Flávio Goto; Camilla Fernandes

DOI: 10.22167/2675-6528-202600806

Artigo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Resumo

A influência do gestor na motivação e desempenho dos trabalhadores é um elemento essencial na gestão de pessoas, fundamental para orientar comportamentos, elevar a produtividade e alinhar colaboradores aos objetivos organizacionais. Este estudo objetivou analisar a percepção de trabalhadores sobre a atuação de seus gestores diretos e sua relação com a motivação e o desempenho. Adotou-se uma abordagem quantitativa, utilizando um questionário estruturado com escala Likert, aplicado a 79 participantes. Os dados coletados foram submetidos à análise estatística descritiva para interpretar as percepções sobre estilos de gestão, influência na motivação e desempenho, e a relação gestor-colaborador. Os resultados indicaram uma tendência predominantemente positiva na percepção dos trabalhadores, que identificaram práticas gerenciais de comunicação clara, suporte, reconhecimento e relações interpessoais saudáveis. Observou-se que os gestores demonstram preocupação com a motivação e o desempenho, e seus perfis refletem uma gestão mais humanizada, valorizando as pessoas e influenciando positivamente o engajamento e a produtividade. Concluiu-se que as práticas de gestão de pessoas, especialmente a comunicação e o suporte, estão diretamente relacionadas à motivação e ao desempenho dos colaboradores. O estudo reforça a relevância do aprimoramento contínuo dos gestores para alinhar suas ações às demandas organizacionais e às expectativas dos colaboradores, promovendo bem-estar e resultados. Embora os resultados reflitam a percepção de uma amostra específica, eles apontam lacunas e instigam futuras análises com maior abrangência geográfica.

Palavras-chave: Engajamento; Gestão de pessoas; Influência; Percepção; Produtividade.

1. Introdução

O mercado de trabalho contemporâneo é marcado por transformações significativas, impulsionadas pela crescente demanda por produtividade e melhores resultados. Essa necessidade decorre da busca por lucratividade e da urgência em garantir a sustentabilidade e competitividade das empresas no longo prazo (Hitt et al., 2017). Neste cenário, a conexão entre gestão, motivação e desempenho das pessoas é um tópico de estudo constante, conforme McShane e Von Glinow (2014), impactando diretamente a produtividade, competitividade e sustentabilidade organizacional.

Compreender essa ligação exige atenção à figura da liderança e do gestor, pois são os atores responsáveis por conectar os objetivos organizacionais ao engajamento individual. Eles moldam o ambiente de trabalho e influenciam a dinâmica das equipes, tornando a distinção entre líder e gestor um ponto relevante nas discussões acadêmicas.

Dutra et al. (2017) e Zaleznik (2004) caracterizam o gestor como responsável por atuar em situações estáveis, com intervenção política, associado à tolerância e à busca por situações benéficas. O gestor foca em contextos estratégicos, avaliando necessidades, balanceando recursos e organizando tarefas para atingir objetivos.

Em contraste, o líder promove inovação, resolução de problemas e alcance de metas, motivando e encorajando equipes, sendo frequentemente carismático. Goleman (2000) e Kotter (1990) enfatizam que o estilo de liderança influencia a eficácia da equipe, a motivação, a comunicação, o engajamento e o empoderamento, elementos essenciais para a sobrevivência organizacional.

Na prática, Gaggiotti e Marre (2017) e Dutra et al. (2017) observam que os papéis de gestor e líder frequentemente se sobrepõem, com o gestor exercendo liderança para obter resultados. Para este estudo, “gestor” é usado de forma abrangente, referindo-se ao agente que conduz equipes e influencia a motivação e desempenho dos colaboradores, atento às nuances comportamentais (Gardner, 1993).

A motivação é um impulso fundamental que leva indivíduos a mobilizar seus recursos, representando um desafio significativo para as empresas que buscam sistemas eficazes de promoção (Bergamini, 2018). Teorias clássicas, como a de dois fatores de Herzberg (2003), permanecem relevantes em estudos contemporâneos que conectam motivação e produtividade.

Herzberg (2003) divide os fatores de satisfação em motivacionais (realização, reconhecimento, trabalho interessante, responsabilidade, avanço e crescimento pessoal) e higiênicos (políticas da empresa, supervisão, relações interpessoais, condições de trabalho, salário e segurança). A supervisão e as relações interpessoais, diretamente ligadas ao gestor, evidenciam sua influência crucial na experiência e engajamento.

Embora a motivação e o desempenho sejam temas amplamente estudados, ainda existem lacunas sobre os impactos específicos da gestão imediata no desempenho dos colaboradores. Essa lacuna é acentuada pela influência simultânea de fatores culturais e organizacionais, que tornam complexa a compreensão dessas interações e justificam uma investigação mais aprofundada.

A pesquisa justifica-se pela necessidade de compreender como trabalhadores de diferentes organizações percebem a atuação de seus gestores diretos e a relação com sua motivação e desempenho. Tal entendimento é fundamental para desenvolver estratégias gerenciais eficazes que promovam um ambiente de trabalho positivo e melhorem os resultados organizacionais. Assim, o objetivo deste estudo é analisar a percepção de trabalhadores sobre a atuação de seus gestores diretos e sua relação com a motivação e desempenho.

