentemente das demandas externas, que muitas vezes fogem ao controle da equipe, falhas no planejamento são, em grande parte, evitáveis. Esse resultado sugere que parte das mudanças observadas poderia ser mitigada por meio de uma estruturação mais rigorosa do cronograma, incluindo melhor definição de atividades, estimativas realistas e análise aprofundada de dependências. Kerzner (2022) argumenta que deficiências na fase de planejamento tendem a se propagar ao longo de todo o projeto, gerando um efeito acumulativo.</p>

<p>Outras causas, como “recursos insuficientes” (9,2%) e “outros” (9,2%), embora representem menor percentual, indicam a existência de limitações operacionais e organizacionais. Esses elementos reforçam a ideia de que as mudanças no cronograma não são resultado de um único fator isolado, mas de um conjunto de variáveis interdependentes. Em termos sistêmicos, intervenções pontuais tendem a ter eficácia limitada, sendo necessária uma abordagem integrada que contemple planejamento, escopo, riscos e gestão de recursos de forma articulada. Os resultados deste item permitem avançar na compreensão de que a instabilidade do cronograma decorre de fragilidades nos processos de planejamento e controle.</p>

<p>Impactos das mudanças no cronograma</p>

<p>Os resultados evidenciaram que os impactos mais relevantes das mudanças no cronograma estão concentrados em “retrabalho” (32,3%) e “sobrecarga da equipe” (30,8%). Esse padrão indica que as alterações no prazo afetam diretamente a execução das atividades, exigindo replanejamento constante e esforços adicionais por parte das equipes. O retrabalho é um dos principais indicadores de ineficiência em projetos, frequentemente associado à ausência de controle formal de mudanças e à falta de alinhamento entre as partes envolvidas, conforme o PMI (2021).</p>

<p>A sobrecarga da equipe, por sua vez, revela uma dimensão importante do impacto das mudanças, relacionada ao fator humano. Alterações frequentes no cronograma tendem a gerar pressão por cumprimento de prazos revisados, muitas vezes sem a devida readequação de recursos ou expectativas. Esse cenário pode comprometer não apenas a produtividade, mas também o engajamento e o desempenho dos profissionais. Kerzner (2022) destaca que equipes submetidas a ambientes instáveis e com alta pressão temporal apresentam maior probabilidade de erros, queda de desempenho e aumento de conflitos.</p>

<p>O “aumento de custos”, identificado por 20,0% dos respondentes, evidencia a relação direta entre mudanças no cronograma e desempenho financeiro do projeto. Alterações de prazo frequentemente implicam necessidade de horas adicionais, recontratações ou reconfiguração de recursos, gerando impactos econômicos significativos. Esse resultado está alinhado ao conceito de restrição tripla da gestão de projetos, no qual mudanças em prazo tendem a afetar custo e escopo (PMI, 2021). Dessa forma, a instabilidade do cronograma não deve ser analisada isoladamente, mas como parte de um sistema interdependente de variáveis.</p>

<p>Impactos como “redução da qualidade” (9,2%) e “insatisfação do cliente” (7,7%), embora com menor frequência, representam consequências críticas do ponto de vista estratégico. Esses elementos indicam que as mudanças no cronograma podem ultrapassar a dimensão operacional e comprometer a entrega de valor do projeto. A literatura aponta que a perda de qualidade e a insatisfação do cliente estão frequentemente associadas à execução sob pressão e à priorização de prazos em detrimento de outros critérios (ISO, 2020). De forma integrada, os resultados demonstram que as mudanças no cronograma geram efeitos sistêmicos, afetando simultaneamente eficiência operacional, desempenho da equipe e resultados do projeto.</p>

<p>Maturidade organizacional na gestão de mudanças</p>

<p>A análise da maturidade organizacional na gestão de mudanças no cronograma revelou que a maior parte das organizações não possui um processo formal estruturado para o gerenciamento de mudanças (41,5%) ou o faz de maneira parcial (32,3%). Somando-se essas categorias, 73,8% dos respondentes atuam em ambientes onde a gestão de mudanças não é plenamente institucionalizada. Esse dado é particularmente relevante, pois indica uma lacuna significativa na governança dos projetos, considerando que o controle integrado de mudanças é um dos processos centrais da gestão de projetos, conforme estabelecido pelo PMI (2021).</p>

