Resumo Executivo

Franklin do Carmo Oliveira; Rafael Giacomassi

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

As constantes transformações no cenário global contemporâneo, impulsionadas por avanços tecnológicos acelerados e uma interconectividade sem precedentes, têm estabelecido ambientes de extrema imprevisibilidade para organizações de todos os portes. No passado, a gestão estratégica baseava-se em planejamentos de longo prazo com variáveis controladas, entretanto, a emergência de contextos marcados pela volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade, conhecidos pelo acrônimo vuca, tornou essa prática tradicional insuficiente diante das instabilidades dos mercados e setores sociais. O conceito vuca, originado no ambiente militar pós-guerra fria para descrever desafios em cenários de combate dinâmicos, fundamenta a compreensão de que a volatilidade exige agilidade nas mudanças, enquanto a incerteza demanda uma visão clara para mitigar a falta de previsibilidade sobre o futuro (Stiehm, 2002). A complexidade, por sua vez, refere-se à multiplicidade de fatores interconectados que influenciam a tomada de decisão, e a ambiguidade manifesta-se na imprecisão das informações, dificultando a interpretação de enunciados e gerando ruídos críticos na comunicação organizacional.

Embora o modelo vuca tenha dominado o pensamento estratégico por décadas, a evolução das crises globais, como a pandemia de covid-19, revelou a necessidade de um novo paradigma conceitual, resultando na adoção do framework bani, que caracteriza o mundo como frágil, ansioso, não linear e incompreensível. Segundo Cascio (2022), essa estrutura oferece uma lente mais adequada para entender as incertezas do século xxi, onde a fragilidade indica que sistemas aparentemente sólidos podem colapsar rapidamente e a ansiedade reflete o estado de desamparo diante de escolhas constantes. A não linearidade demonstra que pequenas causas podem gerar efeitos desproporcionais e a incompreensibilidade reforça que a busca por respostas lógicas nem sempre é frutífera em um mundo sobrecarregado de dados desconexos. Esses cenários exercem influência direta sobre a gestão de projetos, exigindo que as instituições abandonem modelos rígidos em favor de uma adaptação contínua que garanta competitividade e sustentabilidade institucional.

Historicamente, o gerenciamento de projetos fundamentou-se em ciclos preditivos, também denominados tradicionais ou em cascata, nos quais o escopo, o cronograma e os custos são definidos de forma detalhada nas fases iniciais. Contudo, as exigências contemporâneas por entregas de valor rápido e flexibilidade operacional impulsionaram o surgimento de abordagens adaptativas. Conforme elucidado por Maschk (2022), a transição para modelos ágeis prioriza a resposta a mudanças em detrimento do seguimento estrito de um plano inicial, viabilizando soluções para demandas crescentes nos setores público, privado e social. O Project Management Institute (2025) classifica essas abordagens em preditivas, adequadas para requisitos bem definidos, e adaptativas ou ágeis, recomendadas para ambientes de alta incerteza. Existe ainda o modelo híbrido, que busca o equilíbrio entre o controle da previsibilidade e a agilidade da adaptação dentro de um mesmo esforço temporário.

No contexto específico das organizações do terceiro setor, os desafios de gestão são acentuados pela natureza complexa de suas missões sociais e pela escassez de recursos estruturados. Diante de projetos que mudam ao longo de seu ciclo de vida, o framework Scrum apresenta-se como uma alternativa viável por permitir que equipes criem valor por meio de soluções adaptativas para problemas complexos (Schwaber; Sutherland, 2020). A implementação dessa metodologia em entidades sem fins lucrativos não apenas favorece a adaptabilidade, mas também fortalece a maturidade gerencial ao promover a padronização de processos, o aprendizado contínuo e a transparência. O objetivo desta análise concentra-se em investigar os benefícios da aplicação do Scrum em uma área de políticas públicas de uma organização do terceiro setor, documentando a transição dos processos de gestão antes e depois da adoção da metodologia ágil.

