Resumo Executivo

Aneci Palheta dos Santos; Fabrício Martins Lacerda

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

O terceiro setor tem experimentado um crescimento significativo no cenário brasileiro, consolidando-se como um pilar fundamental para a promoção do bem-estar social e a defesa de direitos em áreas onde o Estado e o mercado não atuam de forma plena. De acordo com dados do Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada, o número de Organizações da Sociedade Civil no Brasil atingiu a marca de 917.849 entidades criadas a partir da década de 1990 até o ano de 2020. Esse volume expressivo de organizações reflete uma expansão não apenas quantitativa, mas também na complexidade dos projetos e das demandas sociais atendidas (Mello e Pereira, 2023). Nesse contexto, as entidades que compõem o terceiro setor, caracterizadas por serem associações, instituições ou fundações sem fins lucrativos, enfrentam o desafio constante de estruturar suas operações para garantir a sustentabilidade e a efetividade de suas ações (Xavier, 2008). A necessidade de profissionalização na gestão torna-se imperativa, exigindo que essas organizações adotem práticas que se aproximem daquelas utilizadas pelo segundo setor, adaptando-as, contudo, às suas finalidades sociais e à ausência de fins lucrativos (Tenório, 2009; Lacruz, 2020).

A operação predominante por meio de projetos é uma característica intrínseca ao terceiro setor, o que demanda uma estruturação rigorosa de processos, prazos e alocação de recursos (PMI, 2021). No entanto, a aplicação direta de metodologias tradicionais de gerenciamento de projetos muitas vezes se mostra ineficiente, pois tais modelos foram concebidos para contextos corporativos com abundância de recursos e estruturas rígidas. O terceiro setor apresenta particularidades como a diversidade na origem dos recursos, a multiplicidade de partes interessadas e a necessidade de uma abordagem humanizada e participativa (Pereira et al., 2013). Gestores dessas organizações precisam equilibrar competências técnicas com a capacidade de lidar com a escassez financeira, a burocracia regulatória e a competição por financiamentos (Bocchi, 2022). Diante da execução simultânea de múltiplos projetos com recursos limitados, o Gerenciamento de Portfólio de Projetos surge como uma ferramenta estratégica vital. Essa abordagem permite não apenas a seleção e priorização de iniciativas alinhadas à missão organizacional, mas também oferece uma visão integrada da alocação de recursos e do monitoramento de resultados (PMI, 2017b). Para que o gerenciamento de portfólio seja eficaz em organizações de pequeno porte, o modelo deve ser adaptado às suas necessidades específicas, garantindo flexibilidade e agilidade (Lacerda et al., 2016b).

As organizações de pequeno porte no terceiro setor são frequentemente definidas pelo número reduzido de funcionários e pela limitação de recursos financeiros (Teixeira, 2006). Além desses critérios quantitativos, a categorização envolve a extensão territorial de sua atuação, o volume de beneficiários atingidos e uma estrutura organizacional que tende à simplificação e à informalidade operacional (Tenório, 2009). Essas entidades são as mais impactadas pelos desafios de sustentabilidade e, paradoxalmente, as que menos recebem atenção em pesquisas acadêmicas sobre gestão. A justificativa para o aprofundamento neste tema reside na premissa de que a adoção de práticas estruturadas de gerenciamento de portfólio pode otimizar a tomada de decisão e ampliar o impacto social dessas organizações. O objetivo central desta análise consiste em avaliar as práticas atuais de gestão de portfólio em uma organização específica, identificando pontos de convergência com modelos formais e propondo adaptações que respeitem a realidade de uma entidade de pequeno porte atuante na área de comunicação popular e sindical.

A fundamentação metodológica para a compreensão deste fenômeno baseia-se em um estudo de caso exploratório, conforme as diretrizes estabelecidas por Yin (2015). A pesquisa adotou uma abordagem qualitativa e indutiva, focada na compreensão das dinâmicas organizacionais e na adaptação de modelos teóricos à prática cotidiana (Gerhardt e Silveira, 2009). O local de estudo foi uma organização sem fins lucrativos sediada no Rio de Janeiro, que enfrenta desafios típicos do setor, como a dependência de parcerias e a necessidade de manter a autonomia política. O modelo de referência utilizado para a análise foi o proposto por Lacerda et al. (2016b), que originalmente contempla sete dimensões estruturadas para atender organizações sem fins lucrativos. O processo de investigação buscou identificar como essas dimensões se manifestam na rotina da organização, apontando os ajustes necessários para o alinhamento do modelo às particularidades de uma estrutura de pequeno porte.