<p>A percepção da eficácia das práticas de mitigação reforça essa interpretação. A maior concentração de respostas está na categoria “pouco eficaz” (44,6%), seguida por “eficaz” (36,9%), enquanto apenas 1,5% dos respondentes consideram as práticas “muito eficazes”. Esse padrão indica que, mesmo quando existem mecanismos de resposta às mudanças, eles não são suficientemente robustos para reduzir de forma significativa seus impactos. Sob a ótica da literatura, a eficácia limitada das práticas de mitigação está frequentemente associada à ausência de processos padronizados, falta de integração entre áreas e deficiência na análise prévia de impactos (ISO, 2020).</p>

<p>Organizações que não possuem processos formais tendem a adotar abordagens ad hoc para lidar com mudanças, baseadas em decisões pontuais e, muitas vezes, sem critérios claros. Esse tipo de prática pode até resolver problemas imediatos, mas compromete a consistência e a previsibilidade ao longo do projeto. Kerzner (2022) destaca que a maturidade em gestão de projetos está diretamente relacionada à capacidade da organização de institucionalizar processos, garantindo que decisões sejam tomadas com base em critérios estruturados e não apenas em respostas emergenciais.</p>

<p>A coexistência de respostas indicando ausência de processos e baixa eficácia das práticas sugere um desalinhamento entre a necessidade de gestão de mudanças e a capacidade organizacional de implementá-la. Em ambientes com alta frequência de mudanças, a inexistência de mecanismos formais tende a amplificar os impactos negativos, gerando retrabalho, sobrecarga e perda de controle. Esse cenário reforça a ideia de que a maturidade organizacional não está apenas na existência de ferramentas, mas na sua aplicação consistente e integrada ao processo de gestão do projeto (PMI, 2021).</p>

<p>Impacto das mudanças na moral da equipe</p>

<p>Os resultados evidenciam que a maioria dos respondentes (58,5%) percebe impactos negativos das mudanças no cronograma sobre a moral da equipe. Esse achado revela uma dimensão crítica frequentemente subestimada na gestão de projetos, indicando que as alterações de prazo não se limitam a ajustes técnicos, mas afetam diretamente o comportamento e o estado emocional dos profissionais envolvidos. Em termos analíticos, isso sugere que a gestão de mudanças não está sendo conduzida de forma a preservar o equilíbrio organizacional, gerando efeitos colaterais que podem comprometer o desempenho do projeto. Conforme o PMI (2021), o engajamento dos stakeholders e a gestão das equipes são fatores essenciais para o sucesso dos projetos.</p>

<p>A elevada percepção de impacto negativo pode ser explicada pela recorrência das mudanças associada à ausência de processos estruturados de gestão, conforme evidenciado nos itens anteriores. Em ambientes onde as alterações ocorrem de forma frequente e sem critérios claros, os profissionais tendem a experimentar insegurança, desalinhamento e aumento da pressão por resultados. Esse cenário contribui para a redução do engajamento e da produtividade, além de aumentar a probabilidade de conflitos internos. Kerzner (2022) destaca que ambientes com baixa previsibilidade e alta pressão temporal são propensos à deterioração do clima organizacional.</p>

<p>Apenas uma parcela reduzida dos respondentes percebe impactos neutros (36,9%) ou inexistentes (4,6%), e nenhum percebeu impactos positivos, indicando que a gestão atual das mudanças não consegue amortecer seus efeitos sobre as equipes. Isso sugere que as organizações não estão utilizando práticas adequadas de comunicação, alinhamento e suporte durante o processo de mudança. Estudos recentes apontam que a clareza na comunicação e o envolvimento dos stakeholders são fatores determinantes para reduzir a resistência e os impactos negativos das mudanças (Wang et al., 2021). De forma geral, os resultados evidenciam que a gestão das mudanças no cronograma deve incorporar de maneira mais efetiva a dimensão humana.</p>

