Resumo Executivo

Franciane da Silva Santos; Carina Campese

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

O desenvolvimento de projetos em organizações do terceiro setor exige escolhas complexas que buscam conciliar fatores operacionais, limitações financeiras e objetivos estratégicos de longo prazo. Essas decisões não se restringem apenas à execução técnica, mas envolvem a gestão de expectativas de múltiplos stakeholders e a busca por melhorias contínuas em resposta a problemas sociais crônicos. No cenário das organizações da sociedade civil, o desafio reside em reconhecer os limites operacionais e lidar com compensações inevitáveis entre o que é desejado e o que é factível (Ching, 2019). Tradicionalmente, o sucesso de uma iniciativa era medido por indicadores rígidos de prazo, custo, escopo e qualidade. Contudo, a evolução da gestão de projetos passou a considerar a realização de objetivos estratégicos e a percepção das partes interessadas como elementos fundamentais para validar o impacto real das intervenções (PMI, 2017).

A valorização crescente da responsabilidade social e da sustentabilidade impulsionou o aumento do investimento de empresas privadas em projetos sociais, utilizando esses aportes como diferencial estratégico e compromisso com a melhoria da qualidade de vida de forma sustentável (Almeida, 2005). Tais investimentos alinham-se frequentemente aos Objetivos de Desenvolvimento Sustentável estabelecidos pela Organização das Nações Unidas, com destaque para a erradicação da pobreza, o acesso à água potável, o saneamento básico e a redução das desigualdades (ONU, 2015). Para as organizações sociais, esses recursos são vitais para a continuidade das ações, mas trazem consigo a necessidade de processos rigorosos de definição de escopo que respeitem tanto a metodologia participativa institucional quanto as exigências dos financiadores.

A atuação em territórios marcados pela vulnerabilidade extrema exige uma escuta ativa e o respeito aos saberes locais, uma vez que decisões impostas verticalmente tendem a comprometer a efetividade das ações. A definição de escopo e a análise de requisitos tornam-se, portanto, etapas críticas no planejamento. Segundo as diretrizes do Guia PMBOK, os requisitos compreendem as condições e capacidades que um projeto deve atender para satisfazer as necessidades dos stakeholders (PMI, 2017). Em contextos de múltiplos interesses, a adoção de métodos de apoio à decisão multicritério revela-se eficaz para promover escolhas baseadas em dados e menos sujeitas a subjetividades isoladas. Esses métodos auxiliam na seleção, priorização e alocação eficiente de recursos escassos (Carvalho e Rabechini Júnior, 2019).

Dentre as metodologias de apoio à decisão, o Processo Analítico Hierárquico destaca-se por organizar e quantificar as preferências dos envolvidos com base em critérios estruturados. O método permite mensurar e traduzir percepções qualitativas de forma objetiva, o que é essencial em ambientes complexos onde as decisões coletivas podem ser influenciadas por motivações variadas e ter repercussões de longo prazo (Vargas, 2010). A ausência de um processo estruturado para a definição de projetos de infraestrutura comunitária pode comprometer a comunicação entre as partes e reduzir o impacto social desejado. Assim, a proposição de uma ferramenta de priorização baseada no método analítico hierárquico visa tornar o processo decisório mais estratégico, participativo e alinhado ao contexto de vulnerabilidade das comunidades atendidas.

O estudo em questão fundamenta-se na metodologia de pesquisa-ação, que busca diagnosticar problemas específicos em contextos reais e propor soluções práticas por meio do desenvolvimento de ferramentas de apoio à decisão. A estrutura metodológica adotada segue as etapas de planejamento, implementação, descrição e avaliação das ações (Gil, 2017). A abordagem prática baseia-se na aplicação de um método multicritério para analisar possibilidades de soluções, integrando aspectos quantitativos e qualitativos. O processo foi dividido em quatro etapas principais: o diagnóstico organizacional, a estruturação da matriz de priorização, a aplicação simulada e a análise das comparações entre os critérios estabelecidos.

No diagnóstico organizacional, buscou-se compreender as demandas e especificidades da instituição, que atua no Brasil desde 2006 em sete estados diferentes, incluindo Bahia, Pernambuco, Paraná e São Paulo. Foram realizadas análises documentais detalhadas para identificar as dificuldades enfrentadas na concepção dos projetos e os principais desafios na relação com os stakeholders. Os documentos analisados incluíram a metodologia de trabalho institucional, ferramentas de acompanhamento e relatórios de impacto referentes aos anos de 2022 e 2023 (Teto Brasil, 2022; 2023). Essa fase exploratória permitiu identificar que, embora a organização possua uma metodologia participativa consolidada, a ampliação de parcerias com o setor privado gerou tensões entre os requisitos técnicos dos patrocinadores e as necessidades urgentes dos territórios.