A coleta de dados foi realizada por meio da triangulação de múltiplas fontes de evidência, garantindo a confiabilidade e a abrangência dos resultados. A primeira técnica empregada foi a observação participante, realizada com maior intensidade entre os meses de outubro e dezembro de 2024. Durante esse período, foram mapeados processos decisórios, rotinas de planejamento e interações entre os diversos atores envolvidos. A imersão foi facilitada pela experiência prévia da pesquisadora, que atua como colaboradora voluntária na organização desde 2013 e exerceu a coordenação de projetos de formação entre 2022 e 2024. Essa inserção prolongada permitiu uma visão interna privilegiada sobre a cultura organizacional, a governança e os mecanismos de relacionamento com as partes interessadas. Foram registradas notas de campo detalhadas e transcrições de diálogos relevantes ocorridos em reuniões estratégicas e operacionais.

Complementarmente, realizou-se uma pesquisa documental exaustiva, que incluiu a análise de materiais de divulgação institucional, relatórios descritivos internos, registros de reuniões, programações de cursos, publicações editoriais e o estatuto de fundação da entidade. Esses documentos forneceram a base histórica e normativa necessária para confrontar as práticas observadas com as diretrizes formais da organização. A terceira fonte de dados consistiu em entrevistas semiestruturadas conduzidas com os três integrantes da equipe técnica diretamente responsáveis pela condução dos projetos. Os entrevistados foram selecionados por seu papel central no planejamento e monitoramento das iniciativas. O roteiro de entrevista foi fundamentado nas dimensões do modelo de Lacerda et al. (2016b), abrangendo temas como alinhamento estratégico, alocação de recursos, classificação, avaliação, seleção, priorização e controle de portfólio, além da captação de recursos. As entrevistas foram realizadas via meios digitais, com o envio de perguntas e o recebimento de respostas em áudio, que foram posteriormente transcritas na íntegra para análise.

A análise dos dados seguiu um processo de organização, redução e síntese, priorizando a identificação de padrões e relações relevantes entre as informações coletadas. A técnica de combinação de padrões foi aplicada para comparar os resultados empíricos com as proposições teóricas do modelo de referência, destacando aderências e lacunas (Yin, 2015). A categorização temática permitiu organizar as evidências em torno das dimensões de gestão de portfólio, facilitando a interpretação dos dados à luz do contexto específico da organização estudada. Esse rigor metodológico visou não apenas descrever as práticas existentes, mas fornecer subsídios para a proposição de um modelo de gerenciamento de portfólio que seja, ao mesmo tempo, tecnicamente robusto e operacionalmente viável para o terceiro setor de pequeno porte.

A organização analisada constitui-se como um coletivo de comunicadores, jornalistas, professores e artistas comprometidos com a democratização da comunicação. Sua missão institucional foca no fortalecimento da comunicação popular e sindical, promovendo a formação de comunicadores entre trabalhadores e movimentos sociais. Fundada legalmente em 1997, a entidade evoluiu de uma escola de formação sindical para um complexo que inclui uma escola de comunicação popular, uma editora e uma livraria virtual. A estrutura administrativa é enxuta, composta por uma coordenação geral, uma coordenação de projetos e um setor administrativo, totalizando três funcionários fixos. O apoio contábil é terceirizado, e a governança conta com uma diretoria e um conselho de membros que atuam de forma indireta, fornecendo suporte político e participando esporadicamente de decisões estratégicas. A rede de colaboradores voluntários, composta por centenas de profissionais em todo o país, é o que garante a capilaridade e a execução das atividades.

O portfólio de projetos da organização é diversificado e pode ser classificado em quatro grupos principais. O primeiro grupo envolve a organização de cursos, palestras, congressos e eventos. O segundo grupo dedica-se à produção de conteúdo para meios físicos e digitais. O terceiro grupo abrange serviços de editoração de livros e outras publicações, enquanto o quarto grupo foca em pesquisa e desenvolvimento nas áreas de ciências sociais e humanas. Esses projetos são distribuídos em três eixos temáticos: comunicação sindical, comunicação popular e história e ciências sociais. Embora muitos projetos se repitam anualmente, como o curso de comunicação popular e o festival de comunicação, cada edição é tratada como um projeto único, com ciclo de vida completo, incluindo planejamento, execução, monitoramento e encerramento com prestação de contas (PMI, 2021).

