Resumo Executivo

Andressa Cordovil Leira; Edmilson Ricardo Alves

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Na Antiguidade, o esporte surgiu fundamentado em habilidades físicas essenciais ao ser humano, como a força, a coordenação e a resistência (Kunz, 2000). Foi na Grécia que surgiram os Jogos Olímpicos, o primeiro grande evento que desencadeou a expansão da prática esportiva ao redor do mundo. As competições refletiam as tradições e as crenças das cidades gregas, funcionando como uma forma de transmissão cultural da época (Dias, 2018). Ao longo de muitos anos, a atividade esportiva esteve vinculada diretamente às relações socioculturais, ao lazer e à saúde do indivíduo (Assis, 2017). O início do século XX é marcado pela entrada do esporte no campo dos negócios, impulsionado principalmente pela globalização. Com o avanço do rádio e o surgimento das transmissões televisivas, da internet e das novas tecnologias de informação, foi possível criar um novo modelo de negócio. O termo globalização desencadeou a aceleração dos fluxos comerciais e financeiros em todo o mundo (Baumann, 2022). Nesse contexto, o esporte se transforma em um objeto de mercado passível de ser comercializado. Nos dias atuais, ele é visto como uma indústria, pois envolve diversas organizações, atletas, produtos e serviços (Gonçalves e Carvalho, 2006). Isso é denominado como a Indústria do Esporte, visto que há empresas e compradores aptos a consumir todos os produtos relacionados ao mercado esportivo (Pitts et al., 1994).

O ecossistema do esporte está aquecido globalmente e isso se justifica não só pela grande quantidade existente de clubes, ligas e eventos esportivos, mas também pelo alto investimento financeiro em direitos de mídia e apostas (Silva, 2024). Mediante a tantas mudanças nas estruturas comerciais no âmbito esportivo, destaca-se a Lei 14.193/2021, que criou o regime da Sociedade Anônima do Futebol no Brasil e permitiu a transformação de clubes em empresas, como ocorreu no Cruzeiro Esporte Clube (Abreu, 2023). A estrutura de Sociedade Anônima do Futebol atrai investidores, e diversos fundos vêm investindo no Brasil desde 2021, como o Private Equity (Abreu, 2023). Atualmente, o setor de Private Equity tem investido fortemente no mercado esportivo, em virtude do grande potencial de crescimento desse segmento (Modina, 2024). No Brasil, esse interesse fica evidente com o exemplo de aquisição do clube Coritiba pela empresa Treecorp Investimentos, especializada em Private Equity, por 2 bilhões de reais (MKT Esportivo, 2024). Esse capital investido visa aumentar o valor do clube a longo prazo, contribuindo para a melhora da governança e da gestão dessas instituições (Modina, 2024).

O futebol foi responsável por 50% de todas as transações envolvendo detentores de direitos esportivos em 2024. Além disso, 16% desses investimentos se concentraram nas maiores e mais ricas ligas europeias, como a Premier League na Inglaterra, a Bundesliga na Alemanha, a La Liga na Espanha, a Série A na Itália e a Ligue 1 na França. Esse fato demonstra que o futebol é o principal foco dos investidores. Fora da Europa, o Campeonato Brasileiro Série A masculino é a liga mais valiosa, com um valor de mercado estimado em 1,67 bilhão de euros. Em virtude de tantas transformações, o futebol brasileiro precisou adotar uma postura cada vez mais profissional, sendo gerenciado como uma empresa genuína, com todas as obrigações administrativas e estratégicas (Andreozzi, 2007). A gestão eficaz representa um pilar essencial para que uma organização tenha sucesso frente à concorrência e alcance bons resultados financeiros otimizando seus recursos disponíveis (Augusto Eça et al., 2018). Porém, nem sempre as companhias tomam decisões estratégicas com o respaldo técnico-científico devido, o que pode influenciar no seu êxito (Araujo, 2019).

Diante do atual cenário do futebol brasileiro, com o surgimento de ligas independentes e a atuação dos clubes como instituições, uma nova estrutura de mercado foi constituída (Proni, 1998). Mesmo lidando com desafios financeiros e administrativos, estes clubes empenham-se em aprimorar suas estratégias nesse setor altamente competitivo (Heimann, 2019). A fim de alavancar suas receitas, existem pelo menos cinco principais canais que podem impulsionar os resultados de um clube: estádios, atletas, direitos de transmissão dos jogos, produtos esportivos e programas de fidelização com os torcedores (Silva e Casas, 2022). A aplicabilidade do planejamento estratégico surge como ferramenta essencial para a sustentabilidade financeira dos clubes, sendo necessário analisar de que forma a segmentação de diferentes perfis de torcedores pode impactar a maximização da receita dessas instituições.

