Resumo Executivo

Andressa Bueno Pereira; Luciana Regina da Silva Souza

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

A gestão da comunicação configura-se como uma das áreas de conhecimento mais críticas dentro do gerenciamento de projetos, sendo reconhecida como um fator determinante para o sucesso ou o fracasso das iniciativas organizacionais. Em um cenário contemporâneo, no qual a transformação digital redefine processos, fluxos de trabalho e experiências dos usuários, torna-se essencial assegurar que as informações circulem de forma clara, objetiva e estruturada entre todas as partes interessadas envolvidas. Projetos que envolvem mudanças tecnológicas profundas, como a adoção de ferramentas de agendamento online, ampliam significativamente a complexidade comunicacional devido à necessidade de integrar múltiplos departamentos, interesses divergentes e diferentes níveis hierárquicos (PMI, 2021). Falhas nesse processo estão entre as principais causas de atrasos, retrabalhos e resistências em projetos corporativos, uma vez que a introdução de uma ferramenta digital implica não apenas em mudanças operacionais, mas em uma reconfiguração da maneira como os colaboradores interagem com clientes e sistemas internos. Essas transformações exigem uma estratégia de comunicação planejada e adaptativa, capaz de antecipar ruídos e promover o alinhamento contínuo dos objetivos do projeto com as expectativas dos envolvidos (Kerzner, 2022).

Nesse contexto, a comunicação assume uma função estratégica, devendo ser gerenciada com métodos e ferramentas específicas que considerem a cultura organizacional e os canais mais eficazes para cada público. A gestão da comunicação deve ser compreendida como um processo contínuo de coleta, distribuição, armazenamento e recuperação de informações relevantes. A ausência de uma abordagem sistematizada pode comprometer o engajamento dos usuários finais e limitar os benefícios da solução implementada (Dinsmore e Cavalieri, 2012). A literatura aponta que a gestão da comunicação em projetos digitais deve considerar aspectos como a fluidez de informações entre equipes multidisciplinares, a capacitação técnica e o suporte à mudança. O uso de canais digitais, como plataformas colaborativas e sistemas de notificações automáticas, pode facilitar a integração, mas também requer protocolos claros para evitar a sobrecarga de informações ou interpretações equivocadas (Marques et al., 2020). Projetos com forte componente tecnológico impõem desafios adicionais em virtude da velocidade com que decisões precisam ser tomadas e da necessidade de gestão simultânea de expectativas técnicas e comportamentais. Em ambientes corporativos, essa dualidade é sensível, pois os usuários internos precisam se adaptar rapidamente a novas rotinas enquanto a alta liderança espera retornos imediatos sobre o investimento realizado (Vargas, 2020).

A adoção de ferramentas de agendamento online reflete uma tendência global de digitalização do atendimento, impulsionada pela busca por eficiência operacional, autonomia do cliente e redução de custos. No entanto, sua implementação não deve ser tratada como uma mera aquisição tecnológica, mas como um projeto de transformação organizacional, cuja gestão da comunicação precisa estar integrada desde a fase de planejamento até o pós-implantação (Kotler et al., 2021). Experiências em projetos similares demonstram que a comunicação eficaz contribui para reduzir resistências, acelerar a integração de usuários e assegurar o uso correto da solução. Quando a comunicação é tratada de forma secundária, surgem barreiras como baixa adesão, erros de operação e retrabalhos, comprometendo os resultados esperados. Logo, uma abordagem estruturada e orientada por indicadores é fundamental para sustentar o valor do projeto ao longo do tempo (Carvalho, 2019). Apesar da ampla discussão teórica, ainda existem lacunas na aplicação prática desse conhecimento em projetos digitais corporativos de médio porte, especialmente em relação à mensuração da eficácia comunicacional durante a implantação de tecnologias de autoatendimento.

Para atingir os objetivos propostos, adotou-se uma pesquisa de natureza exploratória-descritiva, com abordagem qualitativa, considerando a natureza prática do objeto analisado e a participação direta no projeto como parte interessada. A pesquisa exploratória visa proporcionar maior familiaridade com um problema ainda pouco investigado, sendo útil para a formulação de hipóteses ou compreensão inicial de fenômenos complexos (Gil, 2019). Já a pesquisa descritiva busca caracterizar um fenômeno em profundidade, descrevendo suas propriedades, processos e relações com base em evidências observáveis (Vergara, 2021). A abordagem qualitativa permitiu uma análise aprofundada dos processos de comunicação estabelecidos ao longo da implementação da ferramenta digital, considerando as interações, comportamentos e percepções dos envolvidos. Essa modalidade de pesquisa prioriza a interpretação contextualizada dos dados, sendo apropriada para estudos voltados à compreensão de fenômenos organizacionais em sua complexidade natural (Lakatos e Marconi, 2022).

