Resumo Executivo

Franciele Cristine Bento Sardo; Luciana Regina Mangeti Barreto Mourão

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

O agronegócio estabelece-se como um dos pilares fundamentais da economia brasileira, exercendo papel determinante na composição do Produto Interno Bruto e na manutenção da segurança alimentar em escala global. A posição de destaque ocupada pelo Brasil no cenário das exportações de commodities exige uma infraestrutura de insumos robusta, na qual os fertilizantes desempenham função vital para a garantia da produtividade. Entretanto, a estrutura produtiva nacional enfrenta um desafio estratégico significativo, uma vez que aproximadamente 85% do consumo de fertilizantes no território brasileiro é suprido por meio de importações, provenientes majoritariamente de nações como a Rússia e a China (Mariana C. S. et al., 2022). Este cenário de dependência externa é agravado por limitações logísticas internas e pelos elevados custos de produção local, o que coloca o país em uma posição de vulnerabilidade diante de oscilações geopolíticas e flutuações nos preços internacionais das commodities. Atualmente, o Brasil figura como o quarto maior consumidor mundial de fertilizantes, competindo diretamente com potências agrícolas como a Índia, os Estados Unidos e a China (Rustick, 2023). A necessidade de assegurar a nutrição vegetal em solos que, em sua maioria, apresentam deficiências naturais de nutrientes, impulsiona a busca por soluções tecnológicas mais eficientes e sustentáveis, como é o caso dos fertilizantes organominerais.

A compreensão técnica dos fertilizantes exige a distinção entre macronutrientes e micronutrientes. Elementos como nitrogênio, fósforo, potássio, cálcio e magnésio são classificados como macronutrientes, sendo fundamentais para a estruturação e o desenvolvimento vegetativo das plantas. Em contrapartida, micronutrientes como cobre, boro, zinco e molibdênio atuam em processos enzimáticos específicos e, embora requeridos em volumes menores, são indispensáveis para o equilíbrio fisiológico das culturas (Espada, 2021). Nesse contexto, os fertilizantes organominerais surgem como uma inovação tecnológica que combina a eficiência imediata dos componentes minerais com os benefícios de longo prazo da matéria orgânica. Essa integração permite uma liberação mais equilibrada de nutrientes, melhorando a estrutura física e biológica do solo e aumentando a resiliência das plantas em períodos de estresse ambiental (Magela et al., 2024). A utilização desses insumos sintéticos de alta performance é uma tendência crescente na agricultura moderna, visando não apenas o aumento da produtividade, mas também a sustentabilidade dos sistemas produtivos (Cunha et al., 2021). A distribuição desses produtos no Brasil é realizada por grandes organizações que garantem o fluxo de suprimentos para as regiões mais produtivas, com destaque para os estados do Paraná, Santa Catarina e Rio Grande do Sul, onde a demanda por tecnologias de nutrição de solo é intensiva devido à pobreza nutricional característica de diversas áreas (Caligaris, 2022).

A análise da estrutura de mercado e das oportunidades de negócios para uma distribuidora de produtos químicos com 60 anos de atuação exige uma investigação profunda sobre seu posicionamento estratégico. A organização em questão possui uma estrutura consolidada, contando com mais de 180 colaboradores e uma carteira que abrange 6000 clientes em âmbito nacional, operando por meio de três unidades de negócios e escritórios comerciais estrategicamente localizados. No sul do Brasil, o atendimento é coordenado por um escritório em Santa Catarina, embora a movimentação física das cargas seja centralizada na matriz e distribuída via transporte rodoviário. O conceito de participação de mercado, ou market share, torna-se o indicador central para mensurar a relevância da empresa perante seus concorrentes e identificar lacunas de atendimento que possam ser convertidas em crescimento sustentável. A ausência de um mapeamento integral e atualizado do mercado de fertilizantes organominerais representa um obstáculo para a definição de metas precisas junto aos acionistas. Portanto, a aplicação de ferramentas de gestão estratégica, como a análise das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças, é essencial para reposicionar a marca e agregar valor ao processo de distribuição, transformando a percepção da concorrência em um motor para a inovação e eficiência operacional (Coser et al., 2021). O objetivo central reside em identificar a quota de participação da distribuidora especificamente no segmento de indústrias de fertilizantes organominerais na região sul, estabelecendo uma abordagem estruturada para alinhar oportunidades, atender demandas específicas e elevar a competitividade organizacional.

