Resumo Executivo

Andressa Valloto Sitta; Thaís Helena Zero De Oliveira Pereira

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

A área de Tecnologia da Informação (TI) assumiu um protagonismo sem precedentes no cenário corporativo global, impulsionada por avanços técnicos constantes e pela aceleração digital que caracterizou o início da década de 2020. Dados indicam que a transformação digital avançou o equivalente a quatro anos em um curto período, elevando a participação da TI para 8,7% da receita das organizações entre 2021 e 2022 (Meirelles, 2024). No contexto brasileiro, as perspectivas para o setor de Tecnologia, Informação e Comunicação (TIC) apontam para a criação de até 147 mil novos postos de trabalho até 2025, com a maioria dessas vagas concentrada diretamente em funções técnicas de TI (Brasscom, 2025). Entretanto, esse crescimento acelerado expõe um desequilíbrio estrutural entre a oferta e a demanda de profissionais qualificados. Entre os anos de 2018 e 2023, o número de graduados na área foi de aproximadamente 464.569 pessoas, volume insuficiente para suprir a demanda de 665.403 profissionais no mesmo intervalo (Brasscom, 2025). Essa escassez de mão de obra qualificada intensifica a competição entre as empresas, elevando os índices de rotatividade e tornando a retenção de talentos um desafio estratégico central para a sustentabilidade operacional.

A rotatividade, ou turnover, compreendida como o fluxo de entradas e saídas de colaboradores em um período determinado, gera impactos que transcendem os custos financeiros diretos de rescisões e novos recrutamentos (Chiavenato, 2020). O fenômeno compromete a memória organizacional, interrompe a continuidade de projetos críticos e sobrecarrega as equipes remanescentes, resultando em quedas de produtividade e desgaste do clima interno. Para compreender a permanência do profissional, a teoria do job embeddedness sugere que a retenção está ligada à percepção de vínculos, ao ajuste entre o indivíduo e a organização e aos sacrifícios percebidos em caso de saída (Mitchell et al., 2001). Nesse sentido, as empresas precisam adotar estratégias que vão além da remuneração, focando em cultura, flexibilidade e propósito (Mainardes, 2023). A valorização do trabalho híbrido e remoto consolidou-se como uma expectativa fundamental, exigindo que as lideranças atuem como facilitadoras desse novo modelo mental.

O papel da liderança é determinante na manutenção da motivação e coesão das equipes de tecnologia. Culturas organizacionais bem estruturadas, conforme aponta Schein (2010), fortalecem o engajamento ao definir valores claros e práticas cotidianas coerentes. O apoio direto dos gestores e a oferta de oportunidades de crescimento são pilares que sustentam a permanência do colaborador (Chiavenato, 2020). Estilos de liderança transformacionais, que inspiram e desafiam os liderados, tendem a favorecer ambientes de alta performance e baixo turnover (Bass e Avolio, 1994). No entanto, a literatura ainda carece de estudos que conectem de forma prática a liderança e o ambiente físico às dinâmicas específicas de times de TI em contextos de crise e transformação. O objetivo central desta análise consiste em examinar como as práticas de gestão e a reestruturação do ambiente organizacional influenciaram a retenção de talentos em uma multinacional industrial entre 2019 e 2024, oferecendo uma visão detalhada sobre as ações que permitiram a reversão de altos índices de rotatividade.

A condução deste estudo fundamentou-se na metodologia de estudo de caso único, de natureza aplicada e objetivos descritivos com elementos explicativos. A escolha por essa abordagem justifica-se pela necessidade de investigar fenômenos contemporâneos em profundidade dentro de seu contexto real, onde as fronteiras entre o fenômeno e o contexto não são claramente evidentes (Yin, 2015). A unidade de análise foi o departamento de TI de uma indústria multinacional, referida como empresa Alfa, situada no estado de São Paulo. O departamento em questão é composto por um contingente que varia entre 200 e 250 profissionais, incluindo colaboradores diretos e consultores externos. O recorte temporal de 2019 a 2024 permitiu observar o comportamento dos indicadores antes, durante e após o período crítico da pandemia, fase em que a área apresentou índices de turnover significativamente superiores à média da organização.

A coleta de dados foi estruturada a partir da triangulação de três fontes principais para garantir a confiabilidade e a validade dos achados (Yin, 2015). A primeira fonte consistiu em indicadores internos de turnover voluntário, extraídos de relatórios institucionais mensais e anuais. Esses dados quantitativos permitiram identificar padrões de sazonalidade e picos de saída. A segunda fonte envolveu a análise documental de registros administrativos, políticas de recursos humanos e documentos estratégicos da área de TI. Essa etapa recuperou informações sobre iniciativas de retenção, revisões salariais e mudanças em pacotes de benefícios (Gil, 2010; Cellard, 2008). A terceira fonte foi a observação participante, realizada no ambiente de trabalho ao longo do período estudado. Essa técnica possibilitou captar as interações cotidianas, o estilo de comunicação das lideranças e a percepção dos colaboradores sobre as mudanças implementadas, revelando nuances que dados puramente numéricos poderiam omitir (Creswell, 2014; Flick, 2009).

