Resumo Executivo

Franciele Mayumi Ieire; Maraí De Freitas Maio Vendramine

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

No atual cenário corporativo, caracterizado por transformações tecnológicas, sociais e econômicas que ocorrem em ritmo acelerado, a gestão de equipes exige uma competência de escuta ativa e uma capacidade de adaptação contínua às demandas humanas e organizacionais (Robbins e Judge, 2019). Nesse ambiente dinâmico, a liderança deixa de ser uma função meramente administrativa para se tornar um elemento estratégico vital no alinhamento entre o capital humano, os processos operacionais e a entrega de resultados sustentáveis. As reformulações profundas nas relações laborais indicam que o foco puramente operacional foi substituído pelo planejamento estratégico, o que demanda clareza absoluta quanto à missão, visão e objetivos institucionais para que as diferentes áreas de uma organização atuem de maneira colaborativa (Chiavenato, 2021). A atuação de líderes capazes de conduzir grupos com foco em desempenho e inovação torna-se, portanto, um diferencial competitivo indispensável para a sobrevivência das empresas no mercado globalizado.

A produtividade organizacional não deve ser compreendida apenas como a soma dos desempenhos individuais, mas como um fenômeno ampliado quando os colaboradores se sentem integrados, reconhecidos e motivados dentro de seu ambiente de trabalho (Robbins e Judge, 2019). A eficácia da liderança impacta diretamente a qualidade das interações e a coordenação das tarefas, influenciando o engajamento coletivo. Estudos voltados ao comportamento organizacional reforçam que o papel do líder é o principal determinante para o nível de comprometimento dos funcionários, o que reflete na eficiência global da instituição (Resende, 2022). Para fundamentar o que impulsiona o comportamento humano no trabalho, a Teoria da Autodeterminação estabelece que a motivação intrínseca, aquela que nasce do próprio indivíduo, é fortalecida quando três necessidades psicológicas básicas são atendidas: autonomia, competência e relacionamento (Deci e Ryan, 1985). Práticas de gestão que promovem a participação ativa e oferecem rotinas de acompanhamento constantes são essenciais para consolidar esses pilares e cultivar o senso de pertencimento.

Dentre os estilos contemporâneos de gestão, a liderança voltada ao “coaching” concentra-se no desenvolvimento do potencial humano por meio de ciclos de aprendizado contínuo e diálogos orientados ao crescimento profissional. Esse enfoque, inspirado inicialmente em metodologias de treinamento esportivo adaptadas ao mundo corporativo (Gallwey, 1974), foi estruturado no modelo GROW, que preconiza a definição de metas claras, o diagnóstico preciso da realidade com base em dados, a exploração de opções viáveis e a pactuação de planos de ação com métricas e prazos definidos (Whitmore, 1992). Ao organizar o pensamento e guiar conversas produtivas, essa abordagem favorece a clareza de ação e a autonomia do liderado. Complementarmente, a liderança inclusiva manifesta-se por meio de palavras e ações que encorajam e valorizam as contribuições de todos os membros da equipe, independentemente de sua origem ou características individuais (Nembhard e Edmondson, 2006). Líderes inclusivos são fundamentais para fomentar a criatividade e a inovação, pois criam ambientes onde diferentes identidades se sentem seguras para expressar opiniões e serem ouvidas.

A convivência entre diferentes gerações no mesmo espaço de trabalho adiciona camadas de complexidade à liderança. As diferenças geracionais impactam diretamente a forma como os relacionamentos são construídos e como as tarefas são executadas, exigindo do gestor uma sensibilidade aguçada e estratégias adaptativas (Grubb, 2018). Organizações que possuem alta heterogeneidade etária demandam lideranças capazes de ajustar sua atuação para estimular ambientes eficazes, compreendendo a evolução dos estilos de gestão no contexto atual (Talent Academy, 2024). Cada coorte geracional exerce influências específicas na dinâmica interna: os profissionais nascidos entre 1946 e 1964 tendem a valorizar a estabilidade; a Geração X, nascida entre 1965 e 1980, concilia experiência com adaptabilidade tecnológica; os Millennials, nascidos entre 1981 e 1997, buscam propósito e conectividade; enquanto a Geração Z, nascida a partir de 1998, demonstra alta fluência digital, mas pode apresentar cautela diante de incertezas (Grubb, 2018).