<p>Percepção das mudanças no cronograma</p>

<p>A análise da percepção dos profissionais em relação às mudanças no cronograma indica uma divisão relevante. Uma parte significativa dos respondentes (36,9%) considera as mudanças como “falha no planejamento”, enquanto outra parcela (29,2%) as interpreta como “parte natural da gestão de projetos”. Além disso, 23,1% as veem como “algo comum e esperado” e 10,8% como “uma exceção”. Essa dualidade revela diferentes níveis de maturidade organizacional e individual na compreensão das dinâmicas de projeto. Em termos analíticos, isso sugere que as mudanças são percebidas de forma distinta dependendo do contexto e da experiência dos profissionais.</p>

<p>A associação das mudanças a falhas no planejamento indica que, em muitos casos, os projetos não estão sendo suficientemente estruturados na fase inicial, o que reforça os achados anteriores relacionados às causas das mudanças. Conforme o PMI (2021), deficiências na definição do escopo e na estimativa de prazos estão entre os principais fatores que levam à necessidade de revisões ao longo do projeto. Essa percepção sublinha a importância de um planejamento robusto como medida preventiva para a estabilidade do cronograma.</p>

<p>Por outro lado, a percepção das mudanças como parte natural da gestão reflete uma visão mais madura e alinhada à literatura contemporânea, que reconhece a inevitabilidade das alterações em ambientes dinâmicos. Segundo a ISO (2020), a capacidade de adaptação é um dos elementos centrais da gestão de projetos, sendo as mudanças parte integrante do processo. Essa divergência de percepção indica a necessidade de desenvolvimento organizacional e capacitação dos profissionais, de forma a alinhar a compreensão sobre o papel das mudanças e reduzir interpretações negativas associadas a falhas estruturais.</p>

<p>Percepção do risco no projeto</p>

<p>Os resultados evidenciam que a maioria dos respondentes associa as mudanças no cronograma ao aumento do risco do projeto, seja de forma direta (“sim”, 43,1%) ou condicional (“depende”, 35,4%). Apenas 21,5% não percebem essa relação. Esse dado reforça a ideia de que as alterações de prazo não são neutras, mas possuem implicações relevantes sobre o desempenho e a previsibilidade do projeto. A percepção de aumento de risco está diretamente relacionada à instabilidade gerada pelas mudanças, que podem comprometer o planejamento, a alocação de recursos e a coordenação das atividades. Conforme o PMI (2021), a gestão de riscos deve estar integrada ao gerenciamento de mudanças, uma vez que alterações não controladas tendem a gerar novos riscos ou intensificar riscos existentes.</p>

<p>A presença significativa da resposta “depende” indica que os profissionais reconhecem que o impacto das mudanças varia conforme o contexto, o tipo de projeto e a forma como são gerenciadas. Esse resultado reforça a importância da maturidade organizacional na gestão de mudanças, pois alterações bem estruturadas podem ter impacto reduzido, enquanto mudanças mal gerenciadas ampliam significativamente o risco. De forma geral, os resultados evidenciam que as mudanças no cronograma devem ser tratadas como eventos críticos dentro da gestão de riscos, exigindo análise estruturada e tomada de decisão fundamentada para mitigar seus efeitos adversos.</p>

<p>Análise cruzada dos dados</p>

<p>A análise cruzada dos dados, especificamente a relação entre experiência profissional e percepção dos impactos das mudanças, revelou que profissionais com menor tempo de experiência (menos de dois anos e entre dois e cinco anos) tendem a perceber os impactos das mudanças de forma mais intensa e negativa, classificando-os como “alto”. Profissionais com seis ou mais anos de experiência, por outro lado, percebem o impacto como “moderado”. Esse comportamento pode ser explicado pela menor familiaridade com ambientes dinâmicos e pela dificuldade em lidar com incertezas por parte dos menos experientes.</p>

<p>Profissionais mais experientes, por outro lado, demonstram maior capacidade de adaptação, interpretando as mudanças de forma mais estratégica e com menor impacto negativo percebido. Isso reforça a importância do desenvolvimento de competências em gestão de projetos, que permitem aos indivíduos lidar com a variabilidade de forma mais eficaz. Esse padrão evidencia que a maturidade individual influencia diretamente a percepção dos impactos, sendo um fator relevante na gestão das equipes e na necessidade de programas de capacitação contínua para todos os níveis de experiência.</p>