A metodologia adotada para a análise da problemática consiste em uma pesquisa descritiva. A pesquisa descritiva busca detalhar as particularidades de um grupo específico ou fenômeno, permitindo identificar conexões entre variáveis (Gil, 1991). Por meio de uma revisão narrativa de literatura, analisou-se como o planejamento estratégico influencia a geração de receitas nos clubes. Essa abordagem permite uma descrição ampla sobre o assunto (Cavalcante e Oliveira, 2020). Os clubes de futebol são empresas que exigem uma forte administração dentro e fora de campo. O planejamento estratégico nessas instituições abrange análises do ambiente interno e externo, a implementação de estratégias e o acompanhamento contínuo do plano estabelecido (Roche, 2022). Uma gestão eficiente está diretamente ligada a um melhor desempenho financeiro (Augusto Eça et al., 2018). Desenvolver uma estratégia significa determinar quais atividades a empresa deve focar e como elas precisam ser implementadas a fim de estabelecer vantagem competitiva sustentável no mercado (Porter, 2008). A construção dessa estratégia precisa de um planejamento bem definido, que possibilite à organização fixar um rumo e ampliar sua capacidade de se adequar ao ambiente em que opera (Andrade, 2020). O planejamento estratégico é aquele que abrange a totalidade da organização e tem o objetivo de diminuir riscos e incertezas no processo decisional (Chiavenato, 2004).

É necessário que as instituições esportivas estabeleçam fortes estratégias para aumentar suas receitas (Medeiros, 2023). Uma alavanca plausível para esse crescimento reside em fazer com que os torcedores atuais elevem seu poder de consumo (Soriano, 2010). O relacionamento com os torcedores é um dos principais pilares que influenciam a estabilidade financeira de um clube, já que eles são clientes que se envolvem com experiências e entretenimentos esportivos (Silva e Casas, 2022). As organizações esportivas têm voltado sua atenção ao foco centralizado no torcedor (Santos, 2023), com a personalização de produtos (Costa Júnior e Batistella, 2023), engajamento nas redes sociais (Carneiro et al., 2024) e uso da tecnologia (Santos, 2024). Em um contexto de crescentes expectativas financeiras, os clubes precisam estabelecer estratégias para chamar a atenção dos fãs e conseguir maximizar as receitas por meio da fidelização (Medeiros e Guedon, 2024). A arrecadação com o programa de sócio-torcedor, bilheteria e outras explorações alcançou 1,9 bilhão de reais em 2024 entre os 20 clubes com maiores receitas do Brasil, o que corrobora a ideia de que os gastos diretos dos torcedores com o entretenimento do futebol vêm aumentando significativamente.

O instrumento de coleta de dados foi um questionário estruturado, elaborado com base em princípios estratégicos que refletem as etapas do planejamento estratégico organizacional propostas por Roche (2002). O questionário garantiu validade e confiabilidade ao estudo (Hair et al., 2010) e foi aplicado aos torcedores de futebol brasileiro para compreender o engajamento e identificar os fatores que influenciam o relacionamento com os times. A amostra abrangeu diversos tipos de torcedores, sem restrição de clube, região geográfica ou nível de envolvimento. A pesquisa é caracterizada como quantitativa, permitindo identificar padrões em um amplo panorama de dados (Santana et al., 2025). A aplicação ocorreu de forma online, via Google Forms, e foi distribuída em redes sociais como WhatsApp e Facebook. O questionário foi composto por perguntas fechadas e escala de Likert de 1 a 5, possibilitando medir o grau de concordância com afirmativas sobre disposição para compra de ingressos e nível de satisfação. A escala de Likert é uma ferramenta imprescindível para mensurar percepção (Gante et al., 2020). Os participantes responderam de forma anônima e voluntária.

As questões foram adaptadas de estudos que analisam o comportamento do torcedor-consumidor (Rogers et al., 2022). O questionário totalizou 18 perguntas, divididas em quatro seções alinhadas às etapas do planejamento estratégico: análise do ambiente, formulação dos objetivos, definição das estratégias, implementação e avaliação e controle. Na análise do ambiente, as perguntas sobre faixa etária, gênero, localização, renda e time permitiram entender o perfil detalhado do público-alvo, essencial para identificar nichos de mercado e potencial de consumo. Na formulação dos objetivos, as questões sobre o hábito de assistir jogos, frequentar estádios, seguir redes sociais e disposição a investir ajudaram a estabelecer metas de receita e participação. Na definição das estratégias, as perguntas sobre o programa de sócio-torcedor e compra de produtos identificaram ações de fidelização. Na implementação, avaliou-se a percepção sobre a gestão, comunicação e estrutura organizacional. Por fim, na avaliação e controle, monitorou-se o impacto das ações e a disposição para novos investimentos.

