Resumo Executivo

Bruna Camillo Rocha; Fransuellen Santos

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

As organizações contemporâneas que compreendem o valor intrínseco de seus colaboradores como ativos estratégicos fundamentais tendem a alcançar resultados superiores e sustentáveis, uma vez que o capital humano representa a base de sustentação para o sucesso em mercados altamente competitivos (Hamel; Zanini, 2021). Essa premissa torna-se ainda mais crítica em grandes centros urbanos, como a cidade de São Paulo, onde a densidade econômica e a alta rotatividade de mão de obra desafiam as empresas a desenvolverem estratégias sofisticadas para atrair, reter e, primordialmente, motivar talentos. Nesse cenário, a gestão de pessoas, com foco especial na estrutura de remuneração e no pacote de benefícios oferecidos, consolida-se como um elemento central para promover o alinhamento entre os objetivos organizacionais e as expectativas individuais dos profissionais. A forma como a remuneração é estruturada impacta diretamente a motivação extrínseca dos trabalhadores e define o posicionamento estratégico da organização no mercado de talentos (Chiavenato, 2014). A remuneração total, composta por quatro pilares fundamentais — remuneração básica, incentivos salariais, incentivos não financeiros e benefícios — representa uma parcela significativa dos custos operacionais, variando entre 60% e 80%, e influencia profundamente a percepção de justiça, reconhecimento e valorização no ambiente laboral.

A prática de recompensar de forma justa e transparente é um fator determinante para a estabilidade e produtividade do ambiente organizacional, favorecendo tanto o desempenho individual quanto o coletivo (Marras, 2011). No entanto, observa-se que diversas empresas enfrentam dificuldades ao tentar alinhar suas políticas de remuneração às necessidades reais e ao perfil de seu público interno, o que compromete a efetividade das ações de engajamento. O sucesso dessas políticas depende intrinsecamente da capacidade da gestão de compreender o que de fato gera valor para os colaboradores dentro de seu contexto específico (Dutra, 2012). No campo da motivação, o fenômeno pode ser compreendido sob duas perspectivas: a extrínseca, estimulada por fatores externos como salários, prêmios e reconhecimento público, e a intrínseca, relacionada a aspectos subjetivos como curiosidade, desafio pessoal e satisfação com a tarefa realizada (Maximiano, 2017; Bergamini, 2008). Mesmo em contextos onde a motivação intrínseca é elevada, a ausência de condições básicas, como salários adequados e benefícios consistentes, pode resultar em frustração, desengajamento e queda acentuada no desempenho (Pink, 2019). Portanto, é imperativo estabelecer uma base sólida de recompensas tangíveis antes de implementar estratégias mais complexas de engajamento.

A articulação entre remuneração e desempenho transcende o valor puramente monetário, englobando incentivos não financeiros, planos de carreira estruturados, reconhecimento simbólico e ações voltadas ao bem-estar integral do colaborador (Chiavenato, 2014; Pink, 2019). A carência desses elementos costuma gerar insatisfação, elevar os índices de rotatividade e reduzir a performance global, afetando diretamente os indicadores de sucesso da instituição (Bergamini, 2008). Diante desse panorama, torna-se necessário analisar a relação entre remuneração, benefícios, motivação e desempenho individual, focando na percepção de profissionais contratados sob o regime da Consolidação das Leis do Trabalho na cidade de São Paulo, que figura como o maior centro urbano e polo econômico do Brasil. A escassez de investigações empíricas que comparem esses fatores entre diferentes setores econômicos justifica a relevância de um estudo que explore como as práticas de valorização impactam a percepção dos trabalhadores. Compreender essas variações setoriais pode subsidiar a formulação de políticas de gestão de pessoas mais sensíveis às expectativas reais dos colaboradores, impulsionando tanto o engajamento individual quanto os resultados institucionais a longo prazo.

Para a consecução deste estudo, adotou-se uma metodologia de pesquisa aplicada, de caráter exploratório, com predominância da abordagem quantitativa e delineamento descritivo. A pesquisa aplicada visa gerar conhecimentos voltados à aplicação prática e à solução de problemas cotidianos no ambiente das organizações (Gil, 2010). A abordagem quantitativa permitiu a tradução de opiniões e percepções em dados numéricos, facilitando a realização de análises estatísticas e classificações precisas (Silva; Menezes, 2005). O método de levantamento de campo, conhecido como survey, foi operacionalizado por meio de um questionário online estruturado, desenvolvido na plataforma Google Forms. O instrumento de coleta de dados foi composto por perguntas fechadas, utilizando escalas do tipo Likert de cinco pontos para mensurar o nível de concordância ou satisfação dos participantes. A gradação adotada variou de 1, representando muito insatisfeito ou discordo totalmente, até 5, representando muito satisfeito ou concordo totalmente. Além das questões fechadas, foram incluídas perguntas abertas para capturar insights subjetivos e complementares, permitindo uma interpretação mais profunda das percepções dos respondentes.