<p>Análise integrada dos resultados</p>

<p>Os resultados obtidos evidenciam que as mudanças no cronograma não configuram eventos isolados, mas sim um padrão recorrente inserido em um ambiente de projetos caracterizado por elevada variabilidade e baixa maturidade em gestão de mudanças. A alta frequência de alterações, associada à predominância de causas relacionadas ao escopo e à insuficiência de planejamento inicial, indica que os projetos analisados apresentam fragilidades estruturais desde as fases iniciais. Esse cenário sugere que a instabilidade observada não decorre apenas da complexidade dos projetos, mas da ausência de práticas consolidadas capazes de garantir maior previsibilidade ao cronograma (PMI, 2021).</p>

<p>A relação entre causas e impactos reforça essa interpretação ao evidenciar um encadeamento direto entre mudanças no escopo e efeitos operacionais críticos, como retrabalho e sobrecarga da equipe. Esse padrão revela a existência de um ciclo de instabilidade, no qual alterações frequentes geram reconfiguração das atividades, aumento da pressão sobre os recursos e maior probabilidade de novos desvios. Os resultados demonstram que as mudanças não apenas afetam o prazo, mas comprometem a eficiência operacional e a qualidade das entregas, confirmando a interdependência entre escopo, prazo e desempenho do projeto (ISO, 2020).</p>

<p>A dimensão organizacional do problema torna-se ainda mais evidente ao se observar a baixa maturidade na gestão de mudanças. A predominância de organizações sem processos formais ou com práticas pouco eficazes indica que as alterações são tratadas de forma reativa, sem análise estruturada de impacto ou governança adequada. Esse fator contribui diretamente para a amplificação dos efeitos negativos, uma vez que decisões são tomadas sem critérios padronizados, comprometendo a capacidade de controle e previsibilidade do projeto. Conforme Kerzner (2022), a ausência de processos institucionalizados reduz significativamente a eficácia da gestão e aumenta a exposição a riscos.</p>

<p>Adicionalmente, os resultados evidenciam que os impactos das mudanças extrapolam a dimensão técnica, afetando de forma significativa o fator humano. A predominância de percepções negativas quanto à moral da equipe, aliada à associação das mudanças ao aumento do risco do projeto, indica que a instabilidade do cronograma gera insegurança, sobrecarga e desalinhamento entre os envolvidos. Esse efeito é ainda mais acentuado entre profissionais com menor experiência, que tendem a perceber as mudanças como falhas estruturais, reforçando a importância do desenvolvimento de competências e da comunicação organizacional na gestão de projetos (Wang et al., 2021).</p>

<p>Por fim, a análise integrada permite concluir que o principal problema identificado não é a ocorrência das mudanças em si, mas as formas como elas são gerenciadas. A coexistência de alta frequência de alterações, baixa maturidade organizacional e impactos operacionais e comportamentais relevantes evidencia a necessidade de adoção de mecanismos estruturados de governança. Nesse contexto, a gestão de mudanças deve ser tratada como um processo estratégico, integrado ao planejamento e à gestão de riscos, capaz de reduzir a variabilidade do cronograma e melhorar o desempenho global dos projetos (PMI, 2021).</p>

<p>Proposição de melhorias e plano de ação (5W2H)</p>

<p>Com base na análise integrada dos resultados, verificou-se que a instabilidade do cronograma não decorre de um único fator isolado, mas da interação entre fragilidades no planejamento inicial, recorrentes mudanças de escopo, ausência de processos estruturados de gestão de mudanças, deficiência na gestão de riscos e limitações na comunicação organizacional. Adicionalmente, os resultados evidenciaram impactos relevantes sobre o desempenho operacional e sobre a dimensão humana dos projetos, especialmente no que se refere à sobrecarga e à moral das equipes. Diante desse cenário, as ações de melhoria não podem ser tratadas de forma pontual, mas devem ser estruturadas de maneira sistêmica, contemplando intervenções complementares que atuem simultaneamente sobre os principais fatores críticos identificados.</p>

<p>Nesse contexto, a ferramenta 5W2H foi utilizada como base para a estruturação de um plano de ação, permitindo organizar de forma clara e objetiva as iniciativas propostas, bem como suas finalidades, responsáveis e formas de implementação (Oliveira, 2022). Diferentemente de abordagens simplificadas, o plano proposto neste estudo foi desenvolvido de forma multidimensional, incorporando ações voltadas ao fortalecimento do planejamento, à institucionalização da gestão de mudanças, à integração com a gestão de riscos, à melhoria da comunicação e ao desenvolvimento das equipes.</p>