Para definir o mínimo necessário de participantes, utilizou-se a calculadora de amostragem SurveyMonkey (Ogorodnik, 2022). O cálculo considerou a população brasileira de 203 milhões de habitantes, conforme o censo de 2022 do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística. Com um nível de confiança de 95% e uma margem de erro de 10%, a amostra mínima recomendada foi de 97 correspondentes. A coleta resultou em 154 respostas, superando o valor determinado pelo cálculo amostral. Os dados foram organizados conforme os tópicos da metodologia e o modelo de Roche (2002). A análise da faixa etária revelou que a maioria dos respondentes possui entre 25 e 34 anos, totalizando 73 indivíduos, seguida pela faixa de 35 a 44 anos com 51 pessoas. Houve um predomínio do público jovem. Quanto ao gênero, observou-se uma predominância masculina com 95 respondentes, enquanto o público feminino contou com 58 participantes. A abrangência foi nacional, com maior concentração no Rio de Janeiro, com 82 respostas, e em São Paulo, com 48.

A análise da renda mensal indicou que a maior concentração de respostas está na faixa de 5001 a 10000 reais, com 56 indivíduos, o que aponta para um público com considerável potencial de consumo. Foram citados 14 times diferentes, com destaque para o Flamengo, com 54 torcedores, seguido pelo Corinthians com 25 e Vasco da Gama com 22. Sobre o hábito de assistir aos jogos, 134 pessoas afirmaram acompanhar as competições, somando os que concordam totalmente e parcialmente. No entanto, a frequência presencial nos estádios mostrou-se mais equilibrada: 75 participantes foram favoráveis à ida ao estádio, enquanto 56 revelaram não ter esse hábito e 23 mantiveram-se neutros. A presença física encontra limitações como distância geográfica, alto custo dos ingressos e disponibilidade de tempo. Nas redes sociais, 82 respondentes afirmaram acompanhar os conteúdos digitais, reforçando a importância desse canal estratégico. Já a participação em ações promovidas pelo clube, como eventos interativos, apresentou baixo engajamento, com apenas 40 predisposições positivas contra 74 negativas, evidenciando a necessidade de estratégias mais eficazes para estimular a adesão.

A disposição para investir financeiramente em projetos de melhoria do clube encontrou resistência. Apenas 15 pessoas concordaram totalmente com a ideia, enquanto 45 discordaram totalmente. Esse comportamento pode estar ligado à falta de confiança na administração ou a limitações financeiras. A percepção de que contribuir financeiramente faz parte do papel do torcedor dividiu opiniões: 61 concordaram, 63 discordaram e 30 foram neutros, revelando uma divergência sobre a responsabilidade financeira entre torcedor e instituição. Quanto ao programa de sócio-torcedor, 74 participantes não participam atualmente e 37 já foram sócios, mas cancelaram. O principal motivo para a saída foi a falta de benefícios suficientes, mencionada em mais de 20 respostas. Outros fatores incluíram não residir na cidade do clube, ser sócio-estatuário ou problemas na resolução de demandas. A permanência no programa está ligada à percepção de retorno satisfatório e conexão emocional.

A compra de produtos oficiais apresentou um cenário positivo, com 101 participantes demonstrando comportamento favorável. Isso indica um alto nível de interesse que pode ser ampliado pelos clubes. Na etapa de implementação, 52 pessoas concordaram parcialmente que o clube possui uma gestão administrativa eficiente, indicando que a torcida reconhece acertos, mas não está totalmente convicta. Por outro lado, 42 torcedores revelaram descrença na gestão, o que pode prejudicar o apoio a projetos institucionais. Sobre a comunicação, 53 pessoas concordaram parcialmente que o clube se comunica bem, enquanto 40 foram neutras, sugerindo indiferença ou desconhecimento das ações. A percepção de evolução na estrutura organizacional foi positiva para 85 respondentes, mas 40 respostas neutras indicam ceticismo ou falta de informação. Um dado crítico foi a sensação de que a opinião do torcedor não é levada em consideração, com 86 percepções desfavoráveis, o que compromete a fidelização.

Para maximizar a receita, é necessário cruzar as variáveis e identificar os fatores que influenciam o comportamento. A segmentação de perfis permitiu dividir a amostra em Apoiadores, Críticos e Neutros, baseando-se na percepção de eficiência da gestão. Os Apoiadores somaram 72 indivíduos, enquanto os Críticos totalizaram 62. Esse diagnóstico mostra uma torcida dividida. Ao cruzar os perfis com a disposição de investir, descobriu-se que os Críticos são o grupo com maior propensão ao investimento, somando 11 concordâncias totais e 20 parciais. Isso indica que a postura crítica advém de uma paixão engajada que demanda melhorias e está disposta a financiar mudanças, desde que haja transparência e foco em metas específicas, como a modernização de infraestruturas. A prestação de contas clara é fundamental para que esse torcedor se sinta parte das conquistas e continue investindo.