A metodologia aplicada para a consecução deste estudo compreendeu um período de seis meses de investigação, utilizando como base as informações internas disponibilizadas pela filial de Santa Catarina. O delineamento da pesquisa assumiu um caráter quantitativo e exploratório, fundamentado em um levantamento de amostragem do tipo survey para captar a percepção do mercado (Coser et al., 2021). O processo operacional foi dividido em etapas cronológicas rigorosas, iniciando-se pela coleta de dados internos no sistema corporativo da organização. Nesta fase, procedeu-se ao levantamento do quantitativo de clientes cadastrados no segmento de fertilizantes organominerais, discriminando entre contas ativas e inativas em termos de faturamento. Esta triagem permitiu estabelecer a base real de atendimento da empresa até o momento da pesquisa. Simultaneamente, realizou-se a coleta de dados externos por meio de consultas a bancos de dados referenciados, utilizando o Cadastro Nacional da Pessoa Jurídica para identificar todas as indústrias do setor operantes nos estados do Paraná, Santa Catarina e Rio Grande do Sul. O cruzamento dessas informações possibilitou a construção de um cenário comparativo entre o potencial de mercado existente e a penetração atual da distribuidora.

A análise dos dados seguiu uma lógica de agrupamento regional, permitindo o mapeamento detalhado da presença industrial em cada estado. A partir dessa base, calculou-se o percentual de atuação da distribuidora, revelando o market share real no segmento. Para aprofundar a compreensão dos fatores que influenciam o desempenho comercial, aplicou-se a matriz de análise estratégica para gerir os fatores internos positivos e negativos, bem como as variáveis externas que impactam o negócio. Esta etapa foi crucial para identificar vantagens competitivas e pontos de vulnerabilidade que exigem atenção imediata da gestão. Complementarmente, a pesquisa amostral via questionário survey foi direcionada a uma amostra representativa de clientes nos três estados mencionados. O instrumento de coleta buscou identificar os principais desafios no fornecimento de insumos químicos, os critérios decisórios no momento da compra, os diferenciais valorizados em um fornecedor e as expectativas futuras para o setor. A integração desses dados quantitativos e qualitativos forneceu o suporte necessário para a elaboração de um planejamento estratégico de vendas robusto, focado na expansão da base de clientes e na fidelização dos parceiros atuais.

O detalhamento dos procedimentos operacionais revelou que a coleta de dados externos foi fundamentada em registros oficiais do Ministério da Agricultura e Pecuária, os quais indicaram a existência de 501 empresas ligadas direta ou indiretamente ao setor de fertilizantes organominerais na região sul. Este universo amostral serviu como o denominador para o cálculo da participação de mercado. A análise interna no software de gestão integrada da distribuidora evidenciou que, desse total de oportunidades mapeadas, apenas 64 empresas estavam devidamente cadastradas no banco de dados da organização. Mais crítico ainda foi o dado referente à atividade comercial: apenas 24 empresas apresentaram movimentação de faturamento nos últimos seis meses, o que representa uma taxa de ativação de aproximadamente 5% em relação ao mercado total identificado. A distribuição geográfica desses clientes ativos revelou uma concentração absoluta no estado do Paraná, evidenciando uma lacuna de atendimento alarmante nos estados de Santa Catarina e Rio Grande do Sul.

Ao analisar isoladamente o mercado do Paraná, observou-se que este estado concentra a maior fatia das indústrias do setor na região, com 164 empresas mapeadas. No entanto, a distribuidora possui apenas 24 clientes ativos nesta localidade, o que representa uma participação de 27,43% dentro das oportunidades já cadastradas internamente, mas uma fatia muito menor quando comparada ao potencial total do estado. No cenário de Santa Catarina, a situação identificada foi de inércia comercial. Embora existam 92 indústrias do setor operando no estado, a distribuidora possuía apenas quatro contas cadastradas, todas em situação de inatividade. Isso demonstra que 95% das oportunidades de negócios em território catarinense sequer foram mapeadas ou abordadas pela equipe comercial, evidenciando uma falha crítica na prospecção regional. O Rio Grande do Sul apresentou um panorama similarmente desafiador, com 153 empresas identificadas pelo órgão regulador, das quais apenas duas constavam no sistema da distribuidora como contas inativas. Praticamente 99% do mercado gaúcho permanece inexplorado pela organização, o que aponta para um vasto campo de expansão.

A investigação sobre a qualidade dos dados internos revelou que, dos 64 clientes cadastrados, apenas 33 estavam corretamente classificados no segmento de atuação. Os demais apresentavam inconsistências cadastrais, estando vinculados a áreas divergentes de suas atividades principais. Esta falha técnica decorre de opções restritas de segmentação no sistema de gestão e de uma carência de conhecimento técnico por parte da equipe responsável pelo cadastramento sobre a atividade fim de cada cliente. A pesquisa de mercado, iniciada em março de 2025, contou com a participação de 100% dos clientes ativos e de uma parcela significativa de empresas com potencial de compra. Os resultados indicaram que a centralização das opiniões no estado do Paraná é um reflexo da atual estrutura de atendimento, mas as respostas obtidas em Santa Catarina e no Rio Grande do Sul, embora em menor volume, foram fundamentais para entender os desafios logísticos e comerciais específicos dessas regiões.