<p>A primeira ação proposta é “Implementar processo formal de controle de mudanças”, com o objetivo de reduzir o retrabalho e a perda de controle de decisões reativas. Essa ação deve ser executada desde o planejamento e durante a execução do projeto, com o Gerente de Projetos e o PMO como responsáveis, por meio de um fluxo estruturado com solicitação, análise de impacto e aprovação formal, com um custo estimado de baixo a moderado. Essa iniciativa responde diretamente à principal lacuna identificada na análise de maturidade organizacional, que é a ausência de processos estruturados para avaliar previamente os efeitos das alterações, contribuindo para reduzir decisões reativas e aumentar a previsibilidade do projeto (Kerzner, 2022).</p>

<p>A segunda ação é “Estruturar definição e validação de escopo”, visando reduzir mudanças recorrentes e falhas iniciais no planejamento. Essa etapa deve ser iniciada na fase de planejamento do projeto, envolvendo o Gerente de Projetos e os stakeholders, por meio de workshops de requisitos e validação formal documentada, com um custo baixo. A inclusão de ações voltadas ao planejamento e à definição de escopo reflete a compreensão de que parte significativa das mudanças tem origem em fragilidades nas fases iniciais do projeto. Ao estruturar melhor o levantamento e a validação dos requisitos, tende-se a reduzir a necessidade de revisões posteriores, contribuindo para a estabilidade do cronograma (PMI, 2021).</p>

<p>A terceira ação proposta é “Implementar gestão de riscos integrada”, com o propósito de reduzir mudanças não previstas. Essa ação deve ser contínua durante a execução, sob a responsabilidade do Gerente de Projetos e do PMO, por meio da identificação, análise e monitoramento contínuo de riscos, com um custo baixo. Os resultados indicaram que mudanças não previstas representam uma causa significativa das alterações no cronograma. A adoção de práticas estruturadas de identificação e monitoramento de riscos permite antecipar possíveis desvios, reduzindo a necessidade de ajustes emergenciais. Segundo a ISO 21502 (ISO, 2020), a integração entre gestão de riscos e mudanças é essencial para garantir o controle do projeto.</p>

<p>A quarta ação é “Padronizar comunicação de mudanças”, buscando reduzir o impacto na equipe e o desalinhamento. Essa iniciativa deve ocorrer em todas as fases de execução do projeto, com o Gerente de Projetos como responsável, por meio de um plano de comunicação com definição de canais e prazos, com um custo baixo. A padronização da comunicação contribui para reduzir a percepção negativa e aumentar a capacidade de adaptação das equipes, especialmente em ambientes de alta incerteza (Wang et al., 2021).</p>

<p>Por fim, a quinta ação é “Capacitar equipes em gestão de mudanças”, com o objetivo de reduzir a percepção negativa e aumentar a maturidade organizacional. Essa capacitação deve ser contínua, com o RH e o PMO como responsáveis, por meio de treinamentos e disseminação de boas práticas, com um custo moderado. O desenvolvimento das equipes é um aspecto diretamente relacionado aos impactos observados na moral e no desempenho dos profissionais, sendo o fator humano central na eficácia da gestão de projetos (Wang et al., 2021).</p>

<p>De forma geral, o plano de ação proposto representa uma abordagem integrada e alinhada aos achados do estudo, contribuindo para o aumento da maturidade organizacional e para a melhoria do desempenho dos projetos. A reformulação do plano de ação evidencia uma mudança importante na abordagem da gestão de mudanças, que deixa de ser tratada como uma atividade isolada e passa a ser compreendida como um sistema integrado de práticas organizacionais. Essa perspectiva está diretamente alinhada aos resultados obtidos, que demonstraram que os impactos das mudanças decorrem da interação entre múltiplos fatores, incluindo falhas de planejamento, ausência de governança e limitações na comunicação. Conforme o PMI (2021), o gerenciamento eficaz de projetos depende da integração entre áreas de conhecimento, sendo insuficiente a adoção de soluções pontuais para problemas sistêmicos.</p>