2. Material e Métodos

O presente estudo adotou uma abordagem metodológica quantitativa, conforme preconizado por Fonseca (2002), que enfatiza a mensuração e a quantificação de dados para analisar a percepção de trabalhadores sobre a atuação de seus gestores diretos e a relação com a motivação e o desempenho. Essa escolha permitiu a coleta de informações padronizadas de uma amostra, possibilitando uma análise sistemática das variáveis investigadas. A pesquisa foi delineada para descrever e compreender as interações entre gestão, motivação e desempenho no ambiente de trabalho.

A estratégia de pesquisa consistiu na aplicação de um questionário estruturado, selecionado como método de coleta de dados por sua eficácia em obter informações padronizadas de uma população. A seleção dos participantes foi realizada por amostragem por conveniência, utilizando a rede de contatos do pesquisador e indicações, conforme discutido por Becker (2015). O público-alvo compreendeu indivíduos com contrato de trabalho ativo, preferencialmente sob o regime da Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), para focar em ambientes organizacionais com relações laborais bem estabelecidas.

A amostra final da pesquisa foi composta por setenta e nove indivíduos, representando diversos ramos de atuação empresarial. Essa diversidade de contextos organizacionais contribuiu para a capilaridade dos dados coletados, embora a amostragem por conveniência limite a generalização dos resultados. A coleta de dados ocorreu em um período específico, entre dezesseis de dezembro de dois mil e vinte e cinco e primeiro de março de dois mil e vinte e seis, por meio de plataforma online.

O instrumento de coleta de dados foi um questionário estruturado, desenvolvido com base em questões previamente definidas, fundamentadas na literatura pertinente e nas experiências profissionais do autor. O questionário foi organizado em blocos temáticos para facilitar a coleta e a organização das respostas. Utilizou-se uma escala Likert de cinco pontos, variando de “discordo totalmente” a “concordo totalmente”, para capturar as percepções dos participantes de forma graduada.

O questionário foi dividido em quatro blocos principais. O primeiro bloco dedicou-se à coleta de dados demográficos dos participantes, como idade, gênero, formação acadêmica, tempo de trabalho na organização atual, setor de atuação, região e nível hierárquico. Os blocos subsequentes abordaram as afirmações a respeito da percepção dos trabalhadores sobre a atuação dos gestores e sua relação com a motivação e o desempenho. Especificamente, o Bloco um focou na relevância e estilo de gestão, o Bloco dois na influência do gestor na motivação, o Bloco três na influência do gestor no desempenho, e o Bloco quatro na relação gestor-colaborador.

Para assegurar a validade do instrumento, o questionário passou por uma etapa preliminar de testes e validação. Inicialmente, foi submetido à apreciação de dois especialistas da área, que avaliaram a clareza, consistência e adequação das questões aos objetivos da pesquisa. Posteriormente, realizou-se uma etapa piloto com a participação de cinco respondentes, cujo perfil era similar ao público-alvo. Essa fase permitiu identificar e ajustar eventuais ambiguidades ou inconsistências, garantindo a coerência do instrumento antes de sua aplicação definitiva.

A coleta de dados foi conduzida integralmente online, utilizando a plataforma Google Forms, o que facilitou o acesso a um número diversificado de participantes. Antes de responderem ao questionário, todos os participantes receberam esclarecimentos detalhados sobre a natureza, justificativa e objetivos do estudo. A participação foi voluntária e condicionada ao aceite do Termo de Consentimento Livre e Esclarecido (TCLE), que garantiu o sigilo da identidade dos respondentes e a confidencialidade das informações fornecidas, em conformidade com os preceitos éticos de pesquisa.

No tratamento dos dados coletados, empregou-se a análise estatística descritiva. Foram calculadas medidas como média, mediana, moda, desvio-padrão e assimetria, conforme as diretrizes de Marconi e Lakatos (2017). Essa técnica foi utilizada para descrever as características da amostra e as percepções dos respondentes em relação às dimensões investigadas, permitindo uma compreensão inicial do fenômeno estudado. O objetivo foi levantar as percepções e identificar possíveis relações entre as variáveis pertinentes, como sugerido por Gil (2002), sem, contudo, apresentar interpretações aprofundadas ou conclusões analíticas nesta seção.

3. Resultados e Discussão

A influência exercida pelo gestor sobre a motivação e o desempenho dos trabalhadores constitui um elemento central no ambiente corporativo, sendo amplamente investigada pela literatura. Conforme Dutra et al. (2017), o gestor deve atuar de maneira integrada às diversas esferas organizacionais, contribuindo para o alcance dos resultados esperados. Em um cenário global de metas exigentes e busca por rentabilidade, o gestor assume um papel protagonista na condução de equipes e na promoção de ambientes de trabalho orientados ao desempenho, impactando diretamente a produtividade e a competitividade organizacional.