A tecnologia, quando utilizada de forma estratégica, atua como uma ponte para a inclusão e o aprendizado mútuo entre essas gerações, desde que os líderes compreendam as preferências e expectativas de cada grupo, evitando a aplicação de estereótipos rígidos (Deal, 2007). Manter o equilíbrio em equipes multigeracionais é um dos maiores desafios da gestão moderna, exigindo que os processos de reconhecimento e os ciclos de diálogo considerem as particularidades de cada faixa etária para promover o alinhamento entre comportamentos e práticas organizacionais (Deal, 2007). Líderes que conseguem harmonizar essas expectativas elevam significativamente os índices de engajamento (Robbins e Judge, 2019). O diferencial competitivo das empresas reside, portanto, na capacidade de integrar essa diversidade geracional em prol de resultados sustentáveis (Yukl, 2013). Diante desse panorama, a investigação buscou analisar como as práticas de liderança “coaching” e inclusiva se associam à motivação intrínseca e à produtividade em contextos organizacionais contemporâneos.

A metodologia adotada para a investigação seguiu uma abordagem qualitativa de caráter exploratório-descritivo, sendo a forma mais adequada para a compreensão profunda de percepções, significados e experiências vividas no contexto das organizações (Gil, 2019). O desenho da pesquisa foi concebido como uma pesquisa-ação, que se caracteriza pela estreita associação entre a investigação científica e a resolução de problemas coletivos, envolvendo a cooperação entre quem pesquisa e quem participa do processo (Thiollent, 2008). Essa escolha permitiu aproximar o estudo da realidade concreta dos profissionais, favorecendo ciclos de reflexão que ajustaram as observações à medida que as evidências emergiam. O foco central foi observar a aplicação prática dos conceitos de liderança em equipes com diversidade etária, garantindo que o conhecimento gerado tivesse aplicabilidade direta no aprimoramento das rotinas de gestão.

A população-alvo do estudo foi composta por colaboradores de diferentes setores e pertencentes a quatro coortes geracionais distintas: Baby Boomers, Geração X, Millennials e Geração Z. Para a seleção dos participantes, utilizou-se a amostragem intencional, que permite escolher indivíduos que detêm informações relevantes para o fenômeno estudado (Fontanella, Ricas e Turato, 2008). Os critérios de inclusão estabelecidos foram: experiência profissional mínima de seis meses na organização atual, diversidade etária comprovada, presença ou ausência de função de liderança formal e a concordância voluntária em participar mediante assinatura do Termo de Consentimento Livre e Esclarecido. A amostra final contou com 10 participantes, número definido pelo critério de saturação teórica, momento em que a coleta de novos dados deixa de apresentar variações significativas e passa a repetir padrões já observados nas falas anteriores (Godoy, 1995).

A coleta de dados foi realizada por meio de entrevistas semiestruturadas remotas, com duração média de 30 minutos cada. Esse formato de entrevista é valorizado por permitir a combinação entre a comparabilidade dos casos, devido ao roteiro pré-estabelecido, e a flexibilidade necessária para aprofundar pontos específicos que surgem durante a conversa (Samara e Barros, 2007). O roteiro de entrevista foi estruturado com 15 perguntas abertas, desenhadas para explorar as percepções dos colaboradores sobre o estilo de liderança presente em suas equipes, a convivência multigeracional, as experiências com práticas de “coaching”, a presença de liderança inclusiva e os fatores que impulsionam sua motivação intrínseca e produtividade. Todas as entrevistas foram gravadas e posteriormente transcritas de forma integral para garantir a fidelidade aos relatos originais.

Para o tratamento dos dados, aplicou-se a técnica de análise de conteúdo, seguindo as etapas de pré-análise, exploração do material e tratamento dos resultados com interpretação (Bardin, 2016). A unidade de registro adotada foi o tema, e a unidade de contexto foi a resposta integral dada pelo participante. Construiu-se uma matriz categorial dedutiva, fundamentada nos objetivos do estudo e na base teórica: motivação intrínseca (Deci e Ryan, 1985), liderança “coaching” (Whitmore, 1992) e liderança inclusiva (Nembhard e Edmondson, 2006). Além dessas, incluiu-se a categoria de convivência multigeracional para captar trocas, conflitos e aprendizados intergeracionais. Um instrumento de apoio, denominado “codebook”, foi elaborado com definições operacionais e limites de uso para cada código, garantindo o rigor analítico (Saldaña, 2013).