A organização investigada é uma empresa multinacional de grande porte, com sede administrativa no estado de São Paulo e atuação consolidada no setor de alimentos, possuindo unidades produtivas e centros de distribuição em diferentes regiões do Brasil e no exterior. Com milhares de colaboradores e estrutura corporativa integrada, a companhia adota práticas contínuas de inovação tecnológica e transformação digital. Em 2023, iniciou-se o projeto de implantação de uma ferramenta digital para agendamento de viagens corporativas, visando substituir o sistema de reserva online anterior por uma solução centralizada, com maiores recursos de rastreabilidade, controle e aderência às políticas internas. O projeto ocorreu entre agosto e dezembro de 2023, com foco inicial nas unidades administrativas. A equipe interna foi composta por quatro profissionais das áreas de viagens corporativas, tecnologia da informação, conformidade e gestão de projetos. A empresa fornecedora da solução contou com representantes técnicos, operacionais e de atendimento.

A coleta de dados foi realizada por meio de observação direta participante, acompanhando as interações, decisões e processos de comunicação ao longo das diferentes fases. A observação foi registrada por meio de anotações sistemáticas e pautada por critérios definidos com base nas boas práticas da gestão da comunicação em projetos (PMI, 2021). Adicionalmente, conduziu-se uma análise documental de materiais institucionais produzidos durante a execução, como atas de reuniões, cronogramas, apresentações, correios eletrônicos operacionais e fluxos de processo. Esses documentos foram organizados e analisados com o objetivo de triangular informações e corroborar evidências observadas. A análise dos dados foi orientada por uma abordagem qualitativa categorial, na qual as informações foram agrupadas segundo dimensões como clareza e consistência das mensagens, definição de papéis comunicacionais, frequência das interações, canais utilizados e alinhamento entre áreas internas e fornecedores externos.

O projeto foi estruturado em quatro etapas sequenciais. A primeira etapa correspondeu ao levantamento de requisitos e definição do escopo funcional, marcada por reuniões iniciais entre a equipe interna e a fornecedora. Nessas reuniões, discutiram-se fluxos de processos, políticas internas e necessidades específicas das áreas usuárias. A comunicação principal ocorreu por videoconferência, com registros formalizados em atas e correios eletrônicos. Utilizou-se um formulário estruturado para coletar informações técnicas que subsidiaram a configuração inicial. A segunda etapa envolveu a parametrização técnica e configuração do sistema, onde a comunicação assumiu caráter técnico e operacional. Estabeleceram-se canais diretos entre analistas da fornecedora e representantes internos de tecnologia da informação e da área de viagens. A troca de informações ocorreu por correios eletrônicos formais e compartilhamento de documentos em nuvem, porém a ausência de um repositório único dificultou o rastreamento de versões e decisões.

A terceira etapa consistiu na fase de testes, simulações e validações internas, envolvendo usuários-chave e gestores. A comunicação foi intensificada com reuniões semanais de alinhamento para apresentação de resultados, identificação de falhas e ajuste de correções. Além das videoconferências, utilizaram-se planilhas eletrônicas para consolidação de retornos e listas de verificação operacionais compartilhadas por correio eletrônico. A quarta etapa foi a implantação oficial e início do suporte técnico, marcada por um volume elevado de interações e necessidade de resposta rápida a incidentes. A comunicação concentrou-se em grupos de correio eletrônico e uso informal de mensagens instantâneas via aplicativos corporativos, como o Cisco Webex, para solicitações urgentes. Ao longo das quatro etapas, não se identificou um plano de comunicação estruturado previamente definido, o que gerou variações nos formatos, nas responsabilidades e na fluidez das interações. A gestão ocorreu de forma reativa e descentralizada, com fluxos adaptados conforme a urgência das demandas.