A estruturação da matriz de priorização iniciou-se com a definição de uma amostra representativa das operações regionais. Para a coleta de dados, realizou-se um seminário com a coordenação social nacional, responsável por supervisionar as atividades em todas as sedes. O seminário ocorreu em dois momentos: uma etapa remota via videoconferência e uma etapa presencial, utilizando o formato de escuta livre para levantar experiências e pontos de vista sobre os gargalos na gestão de projetos. Durante essas sessões, definiu-se que o objetivo principal da priorização seria equilibrar o baixo custo operacional com o alto benefício social. O conceito de baixo custo foi associado à menor necessidade de recursos financeiros, facilidade de execução e baixa complexidade técnica, enquanto o alto benefício foi relacionado ao impacto social, retorno institucional e visibilidade (Vargas, 2010).

Na sequência, os critérios de avaliação foram decompostos em um processo analítico hierárquico, organizando o problema em níveis: o objetivo principal no topo, seguido pelos critérios de decisão e, por fim, os subcritérios e alternativas (Freitas et al., 2006). Os critérios definidos abrangeram dimensões estratégicas, recursos disponíveis, alinhamento comunitário, qualidade da entrega e contrapartidas dos patrocinadores. Cada um desses grupos foi detalhado para refletir a realidade operacional da organização. Por exemplo, no critério de recursos, considerou-se não apenas o aspecto financeiro, mas também a capacidade de mobilização de voluntários e o conhecimento técnico acumulado pela equipe.

A aplicação simulada da matriz utilizou a Escala Fundamental de Saaty para realizar comparações par a par entre os critérios. Essa escala permite atribuir valores de um a nove para determinar a importância relativa de um elemento sobre outro, onde o valor 1 indica importância igual e o valor 9 indica importância extrema. A simulação foi conduzida de forma conjunta com a equipe de coordenação, utilizando o caso real de uma sede comunitária em Pernambuco como cenário de teste. Essa etapa permitiu refletir sobre como os pesos atribuídos a cada subcritério influenciam a decisão final e como a ferramenta pode auxiliar na antecipação de riscos e na organização de cenários alternativos para a tomada de decisão.

Os resultados do diagnóstico organizacional revelaram que a instituição já impactou mais de 4000 famílias com moradias de emergência e executou mais de 300 projetos comunitários (Teto Brasil, 2023). No entanto, os dados de vulnerabilidade das comunidades atendidas são alarmantes: 40% dos moradores vivem em barracos precários de materiais não duráveis, 14% não possuem água potável, 63% carecem de acesso à rede de esgoto e 23% sofrem com doenças decorrentes da falta de saneamento (Teto Brasil, 2022). A metodologia de trabalho da organização é cíclica, assemelhando-se ao modelo de planejar, executar, verificar e agir, e fundamenta-se no Diagnóstico Participativo Comunitário. Este diagnóstico é composto por fases de identificação de problemas, problematização de causas, priorização de temas e reconhecimento de atores locais.

Apesar da robustez do diagnóstico participativo, identificou-se que, com exceção das moradias, os projetos de infraestrutura comunitária não seguiam um modelo padronizado de escolha. Durante a pandemia de COVID-19 em 2020, o portfólio foi expandido para incluir banheiros modulares, hortas comunitárias e sedes sociais, visando mitigar os efeitos da crise sanitária. Com o fim do período pandêmico em 2022, a organização retomou sua metodologia tradicional, mas enfrentou dificuldades para alinhar o tempo das comunidades com o cronograma das empresas financiadoras. A falta de métricas claras para mensurar o impacto e a ausência de processos padronizados para qualificar a apresentação de projetos a patrocinadores foram apontadas como lacunas críticas.

Para estruturar a matriz, foram definidos cinco grupos de critérios. O primeiro grupo, denominado Estratégia, foca nos objetivos de longo prazo, como a expansão da atuação e o fortalecimento de parcerias. Seus subcritérios incluem o cronograma (viabilidade de entrega no tempo proposto), o escopo de trabalho (alinhamento com o foco de moradia e infraestrutura), a visibilidade institucional e a localização estratégica. O segundo grupo, Recursos, avalia a disponibilidade de meios para a execução, subdividindo-se em mobilização de voluntários, conhecimento técnico da equipe, ferramentas e equipamentos necessários, e a compatibilidade financeira do orçamento.