O tratamento dos dados quantitativos seguiu a lógica da análise descritiva, focando em tendências e percentuais de variação. Já as informações qualitativas foram submetidas à análise de conteúdo, buscando identificar temas recorrentes, padrões de comportamento e significados atribuídos pelos colaboradores às práticas de gestão. A integração dessas diferentes naturezas de dados permitiu uma compreensão holística do fenômeno da retenção. O processo de análise buscou não apenas descrever os eventos, mas interpretar como as ações estratégicas de liderança e ambiente se conectaram às necessidades psicológicas e profissionais dos talentos de TI. A transparência metodológica adotada visa permitir que a lógica do estudo seja replicável em contextos organizacionais similares, respeitando as particularidades de cada cultura corporativa (Stake, 1995).

A análise dos resultados inicia-se pela contextualização do cenário crítico enfrentado pela empresa Alfa em 2021. Naquele ano, a demanda global por profissionais de tecnologia atingiu um ápice, gerando uma pressão externa que se refletiu imediatamente nos indicadores internos. Em 2019, o turnover voluntário na área de TI da empresa era de 4,5%, um índice considerado saudável para o setor. Em 2020, esse número saltou para 9,2% e, em 2021, atingiu a marca de 14,2%, com picos mensais de até 2,5%. No acumulado de 12 meses daquele período, a rotatividade chegou a 15,7%, enquanto a média geral da empresa Alfa não ultrapassava 2%. Esse desvio estatístico evidenciou que os fatores de retenção tradicionais da organização não estavam sendo eficazes para o público de tecnologia. As consequências operacionais foram severas: perda de conhecimento técnico especializado, atrasos em projetos de implantação de sistemas e uma sobrecarga emocional nas equipes que permaneciam, confirmando que a alta rotatividade compromete a produtividade e o engajamento coletivo (Chiavenato, 2020; Hausknecht et al., 2009).

Para diagnosticar as causas das saídas, a organização realizou entrevistas de desligamento e enquetes internas de clima. Os resultados apontaram quatro dores principais: perspectivas de crescimento limitadas, pacote de benefícios pouco atrativo frente ao mercado de tecnologia, baixa flexibilidade no modelo de trabalho e um ambiente físico percebido como monótono e pouco estimulante. Com base nesse diagnóstico, foi constituído um grupo de trabalho multidisciplinar, envolvendo o executivo da área, parceiros de negócios de recursos humanos (HRBP), lideranças intermediárias e representantes dos próprios colaboradores. Essa iniciativa visava transformar a experiência do colaborador por meio de uma escuta ativa. Um levantamento de prioridades foi realizado com o time, resultando em 104 votos para o modelo flexível de trabalho, 90 votos para benefícios atrativos, 79 para remuneração, 41 para carreira e 31 para o ambiente físico. Esses dados nortearam o planejamento estratégico da área, dividindo as ações em quatro eixos: atratividade, orgulho de pertencer, tecnologia e governança.

Uma das intervenções mais profundas ocorreu no ambiente físico de trabalho. Os dois espaços destinados à TI passaram por uma reforma completa, utilizando conceitos de smart office para criar ambientes adaptáveis e colaborativos (Laing, 2006; Vischer, 2008). Antes da reforma, o layout era tradicional, com baias altas e lugares fixos que reforçavam a hierarquia e dificultavam a comunicação espontânea. A nova configuração eliminou divisórias, introduziu mesas abertas e eliminou lugares fixos, promovendo a circulação de informações e o senso de pertencimento. O uso de cores vivas e artes nas paredes buscou estimular a criatividade e o bem-estar. Essa mudança pode ser interpretada pelo modelo JD-R, onde a infraestrutura adequada atua como um recurso que amortece as demandas estressantes do dia a dia (Schaufeli e Bakker, 2004). Relatos internos confirmaram que o novo espaço passou a ser visto como um símbolo de valorização profissional, fortalecendo a segurança psicológica necessária para a inovação (Edmondson, 2018). Embora Herzberg (1968) classifique o ambiente físico como um fator higiênico, a experiência na empresa Alfa demonstrou que, quando o espaço é cocriado com os colaboradores, ele assume um papel motivacional ao influenciar diretamente o engajamento.