Na primeira etapa do projeto, as reuniões de alinhamento buscaram mapear as diretrizes e políticas da empresa para identificar os requisitos técnicos da solução. Discutiu-se a necessidade de o sistema permitir a rastreabilidade completa das reservas, limitar opções de fornecedores conforme o perfil de viagem e incluir alertas automáticos de não conformidade. Embora a formalização tenha garantido clareza na documentação técnica, a comunicação centralizada limitou a participação de áreas operacionais impactadas, gerando dificuldades de entendimento posteriores. A falta de visibilidade das decisões para novos integrantes do projeto, devido à dispersão de informações em arquivos pessoais e correios eletrônicos, evidenciou a carência de um repositório digital único. Essa centralização excessiva pode gerar lacunas importantes em projetos que impactam públicos amplos, reforçando a necessidade de um planejamento que considere o momento e o público-alvo para construir um entendimento compartilhado (PMI, 2021).

Durante a parametrização técnica, na segunda etapa, o foco recaiu sobre a configuração de fluxos de aprovação, perfis de usuário e integrações sistêmicas. A comunicação, embora ágil na resposta técnica, careceu de um fluxo padronizado. Interações ocorreram simultaneamente por diversos canais, resultando em problemas de rastreabilidade e versionamento. Planilhas de configuração circularam em múltiplas versões sem histórico de alterações, o que provocou inconsistências nos dados enviados à fornecedora e gerou necessidade de retrabalho e atrasos. A descentralização das interações, com diversos membros da equipe contatando a fornecedora sem o conhecimento da liderança, causou conflitos pontuais de informação e dificultou a consolidação de um canal único de decisão. A ausência de controle sobre os canais e registros compromete a produtividade e a confiabilidade da solução (Dinsmore e Cavalieri, 2012).

A fase de testes, correspondente à terceira etapa, foi a mais intensiva em interações. Reuniões semanais e listas de verificação foram fundamentais, mas a fragmentação das informações persistiu. Relatos de falhas e sugestões eram enviados por canais distintos, resultando em duplicidade de registros e perda de dados. A falta de padronização no formato dos retornos dos gestores, que utilizavam linguagens variadas sem um formulário orientador, dificultou o diagnóstico técnico e exigiu interações adicionais, aumentando o tempo de resposta. O desalinhamento entre os times técnico e operacional sobre o status das correções obrigou a discussões repetitivas em reuniões subsequentes. No entanto, a abertura para sugestões e a condução colaborativa foram pontos positivos que contribuíram para o amadurecimento do uso da ferramenta. A eficácia em fases críticas depende da padronização de registros e da centralização das informações, o que poderia ser mitigado pelo uso de painéis de controle ou sistemas de fluxo de trabalho (PMI, 2021).

Na quarta etapa, a liberação oficial da ferramenta e o início do suporte técnico evidenciaram a sensibilidade da gestão da comunicação no contato direto com o usuário final. O aumento expressivo no volume de interações após o lançamento não foi acompanhado por um canal formal de suporte definido ou por orientações padronizadas. Cada solicitação era respondida conforme o entendimento individual de quem a recebia, sem registro sistemático. A ausência de materiais de apoio, como manuais ou guias rápidos, comprometeu a autonomia dos colaboradores, que cometiam erros de uso por falta de informações claras sobre funcionalidades básicas, como seleção de centros de custo e regras de aprovação. A comunicação fragmentada e informal gerou desuniformidade no suporte e sobrecarga para as equipes de tecnologia e viagens, que respondiam repetidamente às mesmas dúvidas. A gestão da comunicação deve ser contínua e adaptada ao público, especialmente em fases de maior exposição (PMI, 2021).

A análise das etapas permitiu identificar que a comunicação reativa e sem padronização foi um fator limitante para a eficiência organizacional. A inexistência de um repositório único e a definição vaga de papéis comunicacionais dificultaram o alinhamento entre áreas técnicas e operacionais. Esse cenário reflete falhas estruturais que podem comprometer a adesão e impactar negativamente a percepção de valor pelos usuários (Kerzner, 2022). A falta de métricas, como tempo médio de resposta e taxa de engajamento, impediu ajustes em tempo real. Para mitigar esses desafios, propõe-se um plano de comunicação estruturado com foco na integração e mensuração. Esse plano deve incluir um comitê de projeto com reuniões quinzenais para decisões estratégicas e uma equipe técnica utilizando ferramentas de gestão visual, como o Trello ou Planner, para controle diário de pendências. Para os usuários-chave, sugerem-se comunicações semanais via correio eletrônico e intranet, enquanto os usuários finais devem contar com um portal de suporte contendo perguntas frequentes e guias de uso.