A natureza desta investigação é aplicada, visando a implementação prática de soluções para desafios organizacionais existentes por meio de uma abordagem qualitativa e exploratória. A metodologia foi conduzida sob a égide da pesquisa-ação, que integra o estudo teórico à prática colaborativa entre pesquisador e participantes para solucionar problemas reais de forma participativa (Thiollent, 2011). O processo foi estruturado em fases cronológicas distintas, iniciando-se com um diagnóstico exploratório em abril de 2025, seguido pelo planejamento da estruturação em maio de 2025 e a execução gradual entre os meses de junho e setembro de 2025. Os instrumentos de coleta de dados incluíram a análise minuciosa de documentos internos, a observação direta das rotinas operacionais e a realização de entrevistas individuais com a equipe técnica, utilizando questionários on-line de perguntas não estruturadas para captar percepções subjetivas sobre os gargalos da gestão.

O estudo de caso foi desenvolvido em uma associação do terceiro setor sediada em São Paulo, fundada em 2007, que atua no avanço da reciclagem de embalagens e na redução da pobreza em parceria com municípios e o setor empresarial. A organização conta com um quadro de mais de 80 profissionais e dispõe de tecnologias voltadas para a cadeia de reciclagem, incluindo academias de capacitação para gestores públicos e catadores, além de um laboratório de pesquisa comportamental. O ambiente selecionado para a intervenção foi o Núcleo de Políticas Públicas, composto por três colaboradores, cuja missão é qualificar sistemas municipais de coleta seletiva. A escolha dessa área foi estratégica devido ao alto volume de demandas e à posição do pesquisador como coordenador de projetos, o que facilitou o acesso a dados e a observação participante necessária para a pesquisa-ação.

A fase de execução da metodologia foi organizada em quatro etapas fundamentais: o início da prática, a construção do ritmo de trabalho, a consolidação da organização interna e o fechamento do ciclo de aprendizado. Na primeira etapa, definiram-se as necessidades básicas e os papéis-chave do Scrum, estabelecendo a estrutura do projeto-piloto. A segunda etapa focou no desenvolvimento do primeiro ciclo de trabalho, permitindo a vivência dos eventos rituais da metodologia. A terceira etapa buscou o fortalecimento da estrutura interna e a definição de responsabilidades claras. Por fim, a quarta etapa dedicou-se ao encerramento do piloto e à análise crítica dos resultados obtidos. Durante todo o período, a coleta de dados foi contínua, registrando-se interações, entregas e aprendizados que fundamentaram a discussão sobre a eficácia da agilidade no contexto estudado.

O diagnóstico inicial revelou que o Núcleo de Políticas Públicas operava sem uma estrutura definida para o gerenciamento de seus projetos, resultando em uma execução desordenada de múltiplas iniciativas simultâneas. Foram mapeados 12 projetos e iniciativas em diferentes estágios, incluindo a qualificação municipal via edital tradicional, acordos de cooperação com agências estaduais, habilitação de municípios, celebração de parcerias e a elaboração de planos de coleta seletiva. A investigação demonstrou que, embora muitas dessas atividades estivessem em execução, havia escasso registro de monitoramento e controle. A ausência de indicadores de desempenho e a dificuldade em definir prazos realistas geravam sobreposição de tarefas e a necessidade constante de reuniões de alinhamento emergenciais para resolver conflitos de prioridade.

As entrevistas individuais corroboraram as observações diretas, evidenciando que o planejamento dos projetos ocorria de forma atropelada, muitas vezes simultaneamente à execução das atividades. O gerente da área relatou que a falta de referências anteriores dificultava a estruturação de novos projetos, enquanto os coordenadores apontaram a carência de conhecimento técnico em metodologias de gestão como um obstáculo significativo. Apesar desses desafios, a equipe demonstrou abertura para a adoção de novas práticas, manifestando a expectativa de que o Scrum pudesse trazer maior organização no dimensionamento dos esforços, clareza sobre papéis e agilidade na tomada de decisão. Esse engajamento foi crucial para transformar a implementação da metodologia em uma meta estratégica da área, utilizando o conceito de Objectives and Key Results para nortear a transição.