Um dado relevante extraído da pesquisa refere-se à preferência de compra dos clientes: 90,3% dos entrevistados manifestaram preferência por adquirir insumos de distribuidores nacionais, em detrimento de cooperativas, tradings ou importação direta. Este comportamento é motivado pela necessidade de fracionamento de pedidos e pela busca por maior segurança operacional. O cenário global de incertezas tem forçado as indústrias a adotarem uma postura mais cautelosa, evitando os riscos inerentes às importações diretas, que podem sofrer atrasos significativos ou sobretaxas não previstas (Guimarães, 2022). A existência de estoques locais de grande porte na matriz da distribuidora, em Mauá-SP, posiciona a empresa de forma vantajosa, permitindo oferecer a pronta entrega e a estabilidade que o mercado internacional não consegue garantir. No que tange aos fatores de influência na compra, o preço foi apontado por 45,2% dos respondentes como o critério primordial, seguido pela qualidade e procedência com 35,5%. A insistência no fator preço deve ser interpretada não apenas como uma variável econômica, mas como um reflexo das dinâmicas competitivas do mercado (Krupczak, 2024). Para a distribuidora, o desafio reside em converter a percepção de custo em percepção de valor, destacando benefícios como agilidade logística e suporte técnico.

A análise sobre o comportamento de compra a longo prazo revelou uma divisão entre os clientes: enquanto uma parcela busca garantir estabilidade de preços por meio de contratos de longo prazo, outra prefere aproveitar janelas de oportunidade e oscilações do mercado. A inconstância nos preços das matérias-primas, muitas vezes tratadas como commodities, é influenciada por variações cambiais e pela demanda mundial, fatores que fogem ao controle direto da organização (Almeida, 2024). No entanto, a previsibilidade de custos permanece como a principal expectativa futura para 64% dos entrevistados, o que reforça a necessidade de uma gestão estratégica de compras e estoques (França, 2025). Diante desse diagnóstico, a distribuidora estabeleceu um planejamento estratégico visando aumentar sua atuação no mercado de fertilizantes organominerais em 300% em um prazo de 24 meses, com a meta de atingir 96 clientes ativos até o ano de 2028.

A análise das forças internas destacou a robustez da infraestrutura da empresa, que conta com quatro unidades de negócios, uma área total de 115.000 m² e armazéns estruturados com capacidade para 13.000 posições porta-paletes. A capacidade de tancagem de 90.000 m³ e a produção de blends e formulações na ordem de 4.000 m³ por mês são diferenciais competitivos de peso. Além disso, a frota própria de 106 caminhões e o uso do software de gestão SAP garantem uma base operacional sólida. Por outro lado, as fraquezas identificadas incluem a localização menos privilegiada para o atendimento do sul, devido à centralização em São Paulo, e uma logística menos competitiva pela dependência de transportadoras terceirizadas para longas distâncias. A falta de um gestor comercial exclusivo para a filial de Santa Catarina e a alta rotatividade de vendedores técnicos no segmento de agronegócio também foram apontadas como pontos críticos que comprometem a continuidade do atendimento e a fidelização dos clientes.

As oportunidades externas são impulsionadas pelo crescimento contínuo da demanda no agronegócio e pelas mudanças no comportamento do consumidor, que valoriza cada vez mais a sustentabilidade. O lançamento de produtos inovadores e a possibilidade de exclusividade com fabricantes internacionais representam caminhos para a diferenciação. Contudo, as ameaças são representadas pela entrada de novos concorrentes, flutuações cambiais agressivas e possíveis crises de abastecimento na cadeia de suprimentos. Acidentes ambientais e falhas na segurança cibernética também figuram como riscos que podem afetar a integridade e a reputação da instituição. Para mitigar esses riscos e aproveitar as oportunidades, o planejamento estratégico de vendas define ações de curto, médio e longo prazo. No curto prazo, a prioridade é a contratação de um gerente comercial para a filial catarinense e a realização de treinamentos técnicos para a equipe interna. A revisão da política de preços e prazos para clientes estratégicos e a formalização de parcerias com transportadoras regionais são medidas essenciais para reduzir o custo do frete e tornar o produto mais atrativo.

No médio prazo, o foco expande-se para a contratação de mais vendedores externos e a implementação de indicadores de desempenho baseados no mapeamento de mercado realizado. A estratégia inclui o bloqueio de cadastros inativos e a atualização sistemática dos dados dos clientes no sistema de gestão. Visitas comerciais conjuntas entre vendedores e gerência serão intensificadas para fortalecer a marca junto aos grandes players do setor. A utilização de parte da frota própria para o atendimento exclusivo no sul é uma alternativa em estudo para reduzir a dependência de terceiros. A longo prazo, a organização projeta a implantação de uma unidade de armazenamento própria em Santa Catarina, possivelmente próxima ao Porto de Itajaí, para otimizar o recebimento de importações e a distribuição regional. O aumento do quadro de funcionários e a contratação de estagiários para suporte administrativo permitirão que a equipe de vendas foque integralmente na prospecção e no atendimento técnico.