O terceiro grupo, Alinhamento Comunitário, foca nos riscos e na validade social da intervenção. Os subcritérios abrangem a instabilidade fundiária (risco de remoção ou disputas de posse), a presença de conflitos internos ou externos (violência urbana ou disputas de liderança), a vulnerabilidade territorial (riscos ambientais como alagamentos e deslizamentos) e a demanda real da comunidade (prioridade expressa pelos moradores). O quarto grupo, Qualidade, mede a eficácia e o alcance da intervenção, considerando a quantidade de pessoas impactadas, a complexidade do espaço formativo para o voluntariado, a eficiência na alocação de recursos e o potencial de replicabilidade da solução em outros territórios.

O quinto e último grupo, Contrapartida, analisa a relação com o patrocinador. Os subcritérios incluem a proximidade geográfica com a sede da empresa financiadora, a especificidade do projeto exigida pelo parceiro, a viabilidade de participação de voluntariado corporativo e a flexibilidade das exigências impostas pelo contrato. A construção desses critérios foi orientada por vivências práticas e lições aprendidas em diferentes sedes regionais, revelando padrões recorrentes de gargalos operacionais. A matriz busca, assim, transformar percepções subjetivas em parâmetros comparáveis que justifiquem as escolhas institucionais perante todos os envolvidos.

Na aplicação simulada em Pernambuco, o estudo de caso focou na escolha entre três planos para uma sede comunitária: manter o projeto na comunidade Fazendinha, onde já havia uma demanda mapeada mas o terreno sofria risco de remoção; executar na comunidade Nova Chico, uma ocupação recente sem diagnóstico prévio; ou alterar o escopo do projeto para atender às exigências rígidas do patrocinador. No processo real, a decisão pela comunidade Ponte Preta foi tomada sob pressão do calendário do financiador, o que resultou em desafios posteriores, como baixa mobilização comunitária e conflitos internos. A simulação com a matriz permitiu identificar que, se a ferramenta tivesse sido utilizada, o risco de instabilidade fundiária teria recebido um peso maior, alertando para a fragilidade da escolha.

Os resultados da normalização dos pesos no grupo Estratégia mostraram que o escopo de trabalho detém a maior importância relativa, com 45,9%, seguido pela localização estratégica com 20,4%. Isso indica que, para a organização, o alinhamento com a missão institucional de prover infraestrutura urbana é mais crítico do que a visibilidade ou o cumprimento estrito de prazos curtos. No grupo Recursos, o fator financeiro foi predominante, alcançando 72,4% de peso, o que confirma que a viabilidade econômica permanece como o principal limitador para a execução de projetos sociais. No entanto, a simulação destacou que a capacidade operativa e o conhecimento técnico são fundamentais para garantir que o recurso financeiro seja bem aplicado.

No grupo Alinhamento Comunitário, a instabilidade fundiária obteve 52,7% de peso, evidenciando que a segurança jurídica do território é a base para qualquer investimento em infraestrutura física permanente. Projetos realizados em áreas com alto risco de despejo representam um uso ineficiente de recursos e um risco à integridade da organização. Já no grupo Qualidade, a quantidade de pessoas impactadas foi o subcritério mais relevante, com 51,4%, refletindo a busca por escala e impacto social abrangente. Por fim, no grupo Contrapartida, a flexibilidade das exigências do patrocinador foi considerada a mais importante, com 55,6%, pois exigências muito rígidas podem descaracterizar a metodologia participativa da organização.

A discussão dos resultados aponta que a comparação par a par permite uma reflexão profunda sobre as prioridades institucionais. Por exemplo, ao confrontar visibilidade e escopo de trabalho, a equipe pôde concluir que parcerias com órgãos internacionais, como a ONU, podem justificar desvios momentâneos do escopo principal devido ao alto potencial de gerar novas oportunidades futuras. Da mesma forma, a análise da instabilidade fundiária versus a demanda da comunidade revelou que, para projetos de infraestrutura física, a segurança jurídica deve se sobrepor ao desejo imediato dos moradores para evitar perdas patrimoniais e sociais futuras. A matriz, portanto, não apenas automatiza uma escolha, mas força a equipe gestora a confrontar dilemas éticos e operacionais de forma estruturada.

As limitações do estudo incluíram o tempo restrito para interações presenciais com as equipes regionais e a impossibilidade de aplicar a ferramenta em um ciclo de projeto real desde o seu início. Entretanto, a proposta demonstrou ser um recurso institucional valioso para a gestão de expectativas. A ferramenta permite que a organização apresente aos patrocinadores uma justificativa técnica e social fundamentada para a escolha de determinada comunidade ou projeto, reduzindo a pressão por decisões baseadas apenas em critérios de marketing ou conveniência logística. A replicabilidade do método AHP para outros tipos de projetos sociais também foi confirmada, sugerindo que a matriz pode ser adaptada para diferentes contextos de vulnerabilidade.

