Resumo Executivo

Carolina Florêncio de Mello; Mayra Carlos da Silva

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

O cenário contemporâneo do mercado de trabalho brasileiro revela uma trajetória de transformações profundas, impulsionada pela diversificação dos vínculos empregatícios e pelo crescimento das ocupações formais. Esse movimento é acompanhado por uma expansão significativa do rendimento real e da população ocupada, que ultrapassa a marca de 100 milhões de pessoas. Dentro desse ecossistema, o regime de pessoa jurídica, popularmente denominado pejotização, consolida-se como uma alternativa robusta ao emprego tradicional regido pela Consolidação das Leis do Trabalho. A formalização dessa modalidade permite que indivíduos se organizem como entidades jurídicas para a prestação de serviços, abrangendo desde microempreendedores individuais até profissionais liberais e gestores de negócios próprios. Dados setoriais indicam que o microempreendedor individual representa a categoria empresarial com maior ritmo de crescimento no país, somando milhões de novos registros anualmente e compondo a maioria dos negócios ativos no território nacional. Conforme aponta Oliveira (2023), a adoção do modelo de contratação via pessoa jurídica oferece um campo de vantagens e desafios tanto para as organizações quanto para os prestadores de serviço. Para as empresas, o benefício primário reside na redução drástica dos custos trabalhistas, uma vez que encargos como o Fundo de Garantia do Tempo de Serviço e o décimo terceiro salário são eliminados da estrutura de custos fixos (Calcini e Moraes, 2022). Adicionalmente, a flexibilidade para a contratação de serviços especializados em caráter temporário ou por projetos específicos confere agilidade operacional. Para o profissional, a autonomia na gestão da carreira e a viabilidade de atender múltiplos clientes simultaneamente surgem como fatores de potencialização de renda. Contudo, as desvantagens incluem a ausência de exclusividade, riscos inerentes ao sigilo de informações e a possibilidade de litígios judiciais caso fiquem caracterizados elementos de vínculo empregatício subordinado (Accounttech, 2021).

Nesse contexto de relações laborais flexíveis, a manutenção da motivação e do engajamento torna-se um desafio crítico para a gestão de vendas e para a indústria em geral. A literatura acadêmica estabelece que as políticas de recompensas desempenham um papel central na satisfação dos colaboradores, influenciando diretamente o desempenho individual e os resultados globais da organização. A motivação, sob a ótica de Robbins e Judge (2019), é compreendida como um processo psicológico complexo que desperta, direciona e sustenta o comportamento humano em direção a metas específicas. Teorias clássicas oferecem o suporte necessário para decifrar esses estímulos. A Hierarquia das Necessidades de Maslow (1954) sugere que a satisfação ocorre de forma progressiva, partindo de necessidades básicas até atingir a autorrealização. Complementarmente, a Teoria dos Dois Fatores de Herzberg (1959) postula que a satisfação e a insatisfação não são polos opostos de um mesmo continuum, mas sim estados influenciados por fatores distintos: os higiênicos, relacionados ao ambiente e remuneração, e os motivacionais, ligados ao reconhecimento e ao conteúdo do trabalho. A Teoria da Expectativa de Vroom (1964) adiciona a dimensão da percepção individual, enfatizando que o esforço é condicionado à crença de que o desempenho resultará em recompensas valorizadas. Já a Teoria da Autodeterminação de Deci e Ryan (1985) foca na motivação intrínseca, destacando a importância da autonomia e da competência. A retenção de talentos, portanto, emerge como o resultado de um conjunto de práticas voltadas à redução da rotatividade e à garantia da permanência de profissionais qualificados, assegurando vantagem competitiva (Hom et al., 2017). Estratégias eficazes de retenção devem integrar recompensas financeiras, reconhecimento simbólico, oportunidades de desenvolvimento e a melhoria do clima organizacional (Armstrong, 2021). Autores como Siqueira (2008), Latham e Pinder (2005) e Meyer e Allen (1991) reforçam que o comprometimento organizacional está intrinsecamente ligado à eficácia dessas políticas. O objetivo central desta investigação reside em analisar o nível de satisfação, o engajamento e a percepção das práticas de recompensa de colaboradores sob regime de pessoa jurídica em um distribuidor do setor farmacêutico pet, identificando fatores que impulsionam a permanência e o desempenho.