No que tange ao alinhamento estratégico, observou-se que a organização opera com uma dinâmica predominantemente adaptativa. O planejamento estratégico formal não é atualizado sistematicamente desde 2015, mas a missão institucional serve como uma bússola constante para a tomada de decisão. A coerência das iniciativas é mantida por um entendimento compartilhado entre a equipe técnica sobre o papel histórico da entidade. Essa flexibilidade permite que a organização incorpore novos projetos, como editais de financiamento pontuais, desde que estejam em conformidade com seus valores políticos e sociais. No entanto, a ausência de métricas formais para mensurar o alcance e a visibilidade institucional dificulta uma gestão proativa da imagem, divergindo das recomendações teóricas que sugerem ações estruturadas para ampliar o impacto e atrair novos recursos (PMI, 2017b). A governança reflete o contexto de recursos limitados, com a coordenação geral assumindo a centralidade das decisões e buscando legitimação por meio de diálogos informais com parceiros e com a base social.

A definição e alocação de recursos ocorrem de forma pragmática. As receitas provêm de quatro fontes principais: uma instituição mantenedora, a venda de cursos, o comércio de livros e serviços de editoração. O financiamento externo é majoritariamente destinado ao curso de comunicação popular, enquanto as demais atividades são autofinanciadas ou dependem de campanhas de arrecadação. A alocação de recursos humanos é o ponto mais crítico, dada a equipe fixa reduzida. A solução encontrada pela organização é a mobilização de sua rede de voluntários e ex-alunos, que contribuem com especialidades técnicas em troca de formação ou por afinidade ideológica. Essa rede não apenas supre a carência operacional, mas também garante autonomia frente a pressões externas. Contudo, a dependência da disponibilidade desses colaboradores voluntários representa um risco constante ao cronograma dos projetos.

A classificação de projetos não é uma prática formalizada, mas está consolidada pela experiência cotidiana e pelos eixos temáticos previstos no estatuto. A avaliação das iniciativas é contínua e qualitativa, baseada no feedback dos participantes e no impacto percebido junto aos movimentos sociais. Na categoria de editoração, os critérios de seleção são mais explícitos, priorizando a aderência temática e a contribuição para a formação crítica do público. O monitoramento dos cursos foca em indicadores como o número de alunos matriculados, a taxa de conclusão e o engajamento em atividades posteriores. Embora a organização não utilize ferramentas de análise de risco de forma explícita, a viabilidade financeira e a disponibilidade de pessoal são avaliadas antes do início de cada ciclo. A ausência de instrumentos estruturados não compromete a consistência, pois a referência central permanece sendo a coerência com a missão institucional.

A seleção e priorização de projetos seguem a lógica de um núcleo central de iniciativas recorrentes, o que um dos entrevistados denominou como planejamento estratégico vitalício. Esses projetos prioritários são avaliados ao final de cada ciclo para servir de base para o ano seguinte. Projetos complementares surgem de oportunidades conjunturais ou demandas de parceiros e são analisados pela equipe técnica quanto à sua aderência aos objetivos institucionais. O processo de seleção é prático e direto, sem o uso de ferramentas complexas de pontuação ou probabilidade de sucesso comercial, o que é comum em organizações sem fins lucrativos onde fatores políticos e sociais pesam mais que métricas financeiras (Lacerda e Martens, 2014). O estabelecimento de uma lista priorizada ocorre de forma orgânica, garantindo que os recursos disponíveis sejam destinados às iniciativas que reforçam a identidade da instituição.

O controle do portfólio é centralizado na coordenação geral e ocorre no nível operacional de cada projeto. Reuniões rápidas e frequentes servem para alinhar processos administrativos e monitorar o progresso das atividades. A flexibilidade é uma marca registrada, permitindo ajustes no escopo ou no formato das entregas para manter os custos dentro do orçamento. Exemplos práticos incluem a migração de programas de entrevistas presenciais para o formato online e a redução na escala de eventos físicos. Essa capacidade de adaptação preserva a execução do núcleo central de projetos mesmo em períodos de crise financeira ou restrições sanitárias, como ocorrido durante a pandemia de Covid-19. A articulação dos recursos humanos voluntários é fundamental nesse controle, com cada colaborador contribuindo conforme sua especialidade, o que aumenta a resiliência organizacional.

A captação de recursos é um processo existente, mas não estruturado em instrumentos formais de gestão. A organização preza pelo financiamento direto de parceiros históricos e pela sustentação vinda de suas próprias atividades comerciais, evitando a busca ativa por editais que possam comprometer sua autonomia política. A transparência e a prestação de contas são tratadas com rigor, com o envio sistemático de relatórios financeiros e descritivos para os financiadores e contratantes. Essa postura reforça a legitimidade da organização perante seus stakeholders e garante a continuidade das alianças estratégicas (Falconer, 1999). No entanto, a ausência de um plano de sustentabilidade a longo prazo e de estratégias diversificadas de captação torna a entidade vulnerável a oscilações na receita de seus parceiros principais.