As perguntas do questionário foram organizadas em sete temas centrais, fundamentados na literatura de gestão de pessoas (Chiavenato, 2014): nível de satisfação com o trabalho, satisfação com o salário, satisfação com incentivos salariais como bônus e prêmios, satisfação com incentivos não financeiros como planos de carreira e flexibilidade, satisfação com o pacote de benefícios, nível de motivação e percepção de desempenho individual. O processo de coleta de dados ocorreu entre os meses de junho e julho de 2025. O link para participação foi distribuído inicialmente no dia 30 de abril e reforçado em datas subsequentes através de redes sociais e grupos profissionais, com foco estrito em trabalhadores do regime CLT na capital paulista. Todos os participantes foram devidamente informados sobre o caráter voluntário da pesquisa e sobre a confidencialidade dos dados, em estrita conformidade com a Lei Geral de Proteção de Dados Pessoais, Lei 13.709 de 2018. O anonimato foi garantido, não sendo coletadas informações que permitissem a identificação individual dos respondentes.

O público-alvo foi delimitado por colaboradores atuantes em São Paulo, cidade que possuía, em 2022, mais de cinco milhões de pessoas empregadas (Data MPE Brasil, 2022). Embora o cálculo populacional sugerisse uma amostra ideal de 385 respondentes para um nível de confiança de 95% e margem de erro de 5%, a amostra final obtida foi de 88 participantes. Essa limitação amostral implica que os resultados devem ser interpretados com cautela, não sendo passíveis de generalização total para toda a população, mas servindo como indicadores relevantes de tendências setoriais. O tratamento dos dados foi realizado por meio de estatística descritiva com o auxílio do software Microsoft Excel. As respostas foram organizadas em tabelas de frequência absoluta e relativa, permitindo a visualização clara da distribuição das percepções. Para facilitar a análise comparativa, as opções da escala Likert foram agrupadas em três blocos: concordância ou satisfação (valores 4 e 5), neutralidade (valor 3) e discordância ou insatisfação (valores 1 e 2). Foram realizadas análises cruzadas entre o setor de atuação e os níveis de satisfação, visando identificar padrões específicos em diferentes segmentos do mercado.

A análise detalhada da satisfação com o ambiente de trabalho revelou que a maioria dos participantes possui uma percepção positiva, com 36,6% declarando-se satisfeitos e 34,9% muito satisfeitos, totalizando 71,5% de avaliações favoráveis. Esse cenário sugere que, de modo geral, as organizações conseguem promover ambientes favoráveis, possivelmente através da clareza de funções e da valorização profissional (Chiavenato, 2014). Contudo, 12% dos respondentes manifestaram insatisfação, o que pode indicar a existência de gargalos na gestão, como sobrecarga de tarefas ou falhas na comunicação interna. A neutralidade observada em 16,5% dos casos aponta para uma zona de indiferença que merece atenção dos gestores, pois representa um grupo de colaboradores que não se sente plenamente engajado nem totalmente desmotivado. No que tange à satisfação salarial, os dados mostram um cenário mais heterogêneo: 58,5% dos participantes estão satisfeitos com sua remuneração atual, enquanto 20,9% expressaram insatisfação. A percepção de justiça salarial é um componente crítico da motivação extrínseca; quando o colaborador percebe que seu salário não é compatível com o esforço despendido ou com a realidade do mercado, o risco de turnover e desengajamento aumenta significativamente (Marras, 2011).

Quanto aos benefícios oferecidos, como planos de saúde e vales-alimentação, 59,1% dos respondentes demonstraram satisfação, enquanto 21,9% apresentaram algum grau de descontentamento. Benefícios flexíveis e pacotes que atendam às necessidades específicas de diferentes gerações, como os millennials, são cada vez mais valorizados no contexto contemporâneo (Ferreira et al., 2020). A análise dos incentivos salariais, como bônus e participação nos lucros, revelou-se um dos pontos mais críticos da pesquisa, com 26,9% de insatisfação. Embora 53,4% estejam satisfeitos, a parcela significativa de descontentes sugere que as políticas de premiação por desempenho podem carecer de transparência ou de critérios claros de distribuição. A eficácia desses incentivos depende não apenas de sua existência, mas da compreensão plena das regras pelos colaboradores e da conexão direta com metas tangíveis (Chiavenato, 2014; Pereira; Souza, 2017). A neutralidade de 19,6% nesse quesito reforça a necessidade de maior clareza nos processos de avaliação de desempenho.