A integração entre a missão de fornecer soluções de alta performance e a visão de liderança em inovação deve nortear todas as ações comerciais. O reconhecimento sustentável, pautado em estratégias de governança ambiental e social, torna-se um diferencial em um mercado cada vez mais exigente. A análise detalhada da cadeia agroindustrial, desde a produção rural até o processamento e a distribuição, permite identificar nichos inexplorados onde a distribuidora pode atuar com maior eficácia (Jacometti, 2016). A correção das deficiências no software de gestão, com a inclusão de subsegmentos específicos do agronegócio, é uma medida técnica necessária para garantir a precisão das análises futuras e o direcionamento correto dos esforços de marketing e vendas. A prospecção ativa, baseada em contatos diários e participação em cotações, deve ser acompanhada por um monitoramento constante dos resultados, permitindo ajustes ágeis no planejamento conforme as mudanças do ambiente transacional.

Conclui-se que o objetivo foi atingido, uma vez que a análise detalhada da estrutura de mercado permitiu identificar uma participação de apenas 5% da distribuidora no setor de fertilizantes organominerais na região sul, revelando um vasto potencial de crescimento inexplorado, especialmente nos estados de Santa Catarina e Rio Grande do Sul. A identificação das falhas nos processos de cadastramento interno e a compreensão dos critérios decisórios dos clientes, centrados na segurança do fornecimento nacional e na competitividade de preços, forneceram os subsídios necessários para a elaboração de um planejamento estratégico de vendas robusto. A implementação das ações propostas, que abrangem desde melhorias logísticas e contratação de lideranças regionais até a expansão da infraestrutura de armazenagem, posiciona a organização para triplicar sua base de clientes ativos em 24 meses. A continuidade do monitoramento dos indicadores de mercado e a adaptação constante às oscilações econômicas serão fundamentais para assegurar a sustentabilidade dos negócios e a competitividade da distribuidora a longo prazo no dinâmico cenário do agronegócio brasileiro.

Referências Bibliográficas:

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Caligaris B. S. A., Rangel L. E. P., Polidoro J.C., Farias P. I. V. 2022. A importância do Plano Nacional de Fertilizantes para o futuro do agronegócio e do Brasil. Revista de Política Agrícola.

Coser, D. G., Cenci, F., Jaques, R., & Torcatto Zanella, L. F. 2021. Planejamento Estratégico como ferramenta de competitividade. Anuário Pesquisa E Extensão Unoesc Videira.

Cunha, Fernanda Leite; Nieri, Erick Martins; Santos, Juscelina Arcanjo dos; Almeida, Rodolfo Soares de; Melo, Lucas Amaral de; Venturin, Nelson. 2021. Uso dos adubos de liberação lenta no setor florestal. Pesquisa Florestal Brasileira.

Espada, P.V.S. 2021. Importância do Fertilizantes Foliares para a produtividade final de grandes culturas (Soja e Milho). Projeto apresentado ao Curso de Agronomia da Universidade Norte do Paraná.

França, W.R.C. 2025. Previsão de preços de commodities utilizando inteligência artificial: integração de séries históricas e análise de notícias com redes LSTM.

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Jacometti, Márcio. 2016. Estratégias que agregam valor nos segmentos do Agronegócios no Brasil: Um estudo descritivo. Revista Eletrônica de Estratégia e Negócios.

Krupczak, Leticia; Veiga, Claudimar Pereira da. 2024. Comportamento de compra online no Brasil: motivações e fatores decisórios. Ágora: revista de divulgação científica.

Magela, M. L. M., Luz, J. M. Q., Lana, R. M. Q., Oliveira, R. C. de, Finzi, R. R., Gontijo, L. N., & Pires, D. C. M. 2024. Fertilizantes organominerais na adubação da batata: uma revisão bibliográfica. OBSERVATÓRIO DE LA ECONOMÍA LATINOAMERICANA.

Mariana C. S. Fernandes, Dayana D. F. Palhares, Luiz Gustavo M. Vieira, Ricado A. Malagone. 2022. Avaliação do Consumo, Produção, Mercado Mundial e Impactos Ambientais na indústria de fertilizantes nitrogenados. ENEM 2022.

Rustick, Andressa. 2023. Aplicação de modelos de séries temporais na previsão da produção, importação e consumo de fertilizantes no Brasil. Universidade Tecnológica Federal do Paraná.

Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Agronegócios do MBA USP/Esalq

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