No planejamento da implementação, a equipe optou por uma abordagem gradual por meio de um projeto-piloto denominado Projeto de Estruturação do Núcleo de Políticas Públicas. Para apoiar os primeiros passos, utilizou-se a ferramenta ChatGPT como assistente de inteligência artificial, calibrada para atuar como especialista em gestão ágil. Essa interação permitiu a geração de ideias para resultados-chave e entregáveis, que foram posteriormente validados e ajustados pelos membros da equipe em reuniões colaborativas. O uso da tecnologia otimizou o tempo de planejamento e incentivou o pensamento estratégico, resultando em uma estrutura preliminar que contemplava a definição da nova estrutura organizacional, a implementação de um sistema de gestão e a capacitação dos colaboradores.

A execução prática do Scrum teve início com a construção do Product Backlog, uma lista transparente e em constante evolução das entregas necessárias para a estruturação da área. Os papéis foram distribuídos conforme as competências e o contexto institucional: o pesquisador assumiu a função de Scrum Master, atuando como facilitador e removendo impedimentos; o gerente da área tornou-se o Product Owner, detendo a visão estratégica e a autoridade para priorizar o backlog; e os três colaboradores formaram o time de desenvolvedores, responsáveis pela execução técnica das entregas de forma autogerenciada. A utilização da ferramenta Project for the Web permitiu a visualização organizada das tarefas, garantindo que todos compreendessem a dinâmica de trabalho que passaria a ser adotada.

A construção do ritmo de trabalho foi marcada pela primeira Sprint Planning, onde a equipe selecionou itens do backlog para o primeiro ciclo de desenvolvimento. O foco inicial concentrou-se no diagnóstico detalhado da estrutura atual e na definição de papéis e responsabilidades. Durante esse período, a equipe enfrentou obstáculos típicos da transição cultural, como a tentativa de detalhar excessivamente tarefas futuras em vez de focar no ciclo presente e conflitos de agenda com demandas externas. No entanto, a realização das Daily Scrums diárias no período da manhã promoveu a transparência e o hábito da comunicação frequente. Ao final do ciclo, a Sprint Review permitiu a validação das entregas, enquanto a Sprint Retrospective proporcionou um espaço de reflexão crítica sobre o processo, identificando a necessidade de reuniões mais objetivas e melhor alocação de tempo.

A fase de consolidação da organização interna resultou na criação de um novo organograma para o núcleo e em um documento formal de definição de funções. Essas entregas foram fundamentais para eliminar a sobreposição de tarefas e a insegurança sobre as prioridades. Pela primeira vez, os colaboradores conseguiram enxergar sua atuação de forma estruturada, compreendendo como cada contribuição individual impactava o sucesso dos projetos coletivos. A apresentação desses resultados à diretoria da associação, embora tenha gerado questionamentos iniciais sobre a necessidade de novos recursos, validou a evolução do ritmo de trabalho e a clareza organizacional alcançada em curto espaço de tempo. O feedback recebido serviu como insumo para o amadurecimento da equipe em futuras negociações institucionais.

No fechamento do ciclo de aprendizado, a equipe percebeu a necessidade de avançar no dimensionamento dos projetos para fundamentar as demandas por recursos humanos e financeiros. Essa atividade, não prevista inicialmente, foi incorporada ao backlog devido à flexibilidade do Scrum. O exercício de estimar o esforço, as ferramentas e os custos para cada projeto do portfólio revelou que a complexidade do trabalho havia sido subestimada anteriormente. A consolidação do portfólio do núcleo em três eixos de atuação — Entrada (Relacionamento e Qualificação), Central (Habilitação e Parcerias) e Saída (Instalação e Planejamento) — permitiu uma alocação mais eficiente dos colaboradores conforme suas especialidades. Além disso, o desenvolvimento de uma calculadora de dimensionamento de recursos e de um painel de programas trouxe uma visibilidade integrada da área que nunca havia sido atingida.