<p>Em síntese, os resultados da pesquisa confirmam a elevada recorrência de mudanças no cronograma dos projetos, impulsionadas principalmente por alterações de escopo, demandas externas e riscos não previstos. Essas mudanças geram impactos significativos, como retrabalho, sobrecarga da equipe e aumento de custos, além de afetarem negativamente a moral dos profissionais e aumentarem o risco do projeto. A baixa maturidade organizacional na gestão de mudanças, caracterizada pela ausência de processos formais e práticas pouco eficazes, amplifica esses efeitos negativos. O plano de ação proposto, estruturado com base no 5W2H, oferece um caminho multidimensional para mitigar esses desafios, focando no fortalecimento do planejamento, na institucionalização da gestão de mudanças, na integração de riscos, na melhoria da comunicação e no desenvolvimento das equipes, reforçando que o principal desafio reside na forma como as mudanças são gerenciadas, e não em sua ocorrência.</p>

4. Conclusão

<p>O presente estudo analisou a percepção de profissionais de projetos acerca dos impactos das mudanças que afetam o prazo do cronograma, buscando identificar suas principais causas, consequências e as práticas organizacionais associadas a essas alterações. Verificou-se uma elevada recorrência de mudanças no cronograma, impulsionadas predominantemente por alterações no escopo, demandas externas e riscos não previstos, além de fragilidades no planejamento inicial. Os impactos mais significativos observados incluíram retrabalho, sobrecarga da equipe e aumento de custos, que afetaram negativamente a moral dos profissionais e elevaram o risco do projeto. Constatou-se que a maioria das organizações apresentava baixa maturidade na gestão de mudanças, com processos formais ausentes ou pouco eficazes, o que amplificava os efeitos adversos. Diante desse cenário, a principal contribuição do estudo foi a proposição de um plano de ação estruturado, baseado na ferramenta 5W2H, que contempla melhorias no planejamento, na definição do escopo, na gestão de riscos, na comunicação e na capacitação das equipes. Esse plano visa aumentar a maturidade organizacional e aprimorar o desempenho dos projetos, ao abordar a gestão de mudanças como um sistema integrado de práticas.</p>

<p>Como limitação, destaca-se que o estudo utilizou uma amostra por conveniência e adotou uma abordagem transversal, o que restringe a generalização dos resultados para outros contextos. Para estudos futuros, recomenda-se a realização de análises longitudinais, que poderiam investigar a evolução da percepção e das práticas de gestão de mudanças ao longo do tempo. Sugere-se também a investigação em contextos organizacionais específicos, a fim de aprofundar a compreensão sobre as dinâmicas de mudança em diferentes setores. Conclui-se que o desafio central na gestão de cronogramas não reside na ocorrência das mudanças em si, mas na forma como são gerenciadas, sendo a adoção de práticas estruturadas essencial para aumentar a previsibilidade e o desempenho dos projetos.</p>

Referências Bibliográficas

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Cavalieri, A.; Dinsmore, P. C. 2011. Como se tornar um profissional em gerenciamento de projetos. 4. ed. São Paulo: Qualitymark.

International Organization for Standardization [ISO]. 2020. ISO 21502:2020 – Project, programme and portfolio management – Guidance on project management. Geneva: ISO.

Kerzner, H. 2022. Project management: a systems approach to planning, scheduling, and controlling. 13. ed. Hoboken: Wiley.

Maximiano, A. C. A. 2021. Introdução à administração. 8. ed. São Paulo: Atlas.

Oliveira, D. M. 2021. Gerenciamento e automação de armazém. Curitiba: Intersaberes.

Oliveira, T. M. 2022. O ciclo PDCA e o 5W2H: as ferramentas administrativas aplicadas na organização X. Revista Valore, v. 7, n. 1, p. 6–7.

Project Management Institute [PMI]. 2021. A guide to the project management body of knowledge (PMBOK® Guide). 7. ed. Newtown Square: PMI.

Wang, B.; Liu, Y.; Qian, J.; Parker, S. K. 2021. Achieving effective remote working during COVID-19: a work design perspective. Applied Psychology, v. 70, n. 1, p. 16–59.

Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

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