A metodologia adotada caracteriza-se como uma pesquisa aplicada, de natureza descritiva e abordagem quantitativa, desenhada para mensurar variáveis subjetivas por meio de instrumentos padronizados. Segundo Marconi e Lakatos (2003), a pesquisa de campo quantitativo-descritiva permite a investigação empírica de fenômenos, utilizando dados numéricos para descrever características e avaliar a efetividade de programas organizacionais. O rigor científico é garantido pela aplicação de técnicas estatísticas que asseguram a confiabilidade das inferências realizadas (Creswell, 2014). O instrumento de coleta de dados consistiu em uma adaptação da Escala de Satisfação no Trabalho, desenvolvida por Siqueira (2008), que abrange dimensões críticas como remuneração, relacionamento com colegas e superiores, oportunidades de promoção e a natureza das tarefas executadas. O questionário foi estruturado em quatro seções principais para garantir uma análise multidimensional. A primeira seção, dedicada à satisfação no trabalho, contou com 21 itens de mensuração. A segunda seção focou na percepção das práticas de recompensa, utilizando três itens específicos. A terceira seção avaliou o engajamento e o pertencimento organizacional por meio de quatro itens. Por fim, a quarta seção apresentou uma questão discursiva aberta, permitindo que os participantes sugerissem melhorias no ambiente de trabalho e nas práticas de gestão. A mensuração utilizou uma escala de intensidade, permitindo que os respondentes graduassem suas percepções de forma precisa.

O processo operacional de coleta de dados ocorreu em junho de 2025, utilizando a plataforma digital Google Forms para a distribuição do questionário. O link de acesso foi compartilhado em grupos de comunicação instantânea da empresa, garantindo agilidade e alcance. O período de coleta estendeu-se por sete dias, resultando em uma amostra de 20 profissionais que atuam em um distribuidor especializado em medicamentos para animais de companhia, localizado na região de Itaí, no interior de São Paulo. A amostra incluiu vendedores, promotores técnicos e gestores comerciais, todos contratados sob o regime de pessoa jurídica. Aspectos éticos foram rigorosamente observados, com a aplicação do Termo de Consentimento Livre e Esclarecido, assegurando o anonimato dos participantes e o uso estritamente acadêmico das informações coletadas. O tratamento dos dados envolveu o cálculo de médias aritméticas para cada seção, além da análise de frequências percentuais para identificar a distribuição dos graus de satisfação. Para a comparação entre grupos, utilizou-se o teste t de Student para variáveis com duas categorias e a análise de variância para variáveis com três ou mais categorias (Field, 2018). A relação entre as dimensões foi verificada por meio da correlação de Pearson, técnica adequada para identificar a força e a direção da associação entre variáveis quantitativas (Malhotra, 2020).

A análise dos resultados inicia-se pela caracterização do perfil sociodemográfico e profissional da amostra, elemento fundamental para contextualizar as percepções coletadas. Dos 20 colaboradores participantes, 60% identificam-se com o sexo feminino e 40% com o sexo masculino. A estrutura etária revela um grupo predominantemente jovem e em fase de consolidação profissional, com 45% dos respondentes situados na faixa entre 25 e 34 anos, seguidos por 30% entre 35 e 44 anos. Apenas 10% da amostra possui idade superior a 45 anos. Esse perfil etário dialoga com as proposições de Hom et al. (2017), que indicam a necessidade de estratégias de retenção customizadas para profissionais que buscam crescimento rápido e reconhecimento. No que tange à escolaridade, observa-se um elevado nível de qualificação: 85% dos participantes possuem ensino superior completo, 10% apresentam curso superior incompleto e 5% concluíram o ensino médio. Esse dado é relevante, pois, conforme Armstrong (2021), colaboradores com maior nível de instrução tendem a valorizar não apenas a remuneração financeira, mas também estímulos ligados à autorrealização e ao desenvolvimento de competências, em alinhamento com a teoria de Maslow (1954). A experiência na organização atual é majoritariamente recente, com 70% dos colaboradores possuindo menos de cinco anos de casa. Outros 20% atuam entre seis e 12 anos, enquanto as faixas de 20 a 26 anos e acima de 27 anos representam 5% cada. Quanto aos cargos ocupados, a função de representante comercial é a mais frequente, abrangendo 70% da amostra, seguida por promotores técnicos com 25% e gerentes comerciais com 5%.