A comparação entre o cenário anterior e posterior à implementação do Scrum evidencia transformações profundas na cultura de gestão do Núcleo de Políticas Públicas. Antes da intervenção, as demandas eram vistas como entregas pontuais e fragmentadas, sem uma visão consolidada; após o processo, a área passou a deter um mapeamento completo de todos os programas e operações contínuas. A insegurança sobre prioridades deu lugar a papéis e responsabilidades claros para cada colaborador. A distribuição do trabalho, que antes ocorria sem divisão de atribuições, passou a respeitar a especialidade de cada integrante. A gestão de recursos evoluiu de iniciativas executadas simultaneamente sem controle para projetos priorizados e dimensionados em tempo e custo, alinhados aos objetivos institucionais da associação.

A comunicação, anteriormente fragmentada e pouco estruturada, tornou-se fluida e colaborativa, fortalecendo o alinhamento interno. O aprendizado, que não possuía sistematização, passou a ser registrado por meio de lições aprendidas aplicáveis a novos projetos, promovendo a melhoria contínua. A identidade da área foi consolidada, fortalecendo seu posicionamento estratégico dentro e fora da organização. O encerramento do projeto-piloto não significou apenas o fim de um ciclo de pesquisa, mas o início de uma nova mentalidade gerencial, onde o núcleo se reconhece como uma unidade autônoma e preparada para lidar com a complexidade das políticas públicas de reciclagem no Brasil.

A experiência demonstrou que a agilidade não se restringe à aceleração de entregas, mas reside na criação de espaços de reflexão e adaptação que minimizam erros e fortalecem a resiliência das equipes. No terceiro setor, onde a volatilidade dos recursos e a complexidade das demandas sociais são constantes, o Scrum provou ser uma ferramenta eficaz para estruturar processos que antes eram puramente experimentais. A documentação das lições aprendidas e a criação de instrumentos de gestão padronizados oferecem um legado que pode ser replicado em outras áreas da associação ou em organizações congêneres. O apoio da alta gestão e o engajamento direto da equipe foram fatores determinantes para o sucesso da transição, confirmando que a mudança metodológica exige, sobretudo, uma mudança de comportamento e visão estratégica.

Conclui-se que o objetivo foi atingido, uma vez que a aplicação da metodologia Scrum no Núcleo de Políticas Públicas proporcionou uma reestruturação organizacional robusta, elevando a maturidade da gestão de projetos e conferindo maior clareza aos processos internos. A transição de um modelo de trabalho desestruturado para um framework ágil permitiu o mapeamento integral das iniciativas, a definição precisa de papéis e a implementação de ferramentas de monitoramento que otimizaram a alocação de recursos. Os benefícios observados incluíram a melhoria significativa na comunicação da equipe, a capacidade de adaptação a mudanças de escopo e a consolidação de uma identidade institucional estratégica. A pesquisa evidenciou que a adoção de práticas ágeis é viável e altamente benéfica para organizações do terceiro setor, contribuindo para a eficiência operacional e para o fortalecimento da missão social em ambientes de alta complexidade.

Referências Bibliográficas:

Cascio, J. 2022. Human Responses to a BANI World. Disponível em: <https://medium.com/%40cascio/human-responses-to-a-bani-world-fb3a296e9cac>. Acesso em: 15 mar. 2025.

Maschk, R. 2022. Gerenciamento de Projetos: Fundamentos. 1ed. Senac São Paulo, São Paulo, SP, Brasil.

Project Management Institute [PMI]. 2025. What is Project Management? Disponível em: <https://www.pmi.org/about/what-is-project-management>. Acesso em: 15 mar. 2025.

Schwaber, K.; Sutherland, J. 2020. O Guia do Scrum: O Guia Definitivo para o Scrum: As Regras do Jogo. Disponível em: <https://scrumguides.org/docs/scrumguide/v2020/2020-Scrum-Guide-Portuguese-European.pdf>. Acesso em: 20 mar. 2025.

Stiehm, J.H. 2002. The U.S. Army War College: Military education in a democracy. Temple University Press, Philadelphia, PA, EUA.

Thiollent, M. 2011. Metodologia da pesquisa-ação. 18. ed. Cortez, São Paulo, SP, Brasil.

Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

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