Durante a fase de exploração do material, procedeu-se à codificação aberta, aplicando os códigos definidos a priori e criando subcategorias emergentes, como preferências de comunicação e percepções de microgestão. Para assegurar a confiabilidade do processo, aproximadamente 20% do material foi submetido a uma dupla codificação independente, e as divergências foram resolvidas por consenso entre os analistas. A organização e a rastreabilidade dos dados foram garantidas pelo uso de planilhas eletrônicas, que permitiram filtrar as ocorrências por categoria, geração e pergunta. O procedimento analítico buscou atender aos critérios de credibilidade e confirmabilidade exigidos em pesquisas qualitativas (Lincoln e Guba, 1985). A codificação não foi mutuamente exclusiva, o que permitiu que um mesmo trecho de fala fosse classificado em múltiplas categorias, refletindo a complexidade das interações humanas no ambiente de trabalho.

Os resultados obtidos revelaram uma amostra com diversidade geracional equilibrada, contando com representantes das quatro coortes planejadas. Em termos de experiência profissional, 50% dos entrevistados possuíam entre 11 e 20 anos de atuação no mercado, enquanto 30% acumulavam mais de 20 anos de vivência e 20% tinham menos de cinco anos de carreira. Essa distribuição foi fundamental para garantir uma análise profunda das diferentes percepções sobre liderança. No que tange aos cargos ocupados, 30% dos participantes exerciam funções de liderança formal no momento da pesquisa. Quanto às vivências específicas, 80% relataram já ter tido experiências com líderes que adotavam uma orientação voltada ao “coaching”, enquanto 40% perceberam claramente a presença de uma liderança inclusiva em seu cotidiano laboral. Uma parcela significativa dos entrevistados descreveu noções de inclusão, mas sem confirmar se tais práticas estavam institucionalizadas na cultura da empresa.

A análise das ocorrências por categoria temática evidenciou que a Integração Geracional e o Respeito foi o tema mais incidente, com 47 menções, o que demonstra a centralidade da convivência entre diferentes idades no ambiente corporativo. Em seguida, destacaram-se as categorias de Metas e Desempenho, com 34 ocorrências, e Autonomia e Desenvolvimento, ambas com 29 menções. A categoria de Comunicação e Diálogo registrou 27 ocorrências, enquanto a Participação na Tomada de Decisão apareceu em 24 momentos. Temas como Reconhecimento, Recursos e Clima Organizacional foram menos frequentes, mas ainda assim relevantes para a compreensão do fenômeno. Ao estratificar esses dados por geração, observou-se que os Millennials apresentaram um padrão equilibrado entre a busca por desenvolvimento e a clareza de metas. Já na Geração Z, houve uma demanda acentuada por mentorias e ciclos de acompanhamento mais frequentes. Em contrapartida, os profissionais da Geração X e os Baby Boomers atribuíram maior importância à transparência nos processos decisórios e à definição precisa de objetivos.

As evidências empíricas coletadas convergem diretamente com a Teoria da Autodeterminação, uma vez que os relatos de autonomia e relacionamento foram associados pelos participantes a um maior engajamento e a uma percepção elevada de produtividade (Deci e Ryan, 1985). A satisfação dessas necessidades psicológicas básicas sustenta a motivação autodeterminada. No campo da liderança “coaching”, os resultados alinham-se ao modelo GROW, especialmente entre os profissionais das gerações mais experientes, que valorizam a definição clara de compromissos de ação (Whitmore, 1992). Os Millennials, por sua vez, demonstraram um equilíbrio entre a necessidade de autonomia e a busca por desempenho. Para os jovens da Geração Z, a figura do líder como mentor e o fornecimento de diálogos constantes de orientação são elementos típicos de processos de gestão eficazes. Quando esses diálogos ocorrem de forma esporádica ou puramente avaliativa, os colaboradores relatam uma fragilidade na percepção de sua própria competência.

No que diz respeito à liderança inclusiva, os achados reforçam que a garantia de voz e a participação qualificada favorecem a segurança psicológica e a disposição dos colaboradores para expressar ideias (Edmondson, 1999). O tratamento justo e o senso de pertencimento são apontados como redutores de assimetrias geracionais (Nembhard e Edmondson, 2006). Entretanto, em contextos onde a tomada de decisão é centralizada ou onde os critérios de reconhecimento não são transparentes, emergem tensões que divergem dos princípios inclusivos. Um dos entrevistados destacou que a liderança inclusiva é aquela que garante a valorização de vozes diversas e estabelece critérios claros para oportunidades, mas ressaltou que muitas áreas ainda estão em evolução, necessitando de rituais de escuta mais estruturados. Outro relato enfatizou que o propósito pouco comunicado e a baixa autonomia reduzem drasticamente a motivação, enquanto a concessão de liberdade em projetos específicos dispara o engajamento.