Embora a atuação dos gestores seja reconhecida como crucial para os resultados, são os colaboradores diretamente subordinados que vivenciam e percebem os efeitos dessas práticas no cotidiano. Por essa razão, o presente estudo atribuiu ênfase às percepções dos trabalhadores. Para melhor compreender o perfil dos respondentes, o primeiro bloco do questionário focou em suas características demográficas, revelando uma amostra diversificada, mas com concentrações específicas.

Os dados demográficos indicaram que o público participante abrange majoritariamente indivíduos entre 18 e 54 anos, com uma concentração expressiva nas idades de 25 a 44 anos, que representam 66% do total de respondentes. Em relação ao perfil sociodemográfico, verificou-se predominância do sexo feminino, correspondendo a 67% dos participantes. A maioria dos respondentes (92%) possuía vínculos com o setor privado sob o regime CLT, e apresentava elevado nível de escolaridade, com 46% tendo ensino superior e 51% pós-graduação em nível de especialização.

Quanto à localização, observou-se uma concentração expressiva na região Sudeste do Brasil, com 81% dos participantes, seguida pela região Sul, com 19%. A distribuição dos participantes por segmento de atuação revelou que 28% atuam na indústria de transformação e manufatura. Os setores de educação e tecnologia da informação/software representaram 11% cada, enquanto financeiro/bancário/seguros e serviços contribuíram com 9% cada. Saúde e construção civil tiveram 6% cada, e o comércio, 6%. Agricultura, pecuária e agroindústria registraram 4%, e o terceiro setor, 3%. Os demais setores, como aplicação e vendas de equipamentos industriais, comunicação/marketing/mídia, indústria farmacêutica, logística/transporte e sistemistas, tiveram 1% de participação cada. Essa diversidade de contextos organizacionais, embora com maior incidência em algumas regiões e perfis, enriquece a análise das percepções.

No escopo de atuação, 28% dos respondentes trabalham em empresas de grande porte (mais de 5.000 colaboradores), e 15% em empresas com 1.000 a 5.000 empregados. Empresas de médio porte (100 a 500 funcionários) representaram 18% das respostas, e 28% atuam em organizações de pequeno porte (1 a 100 pessoas). Em relação ao perfil profissional, verificou-se predominância de respondentes ocupando cargos de nível intermediário, com 46% das respostas, e nível tático, com 25%. O nível de entrada representou 10% e a alta liderança, 1%.

O gestor e os diferentes estilos de gestão

A atuação do gestor transcende atribuições de rotina, assumindo um papel central na dinâmica organizacional, pois exerce influência direta sobre o comportamento e o desempenho dos colaboradores. Seus estilos de liderança, práticas de comunicação e estratégias de gestão moldam percepções, atitudes e níveis de engajamento. McShane e Von Glinow (2014) evidenciam que o comportamento humano no trabalho é fortemente impactado pelo ambiente social e pelos estímulos da liderança. Gestores que oferecem apoio, clareza nas expectativas e condições para o desenvolvimento profissional tendem a estimular maior motivação e comprometimento.

Neste bloco de análise, buscou-se capturar as percepções sobre a atuação do gestor e seu estilo de gestão. Uma questão do instrumento de coleta de dados foi estruturada com base na tipologia de estilos de liderança de Goleman (2000), solicitando aos respondentes que identificassem qual estilo melhor caracterizava seus gestores diretos. Os resultados indicaram que 24% dos respondentes percebem seus gestores com perfil coercitivo, 16% com perfil confiável, 9% com perfil agregador, 23% com perfil democrático, 25% com perfil conselheiro e 3% com perfil agressivo.

A análise desses perfis, à luz de Goleman (2000), sugere que o estilo coercitivo pode ser eficaz em crises, mas impacta negativamente o clima organizacional. O estilo confiável, por sua vez, exerce efeito positivo em contextos de mudança, pautado por autoconfiança e empatia. Os perfis agregador e democrático valorizam a comunicação e as relações interpessoais, enquanto o agressivo, embora prejudicial ao clima, pode favorecer resultados em ambientes de alta exigência. O perfil conselheiro enfatiza o desenvolvimento e a autoconsciência dos colaboradores, contribuindo para resultados sustentáveis no longo prazo.

Essa distribuição de estilos de liderança sugere que os gestores priorizam formas de trabalho com melhor comunicação, alinhando-se ao exposto por Kotter (1990), que destaca a importância de desenvolver uma visão organizacional e motivar as pessoas à ação por meio da comunicação. Esse processo pode resultar em empoderamento e satisfação das necessidades básicas, contribuindo indiretamente para melhores resultados e a sobrevivência organizacional.