As estatísticas descritivas das variáveis de estudo revelam um cenário de percepções positivas, porém com nuances importantes. A dimensão de engajamento e pertencimento organizacional alcançou a maior média aritmética, registrando 6,15 em uma escala de intensidade. A satisfação no trabalho obteve média de 5,43, enquanto a percepção das práticas de recompensa registrou 5,01. O desvio padrão para a satisfação foi de 0,92, para a percepção de recompensas foi de 1,28 e para o engajamento foi de 0,96. Esses valores indicam que, embora a média geral seja elevada, existe uma dispersão maior nas opiniões sobre as recompensas, sugerindo que este é um ponto de menor consenso entre os colaboradores. A alta média de engajamento corrobora a visão de Armstrong (2021) sobre a importância do vínculo psicológico. Ao mesmo tempo, a média de satisfação próxima ao nível 5 indica que os colaboradores estão razoavelmente satisfeitos, mas que ainda há espaço para o fortalecimento de fatores motivacionais, conforme a teoria de Herzberg (1959). A análise detalhada da primeira seção, focada na satisfação no trabalho, mostra que 34,5% dos respondentes situam-se nos níveis de muito ou totalmente satisfeitos. A maioria, correspondente a 55%, declara-se apenas satisfeita, o que caracteriza uma satisfação moderada. Um dado de atenção é o percentual de 10,6% de indiferentes, o que pode sinalizar uma desconexão emocional com as atividades ou com a cultura organizacional. Sob a ótica de Maslow (1954), a satisfação plena exige o atendimento de necessidades de estima e autorrealização, que podem não estar sendo plenamente atingidas para este grupo.

Na segunda seção, que trata das práticas de recompensa, os resultados apontam que 37,3% dos colaboradores possuem níveis elevados de satisfação, enquanto 37,7% demonstram satisfação moderada. Somados, 75% da amostra percebe as recompensas de forma favorável. Entretanto, o índice de indiferença nesta dimensão atinge 19,9%, o valor mais expressivo do estudo. Essa indiferença pode indicar uma falta de clareza sobre os critérios de premiação, benefícios ou a efetividade das recompensas para além do salário base. Vroom (1964) argumenta que a motivação é prejudicada quando a relação entre o esforço despendido e a recompensa recebida não é transparente ou valorizada pelo indivíduo. Além disso, 5,1% dos participantes declararam-se insatisfeitos com as recompensas, sugerindo a necessidade de revisão da estrutura de incentivos para evitar a desmotivação a longo prazo. A terceira seção, relativa ao engajamento e pertencimento, apresenta os dados mais robustos de conexão com a empresa. Impressionantes 85,9% dos colaboradores relataram estar muito ou totalmente satisfeitos com seu vínculo organizacional. Apenas 11,4% apresentam satisfação moderada e o índice de indiferença é residual, fixando-se em 2,7%. Não houve registros de insatisfeitos nesta dimensão. Esse resultado evidencia um forte comprometimento afetivo, onde os trabalhadores permanecem na organização por identificação com a missão e os valores, conforme o modelo de Meyer e Allen (1991). A Teoria da Autodeterminação de Deci e Ryan (1985) ajuda a explicar esse fenômeno: quando o ambiente provê autonomia e senso de competência, a motivação intrínseca floresce, resultando em altos índices de engajamento.

A contribuição qualitativa da quarta seção trouxe à tona uma percepção crítica sobre a visibilidade das funções de apoio. Um colaborador destacou que o trabalho da promotoria técnica é pouco percebido pelo laboratório no cotidiano operacional. Embora as avaliações mensais sejam reconhecidas como importantes para o desenvolvimento técnico, há uma demanda clara por maior acompanhamento, orientação e valorização prática. Esse relato reforça a necessidade de políticas de reconhecimento simbólico que alcancem todas as funções, evitando que determinados grupos se sintam invisíveis. Para aprofundar a análise, foram realizados testes de comparação de médias. O teste t de Student para a variável sexo revelou que as médias atribuídas pelos homens foram ligeiramente superiores às das mulheres em todas as dimensões. A maior diferença ocorreu no engajamento (0,74 pontos), seguida pela satisfação (0,44 pontos) e percepção de recompensas (0,22 pontos). Contudo, os valores de p-valor (0,293 para satisfação; 0,199 para percepção; 0,616 para engajamento) indicam que essas diferenças não possuem significância estatística ao nível de 5%. Portanto, o sexo não é um fator determinante para as percepções de satisfação e motivação nesta amostra. Esse achado alinha-se a Robbins e Judge (2019), que defendem que a motivação é um processo mais influenciado por fatores contextuais e organizacionais do que por características biológicas.