Os Críticos também se mostraram altamente engajados no programa de sócio-torcedor, mantendo a adesão por lealdade à instituição, mesmo desaprovando a gestão atual. Ser um membro pagante confere legitimidade para exigir mudanças. Já os Apoiadores, embora mais conservadores no investimento direto em projetos, demonstram lealdade pelo consumo de produtos oficiais, com 48 respostas positivas. Para esse grupo, as ações devem focar em programas de fidelidade, itens exclusivos e combos que integrem produtos e ingressos, valorizando a dedicação já demonstrada. O perfil Neutro reflete os indecisos. Para conquistá-los, o clube deve mostrar resultados palpáveis de que os recursos são transformados em melhorias reais. A confiança gerada por resultados concretos pode incentivar a adesão ao programa de sócio-torcedor.

A premissa de que os fãs são uma excelente estratégia para o crescimento financeiro foi confirmada. A torcida joga junto quando a instituição entende as diferentes formas de se comunicar com cada perfil. Ao segmentar o público, torna-se possível investir recursos de maneira mais eficiente. A divisão entre Apoiadores, Neutros e Críticos ajudou a entender como o sentimento do torcedor se conecta com a disposição em investir. Os Apoiadores justificam estratégias de rentabilização e fidelização. Os Neutros representam potencial de crescimento por meio da conversão. Os Críticos exigem transparência e proximidade para resgatar a credibilidade e despertar a vontade de participar ativamente da evolução do clube. O planejamento estratégico personalizado supera ações genéricas, otimizando recursos e fortalecendo o vínculo emocional.

Conclui-se que o objetivo foi atingido ao demonstrar que o planejamento estratégico, quando aplicado de forma segmentada aos diferentes perfis de torcedores, contribui significativamente para a maximização da receita nos clubes de futebol brasileiros. Os resultados evidenciaram que os torcedores constituem a principal força para o crescimento financeiro institucional, exigindo que as estratégias sejam personalizadas conforme as motivações e comportamentos de cada grupo. A pesquisa comprovou que a gestão eficiente e a comunicação transparente são pilares para transformar o engajamento emocional em suporte financeiro sustentável. Apesar das limitações do recorte amostral, o estudo fornece uma base quantitativa relevante para que os clubes abandonem ações genéricas em favor de abordagens direcionadas. Recomenda-se que pesquisas futuras utilizem métodos qualitativos para aprofundar a compreensão sobre as expectativas dos torcedores e realizem estudos longitudinais para monitorar a eficácia das estratégias de segmentação ao longo do tempo.

Referências Bibliográficas:

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Andreozzi, D. M. 2007. Planejamento estratégico e os clubes de futebol brasileiros. Monografia em Administração de Empresas. Faculdade de Ciências Sociais Aplicadas, Centro Universitário de Brasília, Brasília, DF, Brasil.

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Baumann, R. 2022. Globalização, Desglobalização e o Brasil. Brazilian Journal of Political Economy 42(3): 592-618.

Dias, M. C. 2018. Práticas esportivas e sociedade na grécia antiga: competição, cordialidade e identidade. Monografia de Licenciatura em História. Universidade Estadual do Maranhão, São Luís, MA, Brasil.

Gonçalves, J. C. de S.; Carvalho, C. A. 2006. A mercantilização do futebol brasileiro: Instrumentos, avanços e resistências. Cadernos EBAPE.BR 4(2): 01-27.

Kunz, E. 2000. Esporte: Uma abordagem com a fenomenologia. Movimento 6(12): 1-13.

Lei 14.193/2021 [Referência completa não encontrada no documento original]

MKT Esportivo. 2024. Fundos de private equity + esporte. por que esse match dá jogo? Disponível em:<https://www.mktesportivo.com/2024/06/fundos-de-private-equity-esporte-porque-esse-match-da-jogo/>. Acesso em: 19 mar. 2025.

Modina, L. 2024. Private equity in football: how the arrival of funds has impacted the industry. Corporate Governance and Research & Development Studies 2: 97-120.

Pitts, B.; Fielding, L.; Miller, L. 1994. Industry segmentation theory and the sport industry: Developing a sport industry segment model. Sport Marketing Quarterly 3(1): 15-24.

Silva, N. M. 2024. O desenvolvimento do esporte na América do Sul. Lecturas: Educación Física y Deportes 29(313): 255-259.

Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso de MBA em Gestão de Negócios

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