O mesmo bloco de questões avaliou a atuação do gestor em aspectos como clareza na comunicação, direcionamento, suporte, acessibilidade, incentivo ao desenvolvimento individual, estímulo ao trabalho colaborativo, influência na motivação e desempenho, equilíbrio entre firmeza e empatia, e promoção de um ambiente de confiança. Na questão Q.12, sobre a comunicação clara das expectativas, a média foi de 3,57, mediana e moda de 4,0, com 66% dos participantes concordando total ou parcialmente. O desvio-padrão de 1,28 e a assimetria negativa de -0,80 indicam dispersão moderada, mas uma tendência à concordância, reforçando a comunicação clara como essencial para a eficácia gerencial (McShane e Von Glinow, 2014).

A questão Q.13, que avaliou se o gestor fornece orientações suficientes, apresentou média de 3,68, mediana e moda de 4,0, com 62% dos respondentes concordando total ou parcialmente. O desvio-padrão de 1,19 e a assimetria negativa de -0,75 indicam variabilidade moderada e uma percepção predominantemente positiva de que as orientações são adequadas ao desempenho. A percepção de abertura e acessibilidade do gestor (Q.14) obteve média de 3,77, mediana de 4,0 e moda de 5,0, com 41% de concordância total, embora 21% discordassem. O desvio-padrão de 1,28 e a assimetria de -0,65 indicam variabilidade, mas uma tendência à concordância, sugerindo que um canal aberto de comunicação pode otimizar o aspecto motivacional.

Na questão Q.15, sobre a disponibilidade do gestor para apoio, os resultados foram predominantemente positivos, com 65% de concordância e apenas 6% de discordância total. A média de 3,87, mediana de 4,0 e moda de 5,0, demonstra que muitos colaboradores percebem seus gestores como acessíveis e presentes. O desvio-padrão de 1,21 e a assimetria de -0,86 evidenciam variabilidade moderada, mas uma boa percepção da disponibilidade. A questão Q.16, que examinou o interesse do gestor no desenvolvimento individual, teve média de 3,66, mediana de 4,0 e moda de 5,0, com 35% de concordância total, indicando que boa parte dos respondentes percebe esse interesse. O desvio-padrão de 1,36 e a assimetria de -0,71 sugerem diferenças significativas nas vivências, mas com concentração em avaliações mais altas.

A investigação sobre o incentivo ao trabalho conjunto em problemas complexos (Q.17) resultou em média de 3,76, mediana e moda de 4,0, com 35% de concordância parcial e apenas 6% de discordância total. O desvio-padrão de 1,25 e a assimetria de -0,81 reforçam a percepção de apoio dos gestores à colaboração em momentos críticos. Zaleznik (2004) destaca que o gestor atento aos detalhes entende como momentos difíceis podem impactar a motivação e o desempenho. A questão Q.19, sobre a contribuição do estilo de liderança para a motivação, teve média de 3,49 e mediana de 4,0, com 29% de concordância total e 29% de concordância parcial, mas também 10% de discordância total e 14% de discordância parcial. A moda de 5,0 revela forte impacto motivacional para alguns, e o desvio-padrão de 1,38 e assimetria de -0,59 indicam maior variabilidade nas experiências, mas com leve concentração em notas mais altas. Dutra et al. (2017) reforçam que o trabalhador que identifica sentido nas tarefas e oportunidades de evolução tende a ser mais motivado.

A percepção sobre o impacto da liderança no desempenho coletivo (Q.20) apresentou média de 3,46, mediana e moda de 4,0, com 69% de concordância total ou parcial. O desvio-padrão de 1,34 e a assimetria de -0,63 sinalizam dispersão moderada, mas com predomínio de respostas positivas. Na questão Q.21, sobre o equilíbrio entre firmeza e empatia, 24% concordaram totalmente e 9% discordaram totalmente. A média de 3,52, mediana e moda de 4,0, com desvio-padrão de 1,21 e assimetria de -0,58, confirmam a tendência positiva, mas sem consenso, indicando que este é um tópico sensível. Por fim, na questão Q.22, 27% concordaram totalmente que o gestor cria um ambiente de confiança, com média de 3,43, mediana e moda de 4,0, desvio-padrão de 1,37 e assimetria de -0,52, reforçando essa percepção.

Em síntese, os resultados deste bloco indicam que o modelo de trabalho ou estilo de gestão praticado pelos gestores da amostra é predominantemente o de um ouvinte atento aos detalhes, não apenas focado em resultados numéricos. Esse perfil de gestor, alinhado ao pensamento de Dutra et al. (2017), que enfatiza a atenção às nuances da posição, reflete uma gestão mais humanizada que reconhece o valor das pessoas. Tal abordagem pode influenciar diretamente a motivação e o desempenho dos trabalhos, um elemento crucial para as corporações que buscam melhores resultados (Hitt et al., 2017).

Influência do gestor na motivação

Dutra et al. (2017) afirmam que não existe um perfil único de líder que garanta o sucesso, mas certas características e práticas favorecem melhores resultados, especialmente quando os líderes constroem objetivos compartilhados e parcerias estratégicas. Essa perspectiva se conecta às questões sobre a motivação dos colaboradores, evidenciando a relevância de boas práticas de engajamento, valorização e desenvolvimento de equipes. O bloco analisou assertivas relacionadas ao reconhecimento do esforço, qualidade do feedback, sentimento de valorização, influência da motivação do gestor sobre o desempenho, incentivo a novos desafios, estímulo à entrega de resultados e promoção do engajamento.