A análise de variância foi aplicada para verificar a influência da faixa etária, escolaridade, tempo de empresa e cargo. Em todas as combinações testadas, os valores de p-valor mantiveram-se acima de 0,05, resultando na ausência de diferenças estatisticamente significativas. Isso demonstra que as percepções de satisfação, engajamento e recompensas são homogêneas entre os diferentes perfis sociodemográficos e profissionais da empresa. Independentemente de ser um representante comercial veterano ou um promotor técnico recém-contratado, os níveis de satisfação tendem a seguir um padrão similar, o que sugere que a cultura organizacional e as políticas vigentes impactam o grupo de forma uniforme. A matriz de correlação de Pearson revelou associações positivas e estatisticamente significativas entre todas as dimensões estudadas. A relação mais intensa foi identificada entre satisfação no trabalho e engajamento, com um coeficiente de 0,903, indicando uma correlação fortíssima. Isso significa que ações voltadas para elevar a satisfação cotidiana têm um impacto direto e quase proporcional no aumento do engajamento. A correlação entre satisfação e percepção de recompensas foi de 0,699, enquanto a associação entre engajamento e recompensas registrou 0,681. Esses dados comprovam que a percepção de uma recompensa justa e valorizada é um pilar de sustentação tanto para a satisfação quanto para o compromisso de longo prazo.

A discussão dos resultados permite consolidar recomendações gerenciais estratégicas. Para a dimensão de satisfação, embora a maioria esteja satisfeita, a existência de um grupo com satisfação apenas moderada exige a criação de ações de reconhecimento e oportunidades de crescimento que transformem essa satisfação passiva em motivação ativa, conforme sugerido por Siqueira (2008). No campo das recompensas, a expressiva taxa de indiferença (19,9%) aponta para a necessidade urgente de melhorar a comunicação das regras e critérios de premiação. É fundamental que o colaborador enxergue justiça e clareza nos processos, equilibrando recompensas financeiras com reconhecimento simbólico (Armstrong, 2021). No que tange ao engajamento, a estratégia deve focar na manutenção do clima positivo, reforçando a participação dos colaboradores nas decisões e fortalecendo o sentimento de pertencimento. O feedback qualitativo sobre a invisibilidade da promotoria sugere que a empresa deve implementar canais de comunicação mais frequentes e dar maior visibilidade pública aos resultados alcançados pelas equipes de apoio. A interdependência entre as dimensões analisadas indica que investimentos em uma área geram reflexos positivos nas demais, criando um ciclo virtuoso de desempenho e lealdade (Hom et al., 2017).

Apesar das evidências robustas, o estudo apresenta limitações, como o tamanho reduzido da amostra e o foco em uma única organização, o que restringe a generalização dos achados. A predominância de dados quantitativos também limita a compreensão profunda das motivações subjetivas individuais. Pesquisas futuras poderiam expandir a amostra para outros distribuidores do setor pet e utilizar metodologias qualitativas, como entrevistas em profundidade, para explorar as nuances da relação entre trabalhadores sob regime de pessoa jurídica e suas organizações contratantes. O estudo reforça a aplicabilidade das teorias clássicas de motivação em contextos de contratação flexível, oferecendo um diagnóstico valioso para a gestão de pessoas em setores altamente competitivos como o farmacêutico veterinário. A integração entre políticas de recompensa transparentes, reconhecimento constante e fortalecimento do vínculo afetivo emerge como o caminho mais eficaz para a retenção de talentos e para a sustentabilidade organizacional.

Conclui-se que o objetivo foi atingido, uma vez que se identificou um elevado nível de engajamento e pertencimento entre os colaboradores sob regime de pessoa jurídica, acompanhado de uma satisfação geral positiva em relação ao trabalho e às práticas de recompensa. Os dados revelaram que a satisfação e o engajamento estão fortemente correlacionados, evidenciando que o bem-estar no ambiente laboral é o principal motor do comprometimento organizacional. Identificou-se, contudo, a necessidade de aprimorar a transparência na comunicação das políticas de incentivo e de conferir maior visibilidade e reconhecimento às funções de apoio, como a promotoria técnica. A ausência de diferenças significativas entre os perfis sociodemográficos indica que as estratégias de gestão impactam o grupo de forma coesa, permitindo a implementação de políticas de retenção unificadas. O estudo demonstra que, mesmo em vínculos contratuais flexíveis, a construção de um relacionamento baseado na valorização mútua e na clareza de expectativas é fundamental para garantir a produtividade e a permanência dos talentos na organização.

Referências Bibliográficas:

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Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Vendas do MBA USP/Esalq

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