A análise detalhada dos subcritérios de qualidade mostrou que o espaço formativo para o voluntariado é um diferencial da organização. Embora tenha recebido um peso menor em comparação ao número de beneficiários, a complexidade do aprendizado gerado para os jovens voluntários é um pilar da sustentabilidade institucional. A eficiência na alocação de recursos, discutida sob a ótica de Vargas (2010), reforça que o sucesso não é apenas gastar menos, mas garantir que cada real investido gere o máximo de transformação social possível. A matriz de priorização atua, assim, como um filtro que separa projetos de alto impacto, que atendem às prioridades comunitárias e possuem viabilidade técnica, de projetos de baixo impacto ou alto risco operacional.

A aplicação da matriz no caso de Pernambuco evidenciou que a escolha da comunidade Ponte Preta, embora tenha atendido ao requisito de prazo do patrocinador, negligenciou fatores de alinhamento comunitário que se provaram fatais para o engajamento a longo prazo. Se a matriz tivesse sido aplicada preventivamente, a pontuação elevada em conflitos internos e baixa mobilização teria sinalizado a necessidade de um trabalho social prévio mais intenso antes do início das obras físicas. Isso demonstra que a ferramenta possui um caráter preventivo e educativo, auxiliando os gestores a não cederem a pressões externas em detrimento da qualidade social do projeto.

Conclui-se que o objetivo foi atingido, uma vez que a matriz de priorização desenvolvida e testada mostrou-se eficaz para transformar critérios subjetivos em parâmetros objetivos de decisão, promovendo um equilíbrio entre as demandas técnicas, financeiras e sociais. A ferramenta permitiu identificar que o escopo institucional e a segurança jurídica do território são os fatores de maior peso na tomada de decisão para projetos de infraestrutura em comunidades vulneráveis. A aplicação simulada demonstrou que a utilização do método analítico hierárquico qualifica o planejamento estratégico, auxilia na antecipação de riscos operacionais e fortalece a transparência na relação com patrocinadores e comunidades. Recomenda-se a implementação da matriz em todas as sedes da organização como um recurso padrão de governança, permitindo o refinamento contínuo dos indicadores e a consolidação de uma cultura de decisão baseada em evidências e impacto social sustentável.

Referências Bibliográficas:

Carvalho, M. M.; Rabechini Júnior, R. 2019. Fundamentos em gestão de projetos: construindo competências para gerenciar projetos. 5. ed. Atlas, São Paulo, SP, Brasil.

Ching, 2019. Administração da produção e operações, uma abordagem inovadora com desafios práticos – 1a. Edição. Capítulo 1 – Administração da Produção e Operações: Uma Visão Estratégica

De Almeida, P. A; Govatto, A. C. M. 2005. Ética e responsabilidade social nos negócios. Comunicação & Inovação, [s. l.], v. 3, n. 5, 2010. Disponível em: <https://seer.uscs.edu.br/index.php/revista_comunicacao_inovacao/article/view/512>. Acesso em: 13 mar. 2025.

Freitas, A. L. P.; Marins, C. S.; Souza, D. de O. 2006. A metodologia de multicritério como ferramenta para a tomada de decisões gerenciais: um estudo de caso. Revista Gestão da Produção, Operações e Sistemas, (2): 51.

Gil, A. C. 2017. Como Elaborar Projetos de Pesquisa. 6ed. Atlas, São Paulo, SP, Brasil.

Organizações das Nações Unidas [ONU]. 2015. A Agenda 2030 para o desenvolvimento sustentável. Disponível em: <https://brasil.un.org/pt-br/91863-agenda-2030-para-o-desenvolvimento-sustent%C3%A1vel>. Acesso em 03 março 2025.

Project Management Institute [PMI]. (2017). Guia PMBOK: Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (6ª ed.). Project Management Institute.

Teto Brasil. 2022. Relatório de Impacto. Disponível em: <https://br.techo.org/relatorios/>. Acesso em: 09 março 2025.

Teto Brasil. 2023. Relatório de Impacto. Disponível em: <https://br.techo.org/relatorios/>. Acesso em: 09 março 2025.

Vargas, R. 2010. Utilizando a Programação Multicritério (AHP) para Selecionar e Priorizar Projetos na Gestão de Portfólio. PMI Global Congress. 1-22p.

Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

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