A questão Q.23, que avaliou se o gestor reconhece o esforço e dedicação do colaborador, revelou que 34% concordam totalmente, o que pode gerar um ambiente de trabalho mais propício à comunicação e um senso de importância, resultando em melhor performance. A média de 3,70, mediana de 4,0 e moda de 5,0, indicam alto nível de reconhecimento. O desvio-padrão de 1,27 e a assimetria negativa de -0,74 revelam variabilidade moderada, mas com concentração de respostas acima do ponto médio, reforçando a tendência de concordância. Este achado é crucial para a motivação, pois o reconhecimento é um dos fatores motivacionais de Herzberg (2003).

Na questão Q.24, sobre se o feedback do gestor contribui para a motivação, a média de 3,58, mediana de 4,0 e moda de 5,0 indicaram uma tendência geral de concordância, com 27% dos respondentes reconhecendo o feedback como estratégia gerencial positiva. O desvio-padrão de 1,36 e a assimetria de -0,66 apontam dispersão moderada, sugerindo experiências distintas, mas com leve concentração de respostas favoráveis. Esse resultado reforça a relevância dos fatores do ambiente de trabalho para a motivação, conforme Herzberg (2003), destacando o papel direto do gestor na promoção da motivação por meio de comunicação estruturada. O baixo percentual de 13% de discordância total sugere que os colaboradores valorizam retornos que favoreçam seu desenvolvimento.

A correlação entre feedback do gestor e faixa etária dos respondentes demonstrou que a percepção é mais positiva entre as faixas etárias de 25 a 34 anos e 35 a 44 anos. Profissionais nesse período de desenvolvimento e consolidação de carreira atribuem elevada relevância ao feedback como fator motivacional. O feedback construtivo fortalece a relação gestor-colaborador, favorecendo a identificação conjunta de soluções, alinhamento de expectativas e aprimoramento do desempenho.

A questão Q.25, que investigou se o colaborador se sente valorizado pelo gestor, obteve média de 3,44, mediana de 4,0 e moda de 4,0, indicando percepção moderadamente positiva, mas menos intensa que em outras questões. Embora o reconhecimento do esforço (Q.23) apresente níveis elevados, a percepção de valorização é relativamente menor. O desvio-padrão de 1,37 e a assimetria negativa de -0,54 sinalizam variabilidade moderada e leve tendência de concentração acima da média, mas com forte dispersão. Apenas 27% concordam com a afirmação, e 25% discordam totalmente, sugerindo que o reconhecimento pontual pode não ser suficiente para gerar um sentimento consistente de valorização, o que pode impactar negativamente a motivação em ambientes que não valorizam as pessoas, conforme Gardner (1993) que destaca a importância de o gestor estar atento aos detalhes.

Na questão Q.26, que examinou se a motivação demonstrada pelo gestor influencia positivamente o desempenho do colaborador, 32% das pessoas percebem um forte impacto. A média de 3,61, mediana de 4,0 e moda de 5,0, demonstram essa percepção motivacional. O desvio-padrão de 1,31 e a assimetria de -0,66 evidenciam dispersão moderada e tendência geral de concordância, com predomínio de avaliações positivas. Contudo, a questão avalia a opinião dos colaboradores, o que pode não representar a prática efetiva dos gestores. A questão Q.27, que avaliou se o gestor incentiva a busca por novos desafios, apresentou média de 3,63, mediana de 4,0 e moda de 5,0, com uma percepção amplamente favorável. O desvio-padrão de 1,29 e a assimetria negativa de -0,63 indicam variações moderadas, mas com concentração de respostas nos valores mais altos, evidenciando uma avaliação consistente de incentivo ao desenvolvimento, o que Goleman (2000) associa à influência da gestão nas atitudes e motivação.

A questão Q.28, que investigou se o comportamento do gestor aumenta a ambição do colaborador por bons resultados, obteve média de 3,43, mediana de 4,0 e moda de 5,0, apontando uma percepção positiva, embora menos intensa. O desvio-padrão de 1,37 e a assimetria negativa de -0,49 revelam variabilidade moderada e leve tendência de concentração em respostas mais altas, mas com distribuição mais equilibrada. A questão Q.29, sobre o impacto dos gestores no engajamento, mostrou que 30% das pessoas acreditam em um forte impacto no engajamento e motivação. A média de 3,44, mediana de 4,0 e moda de 5,0, com assimetria de -0,43 e desvio-padrão de 1,39, complementam a análise afirmativa. As atitudes e incentivos do gestor podem influenciar a disposição dos indivíduos em fazer algo adicional ao solicitado, contribuindo positivamente para o engajamento e o desempenho organizacional.