No eixo de benefícios, a empresa promoveu uma revisão estrutural para alinhar-se às práticas de mercado. A pesquisa interna identificou que o aumento no valor do vale-refeição e alimentação em 14,88% e a inclusão de convênios com academias, valorizada por 11,86% dos colaboradores, eram demandas prioritárias ligadas ao bem-estar e custo de vida. Além disso, a oficialização do modelo híbrido tornou-se o ponto mais sensível da estratégia. Em 2021, estabeleceu-se a obrigatoriedade de dois dias presenciais por semana, o que foi amplamente aceito. No entanto, a tentativa de aumentar para três dias em 2025 gerou tensões, evidenciando que a flexibilidade é percebida sob a ótica da teoria da equidade (Adams, 1965). Os colaboradores avaliam a justiça das condições de trabalho comparando-as com as ofertas de empresas que permitem o trabalho totalmente remoto. Nesse cenário, a liderança precisou atuar de forma próxima para reforçar o valor das interações presenciais na construção de vínculos e na agilidade da resolução de problemas complexos.

A remuneração também foi tratada com foco em transparência e coerência. As demandas por maior clareza nas faixas salariais (32%) e salários compatíveis com o mercado de TI (19%) levaram à atualização dos planos de cargos com base em benchmarks de empresas de tecnologia, e não apenas do setor industrial. A abertura para discussões maduras sobre salários reduziu a percepção de injustiça e aumentou a confiança nas práticas de gestão. Embora a remuneração seja um pilar essencial da proposta de valor, a análise mostrou que ela funciona como uma base que precisa estar em equilíbrio com as oportunidades de crescimento e o reconhecimento (Milkovich e Newman, 2004). A estratégia de remuneração da empresa Alfa buscou dar densidade ao vínculo, evitando que o profissional permanecesse apenas por questões financeiras, mas sim por um conjunto integrado de benefícios e clima.

O pilar de carreira focou na revisão da estrutura de cargos e na criação de trilhas de desenvolvimento claras. A falta de perspectiva de crescimento foi apontada por 31% dos colaboradores como um motivo de insegurança. Em resposta, a liderança implementou ciclos de conversas individuais, mentorias com profissionais seniores e programas de job rotation. Essas ações visavam não apenas o crescimento vertical, mas a expansão de competências e a mobilidade interna (Dutra, 2002). A retenção de colaboradores antigos tornou-se uma prioridade para garantir a preservação do capital intelectual e a formação de backups para funções críticas. Essa abordagem de circulação do conhecimento é fundamental para a inovação e a memória organizacional (Nonaka e Takeuchi, 1997). Ao investir no desenvolvimento individual, a empresa sinalizou que a permanência do talento era uma prioridade estratégica, o que resultou em maior disposição dos colaboradores para assumir novos desafios internos.

A evolução da estratégia culminou em 2024 com uma nova revisão do plano de cargos, prevista para ser concluída em 2025, com o apoio de consultorias especializadas. O objetivo é garantir que a complexidade das funções de TI seja devidamente reconhecida e remunerada. Os resultados quantitativos dessa jornada de transformação são expressivos: o turnover voluntário, que havia atingido 14,2% em 2021, caiu para 3,61% em 2024. Essa queda drástica demonstra a eficácia da abordagem sistêmica adotada. A análise à luz da Pirâmide de Maslow (1943) sugere que a organização conseguiu atender desde necessidades básicas de segurança e estima até a autorrealização por meio de planos de carreira claros. Da mesma forma, a Teoria ERG de Alderfer (1969) ajuda a explicar que, ao oferecer recursos de crescimento, a empresa evitou o movimento de regressão onde o colaborador foca apenas em benefícios imediatos por não enxergar futuro na organização.

A experiência da empresa Alfa evidencia que a retenção de talentos em TI não é fruto de uma única ação isolada, mas de uma agenda contínua de melhoria. O papel estratégico da gestão de pessoas, conforme defendido por Ulrich (1998), mostrou-se essencial para sustentar a competitividade organizacional em um mercado volátil. A articulação entre diagnóstico preciso, planejamento colaborativo e execução liderada por gestores engajados permitiu criar um ambiente de segurança psicológica e orgulho de pertencimento. O engajamento, como proposto por Kahn (1990), emergiu como resultado de condições psicológicas de significado e disponibilidade de recursos. A redução da rotatividade para níveis inferiores aos do período pré-pandemia confirma que políticas integradas de valorização humana são o diferencial competitivo mais crítico na era da informação.

Conclui-se que o objetivo foi atingido ao demonstrar que a retenção de talentos em Tecnologia da Informação na empresa Alfa foi impulsionada por uma estratégia sistêmica que integrou liderança ativa, modernização do ambiente físico e políticas consistentes de carreira e benefícios. A redução do turnover voluntário de 14,2% para 3,61% evidencia que a combinação de escuta ativa e ações estruturadas fortalece a segurança psicológica e o engajamento dos profissionais. O estudo reforça que a permanência de especialistas em tecnologia depende de uma cultura organizacional sólida e de lideranças capazes de alinhar as expectativas individuais aos objetivos estratégicos da organização. Embora os resultados sejam específicos ao caso analisado, eles oferecem subsídios valiosos para a gestão de pessoas em setores de alta competitividade, indicando que a valorização do capital humano é um requisito fundamental para a sustentabilidade e a competitividade das empresas modernas.

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Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso de MBA em Gestão de Pessoas

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