A análise das práticas atuais permitiu a proposição de um modelo de gerenciamento de portfólio adaptado, simplificando as sete dimensões originais de Lacerda et al. (2016b) para cinco dimensões sequenciais. A primeira dimensão, alinhamento estratégico, deve focar na definição de macro-objetivos anuais e no fortalecimento da imagem institucional. A segunda dimensão une a definição e alocação de recursos com a captação de recursos, tratando-as como processos mútuos e interdependentes. A terceira dimensão unifica a classificação, seleção e priorização de projetos, utilizando critérios qualitativos e a adesão ao foco estratégico para conferir agilidade. A quarta dimensão trata da avaliação de projetos, incorporando uma análise simplificada de riscos e barreiras. Por fim, a quinta dimensão foca no controle do portfólio, com ênfase no planejamento detalhado, critérios de ajuste e registro de lições aprendidas.

A transição para um modelo mais formalizado de gerenciamento de portfólio exige uma mudança cultural dentro da organização. Em um ambiente marcado pela informalidade e pela paixão pela causa social, a introdução de processos estruturados pode ser vista como um aumento da burocracia (Teixeira, 2006). É fundamental que a liderança comunique os benefícios estratégicos dessas práticas, demonstrando que a formalização não é um fim em si mesma, mas um meio para alcançar maior eficiência e transparência. O uso de ferramentas simples de gestão pode auxiliar a equipe a ter uma visão clara do andamento de todos os projetos sem sobrecarregar a rotina operacional. A documentação sistemática das experiências vividas em cada projeto é essencial para evitar a perda de memória organizacional e para aprimorar continuamente a capacidade de seleção e execução de futuras iniciativas (Xavier, 2008).

A implementação do modelo proposto visa equilibrar a necessidade de processos robustos com a agilidade exigida por uma estrutura de pequeno porte. Ao conectar o planejamento estratégico diretamente à captação de recursos e ao controle operacional, a organização fortalece sua capacidade de tomada de decisão. A formalização sugerida para os processos de avaliação e controle busca não apenas otimizar o uso dos recursos escassos, mas também aumentar a transparência na prestação de contas, um fator determinante para a sustentabilidade no terceiro setor. O modelo adaptado funciona como um roteiro prático que respeita a cultura colaborativa da entidade, ao mesmo tempo em que introduz mecanismos de governança que asseguram o alinhamento constante com a missão institucional.

A discussão dos resultados evidencia que, embora a organização não utilize metodologias formais de gerenciamento de portfólio, ela executa intuitivamente diversas práticas que garantem sua sobrevivência e relevância social. O ponto forte reside no profundo alinhamento entre as ações e a missão, o que garante a coesão da equipe e da rede de voluntários. As principais fragilidades concentram-se na informalidade do planejamento estratégico e na vulnerabilidade financeira decorrente da falta de diversificação nas fontes de receita. A adoção de métricas de desempenho e de um sistema de monitoramento mais estruturado permitiria uma gestão mais proativa, reduzindo a dependência da experiência individual dos coordenadores e facilitando a integração de novos colaboradores.

Conclui-se que o objetivo foi atingido por meio da análise detalhada das práticas de gerenciamento de portfólio na organização e da proposição de um modelo adaptado à sua realidade de pequeno porte. A pesquisa demonstrou que os modelos tradicionais de gerenciamento de portfólio são excessivamente complexos para a estrutura e cultura de pequenas entidades do terceiro setor, exigindo simplificações que priorizem a agilidade e o alinhamento estratégico. O modelo proposto, estruturado em cinco dimensões, oferece um roteiro prático para conectar a missão institucional à execução operacional e à sustentabilidade financeira. A implementação dessas práticas tende a fortalecer a tomada de decisão, otimizar o uso de recursos limitados e ampliar o impacto social da organização de forma sustentável. Reconhece-se que, por se tratar de um estudo de caso único, os resultados não permitem generalizações amplas, mas servem como referência para organizações com características semelhantes. A dificuldade de acesso a dados financeiros detalhados limitou a análise da dimensão de sustentabilidade econômica, sugerindo que pesquisas futuras foquem na implementação prática do modelo e no desenvolvimento de mecanismos de monitoramento e registro de aprendizados organizacionais em diferentes contextos do terceiro setor.

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Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso de MBA em Gestão de Projetos

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