De maneira geral, as discussões deste bloco aprofundaram a relevância da conexão entre motivação e gestão. Os resultados reforçam as discussões de McShane e Von Glinow (2014), evidenciando que aspectos como reconhecimento, feedback e incentivo exercem impacto na produtividade, competitividade e sustentabilidade organizacional. A motivação, que direciona e energiza o comportamento, não ocorre isoladamente, sendo influenciada por fatores individuais e situacionais, como recompensas e condições de trabalho. Colaboradores motivados tendem a apresentar maior persistência, criatividade e predisposição ao trabalho colaborativo, e a influência do gestor na motivação pode direcionar outras especificidades organizacionais, como o desempenho.

Influência do gestor no desempenho

As questões deste bloco do questionário objetivaram avaliar o impacto da gestão no desempenho dos colaboradores, investigando aspectos relacionados à orientação de atividades e à adoção de práticas colaborativas na resolução de problemas. Buscou-se identificar em que medida os diferentes perfis de liderança podem contribuir para a melhoria do desempenho organizacional. Essa perspectiva está alinhada ao que propõe Dutra et al. (2017), que destacam o desenvolvimento de equipes de alto desempenho em contextos marcados por propósito claro, participação, escuta ativa, comunicação aberta e gestão construtiva de conflitos. A análise dos dados evidencia uma concentração de respondentes que percebem características positivas e valorizam o respeito mútuo nos gestores.

Na questão Q.30, que avaliou se a forma como o gestor conduz a equipe melhora o desempenho do colaborador, a média foi de 3,29, um valor abaixo das médias de outras dimensões. A mediana e a moda de 4,0 indicam que as respostas mais frequentes ainda se posicionam no campo da concordância, sugerindo uma percepção positiva. Contudo, o desvio-padrão de 1,35 e a assimetria negativa de -0,39 evidenciam moderada variabilidade e percepções mais divergentes. Os dados percentuais também indicam grande variabilidade, com 22% de concordância total, 29% de concordância parcial, 22% de neutralidade, 13% de discordância parcial e 15% de discordância total.

A investigação sobre o recebimento de orientações do gestor para melhorar o desempenho (Q.31) obteve média de 3,57, mediana de 4,0 e moda de 5,0, demonstrando que a maioria dos respondentes percebe apoio instrucional relevante. O desvio-padrão de 1,36 e a assimetria de -0,63 reforçam a variabilidade moderada e a concentração de respostas positivas, apesar da dispersão. A análise dos dados estatísticos mostrou que 32% dos respondentes percebem que o gestor contribui positivamente, provendo orientações adequadas. A questão Q.32, que analisou se a atuação do gestor contribui diretamente para a produtividade do colaborador, obteve média de 3,34 e mediana de 4,0, sugerindo percepção moderada de influência positiva. A moda de 4,0 reforça essa tendência. O desvio-padrão de 1,35 aponta moderada variabilidade, e a assimetria negativa de -0,43 indica leve predominância de respostas mais altas, mas sem forte concentração. Os percentuais de 23% de concordância total, 30% de concordância parcial, 19% de neutralidade, 14% de discordância parcial e 14% de discordância total confirmam que não há consenso sobre a contribuição da maioria dos gestores para a produtividade.

A questão Q.33 buscou avaliar se os gestores oferecem apoio ao crescimento profissional, indicando uma percepção predominantemente positiva: 39% dos participantes reconhecem esse apoio, enquanto apenas 10% não o identificam. A média de 3,76, mediana de 4,0 e moda de 5,0, evidenciam uma tendência favorável de incentivo ao desenvolvimento. O desvio-padrão de 1,32 revela variabilidade moderada, e a assimetria negativa de -0,84 indica uma concentração acentuada de respostas nos níveis mais elevados da escala, reforçando que uma parcela significativa dos colaboradores percebe apoio efetivo dos gestores em seu desenvolvimento profissional.

Na questão Q.34, que mediu se o gestor estimula o aprimoramento das competências, observou-se média de 3,70, mediana de 4,0 e moda de 5,0, apontando avaliação positiva e consistente. O desvio-padrão de 1,29 e a assimetria negativa de -0,79 sugerem dispersão moderada, mas com tendência de respostas favoráveis, evidenciando que muitos respondentes identificam incentivo ao desenvolvimento contínuo. O percentual de 34% de pessoas que concordam totalmente com a afirmação sugere que essa pode ser uma prática rotineira dos gestores. Na questão Q.35, sobre a postura do gestor diante de erros (escuta antes da decisão), observou-se dispersão das respostas, com desvio-padrão de 1,31, indicando variabilidade moderada. A assimetria de -0,50 aponta leve tendência para avaliações mais altas, mas com distribuição equilibrada. A média de 3,48 e a mediana de 4,0 indicam percepção predominantemente positiva, embora menos intensa que em outros itens relacionados ao desempenho. A moda de 5,0 sugere que parte dos colaboradores percebe a adoção exemplar dessa postura.