A utilização de formulários eletrônicos para coleta padronizada de retornos e a criação de um repositório centralizado, como o SharePoint, com controle de acesso e versionamento, são medidas essenciais para evitar a dispersão de dados. Indicadores de desempenho devem ser estabelecidos, estipulando, por exemplo, um tempo médio de resposta às dúvidas de no máximo dois dias úteis e uma meta de participação em reuniões de alinhamento superior a 90%. A satisfação com a comunicação deve ser monitorada por pesquisas internas, visando uma nota mínima de 4,0 em uma escala de zero a cinco. A adoção desse modelo, pautado no ciclo de melhoria contínua, permitiria orientar ajustes nos canais e formatos, garantindo maior aderência às necessidades das partes interessadas (Deming, 1986). A comunicação em projetos digitais não é uma tarefa pontual, mas um processo sistemático capaz de sustentar o valor das entregas (Marques et al., 2020).

Os resultados evidenciam que a centralização da comunicação em níveis gerenciais dificulta o compartilhamento com a base operacional, criando lacunas de entendimento. A participação ativa e transparente desde o início é fundamental para evitar resistências (Dinsmore e Cavalieri, 2012). Em projetos de base tecnológica, a comunicação deve ser governada por sistemas de gestão documental integrados (Kerzner, 2022). A fluidez entre equipes multidisciplinares depende do uso combinado de canais assíncronos e ferramentas colaborativas que possibilitem o registro de demandas (Marques et al., 2020). O pós-implantação exige comunicação constante e mecanismos de retorno estruturados para consolidar a mudança organizacional (PMI, 2021). A ausência de indicadores mensuráveis e auditáveis em projetos estratégicos limita a capacidade proativa da equipe (Vargas, 2020). Projetos de transformação digital exigem preparo não apenas técnico, mas cultural, onde a comunicação desempenha papel decisivo (Kotler et al., 2021).

Conclui-se que o objetivo foi atingido, uma vez que se identificaram os principais desafios comunicacionais, como a fragmentação de informações e a ausência de processos padronizados, que resultaram em retrabalho e baixa rastreabilidade durante a implementação da ferramenta de agendamento. A análise das quatro etapas do projeto demonstrou que a falta de um planejamento prévio e de indicadores de eficácia comprometeu a fluidez das operações e a experiência dos usuários finais. A proposta de um plano de comunicação estruturado, com definição clara de papéis, canais e métricas de desempenho, apresenta-se como uma solução viável para mitigar riscos e aumentar a eficiência em projetos corporativos similares. O estudo reforça que a comunicação deve ser tratada como um ativo estratégico e um eixo estruturante da gestão de projetos, sendo essencial para garantir o engajamento das partes interessadas e o sucesso sustentável das transformações digitais nas organizações.

Referências Bibliográficas:

Carvalho, M. 2019. Gestão da inovação e projetos. 2. ed. Atlas, São Paulo, SP, Brasil.

Deming, W. E. 1986. Out of the crisis. 1. ed. MIT Press, Cambridge, MA, EUA.

Dinsmore, P.; Cavalieri, B. 2012. Gerenciamento de projetos: transformando estratégias em resultados. 2. ed. Elsevier, Rio de Janeiro, RJ, Brasil.

Gil, A. C. 2019. Métodos e técnicas de pesquisa social. 7. ed. Atlas, São Paulo, SP, Brasil.

Kerzner, H. 2022. Gestão de projetos: as melhores práticas. 12. ed. Bookman, Porto Alegre, RS, Brasil.

Kotler, P; Kartajaya, H; Setiawan, I. 2021. Marketing 5.0: tecnologia para a humanidade. 1. ed. Elsevier, Rio de Janeiro, RJ, Brasil.

Lakatos, E. M.; Marconi, M. A. 2022. Fundamentos de metodologia científica. 8. ed. Atlas, São Paulo, SP, Brasil.

Marques, L. A.; Martins, L. F.; Souza, C. V. 2020. Comunicação em projetos digitais: práticas colaborativas e desafios em ambientes corporativos. Revista Brasileira de Gestão e Inovação. 9(3): 423–438.

Project Management Institute [PMI]. 2021. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK®). 7. ed. Project Management Institute, Newtown Square, PA, EUA.

Vargas, R. 2020. Manual prático do gerenciamento de projetos. 11. ed. Brasport, Rio de Janeiro, RJ, Brasil.

Vergara, S. C. 2021. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. 17. ed. Atlas, São Paulo, SP, Brasil.

Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso de MBA em Gestão de Projetos

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