A integração entre os estilos de gestão revelou que o “coaching” atua como um mecanismo eficiente de capacitação e alinhamento de metas, enquanto a inclusão funciona como um suporte para a segurança psicológica e a redução de conflitos entre as coortes etárias. Juntos, esses mecanismos moderam as resistências e potencializam o desempenho coletivo. Os participantes indicaram que uma liderança que combina esses dois pilares tem um potencial enorme para transformar positivamente o ambiente de trabalho. Foi observado que a diversidade de repertórios e a troca entre a experiência prática dos mais velhos e o domínio digital dos mais jovens geram soluções mais criativas para a organização. Todavia, persistem desafios relacionados aos diferentes ritmos e formas de comunicação, como a preferência por ferramentas de chat em detrimento do telefone ou e-mail, e as expectativas distintas sobre o nível de autonomia concedido.

A análise detalhada das falas permitiu identificar três eixos transversais de grande relevância. O primeiro eixo, focado em Inclusão e Segurança Psicológica, demonstrou que a escuta estruturada e a participação ativa reduzem as barreiras entre as gerações. O segundo eixo, que une “Coaching”, Metas e Desenvolvimento, indicou que a clareza de objetivos e a delegação progressiva de responsabilidades aumentam o senso de progresso do colaborador. O terceiro eixo, referente à Motivação Intrínseca e Produtividade Sustentável, sugeriu que a combinação de voz segura, equidade e acompanhamento técnico atende às necessidades humanas fundamentais, resultando em um desempenho superior. Notou-se que, quando o líder adapta sua forma de condução ao nível de maturidade e ao perfil de cada colaborador, o incentivo à autonomia torna-se muito mais eficaz.

Apesar dos resultados positivos, a investigação também identificou limitações, como a resistência de alguns profissionais mais experientes a novos processos e a dificuldade de certas lideranças em levar a sério as sugestões dos colaboradores mais jovens. Episódios de exclusão ou desvalorização, embora menos frequentes, ainda ocorrem e estão geralmente ligados a critérios pouco claros de avaliação. A carga de trabalho excessiva e a pressão constante por resultados imediatos foram citadas como fatores que prejudicam o clima organizacional e a saúde mental da equipe. Para mitigar esses problemas, os participantes sugeriram que os líderes deveriam ouvir mais os colaboradores para melhorar os processos internos e reduzir a carga operacional desnecessária, evitando transições excessivas de atividades entre diferentes áreas.

A eficácia da liderança é percebida como o fator primordial para manter a motivação intrínseca, descrita como o prazer de realizar uma atividade baseada em propósito e crescimento, e não apenas em recompensas financeiras. Um ambiente pesado, focado apenas em problemas e cobranças excessivas, é visto como um destruidor de engajamento. Por outro lado, uma liderança positiva, que entende e acolhe as necessidades dos colaboradores enquanto administra as metas da empresa, consegue criar um ciclo virtuoso de produtividade. A análise final dos dados sugere que a maturidade das práticas de inclusão ainda é desigual entre as organizações, mas o reconhecimento de sua importância é unânime entre os profissionais entrevistados, independentemente da geração a que pertencem.

Conclui-se que o objetivo foi atingido, uma vez que a investigação demonstrou que a articulação consistente entre as práticas de liderança “coaching” e inclusiva configura um arranjo gerencial capaz de sustentar a motivação autodeterminada e elevar o desempenho em equipes multigeracionais. A análise evidenciou que a clareza na definição de metas, aliada a um ambiente de segurança psicológica onde a voz de todos é valorizada, atende às necessidades fundamentais de autonomia, competência e relacionamento. Observou-se que as diferentes gerações possuem demandas específicas, como a busca por feedback constante da Geração Z e a valorização da transparência decisória pelos Baby Boomers, as quais são supridas quando o líder atua como facilitador do desenvolvimento e promotor da equidade. O estudo reforça que o engajamento e a produtividade não dependem apenas de incentivos externos, mas da qualidade das interações promovidas pela liderança, que deve ser capaz de integrar a diversidade de repertórios para gerar inovação e resultados sustentáveis no contexto corporativo contemporâneo.

Referências Bibliográficas:

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Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Vendas do MBA USP/Esalq

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