Este bloco de resultados ressalta que um dos grandes objetivos da posição de gestor, na visão dos gerenciados, é a busca por melhores resultados. Dutra et al. (2017) enfatizam que o gestor deve exercer a liderança na obtenção de resultados e valorizar aspectos quantitativos e qualitativos. Contudo, essa atuação deve extrapolar o acompanhamento de indicadores, abrangendo a complexidade das atividades, o nível de autonomia requerido e a capacidade de entrega dos profissionais de forma ampla e integrada. O desempenho não deve ser visto apenas como resultado, mas como um conjunto de fatores que envolve competências, esforço, responsabilidade e coerência com os objetivos organizacionais. É essencial que o gestor atue como orientador, forneça suporte, ofereça feedback sistemático e estimule o aprendizado contínuo, agindo como facilitador para alinhar metas organizacionais, competências individuais e o nível de desafio de cada colaborador, em vez de focar exclusivamente no controle.

Relação gestor-colaborador

Dutra et al. (2017) destacam que o desempenho sustentável não depende apenas do alcance de metas, mas também de aspectos comportamentais e relacionais. Profissionais que, mesmo atingindo resultados, apresentam dificuldades de relacionamento ou desalinhamento com os valores organizacionais tendem a não sustentar seu desempenho a longo prazo e a ter níveis de motivação reduzidos. Este último bloco do questionário buscou avaliar a relação entre gestor e colaborador para compreender como essa interação específica pode impactar a motivação e o desempenho no ambiente de trabalho.

A questão Q.36, que investigou se o respondente percebe uma relação respeitosa com seu gestor, obteve resultados amplamente positivos, com 52% de concordância total e apenas 4% de discordância total. A média de 4,19, mediana e moda iguais a 5,0, indicam que a maioria dos respondentes atribuiu as pontuações mais altas. O desvio-padrão de 1,05, relativamente baixo, sugere maior homogeneidade nas respostas. A assimetria fortemente negativa de -1,34 reforça a concentração de respostas no extremo superior da escala, evidenciando que o respeito na relação gestor-colaborador é percebido como um ponto de grande força e elevado reconhecimento.

A avaliação sobre o tratamento equitativo dos colaboradores pelo gestor (Q.37) apresentou média de 3,52 e mediana de 4,0, indicando percepção moderadamente positiva. A moda de 5,0 revela que parte relevante dos respondentes considera o tratamento justo, embora essa percepção não seja uniforme. O desvio-padrão de 1,41, um dos mais altos, evidencia grande variabilidade nas avaliações, sugerindo que a sensação de equidade pode variar significativamente entre os diferentes contextos de atuação. A assimetria negativa de -0,52 indica leve predominância de respostas mais altas, ainda que com dispersão elevada. O percentual de concordância total de 34% direciona que a prática de equidade é utilizada pelos gestores e pode ser considerada um elemento positivo para a motivação e o desempenho.

A questão Q.38 examinou se o gestor promove um ambiente de trabalho saudável. Com média de 3,63, mediana de 4,0 e moda de 5,0, nota-se uma tendência clara de concordância. O desvio-padrão de 1,35 indica variabilidade moderada a alta nas respostas, mostrando que, embora muitos reconheçam esse aspecto, há percepções discrepantes. A assimetria negativa de -0,61 reforça a tendência de concentrações de respostas positivas e indica que muitos respondentes percebem que um ambiente saudável pode contribuir para a motivação e o desempenho.

A questão Q.39 apresentou tendência positiva ao avaliar o nível de confiança nas decisões tomadas pelo gestor. Houve razoável estabilidade entre as escalas de avaliação, com 34% de concordância total e 23% de concordância parcial. Os resultados estatísticos, com média de 3,61 e mediana de 4,0, indicam percepção favorável. A moda de 5,0 mostra que alguns colaboradores têm confiança elevada no processo decisório. O desvio-padrão de 1,31 demonstra variabilidade moderada, sugerindo diferentes níveis de confiança, e a assimetria negativa de -0,55 aponta concentração de respostas acima do ponto médio, mas sem grande tendência.

A relação comportamental entre gestor e trabalhador foi analisada na questão Q.40, que investigou se o respondente se sente seguro para expressar suas opiniões ao gestor. A média de 3,54 e a mediana de 4,0 sugerem avaliação positiva, embora menos intensa que em questões de relação respeitosa. A moda de 5,0 revela que parte dos respondentes se sente totalmente segura, caracterizando uma tendência dos gestores em promover um ambiente aberto à comunicação. O desvio-padrão de 1,45, o maior entre as questões, indica grande diversidade de experiências e destaca que este é um ponto sensível, com percepções muito distintas. A assimetria de -0,56 sugere leve predominância de respostas mais altas. A soma dos percentuais de concordância total e parcial (59%) indica uma boa percepção da relação gestor-colaborador. Herzberg (2003) observa que os fatores interpessoais influenciam diretamente a performance das pessoas, e os dados obtidos convergem com esse entendimento.

Na questão Q.41, que avaliou se o gestor orienta e dá exemplos sem assumir controle total quando o colaborador precisa de ajuda, observou-se média de 3,58 e mediana de 4,0, indicando percepção majoritariamente positiva. A moda de 5,0 indica que parte significativa dos participantes percebe prática exemplar nesse aspecto. O desvio-padrão de 1,37 mostra variabilidade relevante, sugerindo que essa postura pode não ser percebida de forma consistente por todos. A assimetria negativa de -0,60 reforça a existência de tendência a avaliações mais altas, ainda que com dispersão considerável. Os dados percentuais apontam que 34% concordam totalmente, 25% concordam parcialmente, 16% não concordam nem discordam, 13% discordam parcialmente e 11% discordam totalmente, indicando que a percepção de que a orientação e exemplos do gestor colaboram para melhor motivação e desempenho não é amplamente difundida.

Conforme Gardner (1993), o papel do gestor envolve atenção às nuances comportamentais dos profissionais, com ênfase na compreensão de seus perfis de trabalho e de suas diferentes inclinações. Os dados evidenciados neste bloco indicaram uma tendência positiva de modo geral; entretanto, este foi o bloco que apresentou a maior concentração de respostas de não concordância, sugerindo que o fator relacionamento é sensível à percepção individual dos respondentes, o que torna sua avaliação mais complexa e de difícil generalização. De modo geral, os resultados obtidos no estudo permitiram compreender como os trabalhadores percebem a atuação de seus gestores diretos e de que forma essa atuação se relaciona com aspectos ligados à motivação e ao desempenho no contexto organizacional. Observa-se uma tendência predominantemente positiva nas avaliações, especialmente no que se refere à comunicação, ao suporte, ao reconhecimento e à qualidade das relações interpessoais. Tais aspectos mostraram-se associados a percepções mais favoráveis de motivação e desempenho. No entanto, a presença de respostas divergentes e a variabilidade observada evidenciam que essas percepções não são homogêneas, sugerindo que a experiência com a liderança pode variar conforme o contexto organizacional e as características individuais dos colaboradores. Nesse sentido, os achados reforçam a relevância das práticas gerenciais voltadas às dimensões comportamentais e relacionais, destacando seu papel na construção de ambientes de trabalho mais positivos e no fortalecimento das percepções de motivação e desempenho, respondendo ao objetivo de analisar a percepção de trabalhadores sobre a atuação de seus gestores diretos e sua relação com a motivação e desempenho.

4. Conclusão

Este estudo objetivou analisar a percepção de trabalhadores sobre a atuação de seus gestores diretos e sua relação com a motivação e o desempenho. Verificou-se uma tendência predominantemente positiva nas avaliações dos participantes, que identificaram práticas gerenciais de comunicação clara, suporte, reconhecimento e relações interpessoais saudáveis. Observou-se que os gestores demonstram preocupação com a motivação e o desempenho, e seus perfis refletem uma gestão mais humanizada, valorizando as pessoas e influenciando positivamente o engajamento e a produtividade. As práticas de gestão de pessoas, especialmente a comunicação e o suporte, mostraram-se diretamente relacionadas à motivação e ao desempenho dos colaboradores. A principal contribuição do estudo reside no reforço da relevância do aprimoramento contínuo dos gestores, visando alinhar suas ações às demandas organizacionais e às expectativas dos colaboradores, promovendo bem-estar e resultados sustentáveis.

Contudo, a presença de respostas divergentes e a variabilidade observada evidenciam que essas percepções não são homogêneas, sugerindo que a experiência com a liderança pode variar conforme o contexto organizacional e as características individuais dos colaboradores. Cabe destacar que os resultados refletem a percepção de uma parcela específica da população brasileira, não sendo representativos da totalidade dos trabalhadores do país, o que constitui a principal limitação do presente estudo. Diante disso, recomenda-se que pesquisas futuras ampliem o alcance geográfico da amostra, contemplando maior diversidade regional, de modo a fortalecer a validade externa dos resultados e possibilitar análises comparativas mais abrangentes sobre a atuação dos gestores em relação à motivação e ao desempenho dos trabalhadores.

Referências Bibliográficas

Bergamini, C. W. (2018). Motivação nas organizações. 7ed. Editora Atlas, São Paulo, SP, Brasil.

Dutra, J.S.; Dutra, T.A.; Dutra, G.A. (s.d.). Gestão de pessoas: realidade atual e desafios futuros. 1ed. Editora Atlas, São Paulo, SP, Brasil.

Gaggiotti e Marre, 2017 [Referência completa não encontrada no documento original]

Gardner, H. (1993). Multiple Intelligences: The Theory in Practice. New York: Basic Books.

Goleman, D. (2000). Liderança que obtém resultado. Harvard Business Review, v. março-abril, p. –.

Hitt, M. A.; Miller, C. C.; Colella, A.; Triana, M. (2017). Organizational Behavior. 5ed. Wiley.

Kotter, J. P. (1990). A force for change: How leadership differs from management. New York, NY: Free Press.

McShane, S. L.; Von Glinow, M. A. (2014). Comportamento Organizacional, conhecimento emergente, realidade global. 6ed. Editora Mc Graw Hill, Porto Alegre, RS, Brasil.

Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Pessoas do MBA USP/Esalq

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