Em contrapartida, os incentivos não financeiros apresentaram um índice de satisfação de 63,4%. Itens como reconhecimento, feedback constante, oportunidades de desenvolvimento e um ambiente de trabalho saudável desempenham um papel vital no engajamento psicossocial. A expressiva taxa de satisfação indica que iniciativas não monetárias são ferramentas poderosas para a retenção de talentos, especialmente quando a margem para aumentos salariais é limitada (Chiavenato, 2014). No campo da motivação profissional, os resultados foram bastante positivos, com 74,5% dos colaboradores declarando-se motivados. Apenas 11,9% demonstraram insatisfação nesse aspecto. Esse dado reforça a teoria de que a motivação é influenciada por fatores que vão além da remuneração direta, incluindo o propósito do trabalho e a perspectiva de crescimento pessoal (Herzberg, 2003). A percepção de desempenho individual seguiu tendência semelhante, com 76,8% dos participantes afirmando estarem satisfeitos com sua própria entrega de resultados. Esse alto índice de autopercepção positiva pode refletir um ambiente que valoriza a autonomia, fortalecendo o ciclo de engajamento e eficácia profissional (Chiavenato, 2014).

A análise setorial permitiu identificar discrepâncias marcantes entre os diferentes ramos da economia. O setor de Tecnologia destacou-se com os maiores índices de concordância em quase todas as dimensões avaliadas, apresentando 77% de satisfação com o trabalho e 72% de motivação. Essa consistência sugere que as empresas tecnológicas em São Paulo adotam práticas modernas de gestão, como ambientes flexíveis e foco em inovação, o que corrobora a tese de que setores intensivos em conhecimento tendem a gerar maior comprometimento (Drucker, 2002). O setor Financeiro também figurou entre os mais bem avaliados, com médias de 3,91 para motivação e 3,67 para desempenho, possivelmente devido à presença de metas claras e políticas estruturadas de bonificação (Chiavenato, 2014). Por outro lado, o setor de Varejo apresentou os resultados mais preocupantes, com apenas 55% de satisfação com o trabalho e os menores índices em todas as outras categorias, incluindo 32% de satisfação salarial e 28% com incentivos. Essa baixa percepção pode estar atrelada à alta rotatividade, jornadas exaustivas e ausência de planos de carreira definidos, sinalizando um ponto de atenção crítico para os gestores desse segmento.

O setor de Educação, embora apresente um índice razoável de motivação de 65%, registrou o menor desempenho médio entre todos os setores, com apenas 48% de concordância. Essa lacuna entre motivação e desempenho pode indicar barreiras estruturais, falta de recursos adequados ou desvalorização da carreira docente, fatores que minam a eficácia do trabalho apesar do engajamento pessoal do profissional (Bergamini, 2008). A comparação direta entre os indicadores de motivação e desempenho sugere uma correlação positiva: setores que investem em estratégias de engajamento tendem a perceber melhores resultados operacionais. Isso reforça a importância de políticas integradas que articulem recompensas tangíveis e simbólicas, garantindo que o colaborador se sinta valorizado em múltiplas dimensões (Pink, 2019). As respostas abertas forneceram subsídios qualitativos valiosos, revelando que o aumento salarial é a demanda mais frequente, seguida pela necessidade de maior transparência nos critérios de promoção e pela implementação de planos de carreira mais claros. A ausência de critérios objetivos pode gerar sentimentos de injustiça, impactando negativamente o clima organizacional (Dutra, 2016).

Outras demandas recorrentes incluíram a busca por maior flexibilidade, como o modelo de home office, e o desejo por reconhecimento simbólico e valorização do mérito. A preferência pela autonomia sobre o tempo e o local de trabalho confirma as tendências contemporâneas que apontam a flexibilidade como um dos pilares da motivação intrínseca (Pink, 2019). Além disso, a busca por qualificação e cursos de aperfeiçoamento apareceu com destaque, indicando que os profissionais desejam se desenvolver continuamente. Empresas que investem na capacitação de seus funcionários tendem a colher benefícios em produtividade e inovação (Marras, 2011). O clima organizacional saudável atua como um catalisador da satisfação, enquanto ações simbólicas de reconhecimento promovem um forte sentimento de pertencimento (Bergamini, 2008). Observa-se, portanto, que a política salarial desempenha um papel central na percepção de justiça, mas a insatisfação muitas vezes decorre da lógica de gestão e da falta de clareza nos processos, e não apenas do valor nominal recebido.

As organizações podem utilizar esses achados como subsídios para repensar seus modelos de gestão de pessoas, priorizando a construção de planos salariais mais transparentes e personalizados. A valorização de incentivos não financeiros, como o desenvolvimento profissional e a qualidade de vida, pode fortalecer o vínculo entre colaborador e empresa, reduzindo a rotatividade e promovendo um ambiente mais produtivo. Embora o estudo possua limitações devido ao tamanho da amostra e ao caráter não probabilístico, as evidências fornecem pistas cruciais sobre questões sensíveis no ambiente corporativo paulista. A diversidade de percepções entre os setores reforça a necessidade de estratégias customizadas, que considerem as particularidades de cada área de atuação. A análise integrada das variáveis demonstra que a motivação e o desempenho estão intrinsecamente ligados a um ecossistema de valorização que abrange desde a remuneração direta até o reconhecimento simbólico e a qualidade do ambiente de trabalho.

A discussão sobre remuneração em sentido ampliado permite reconhecer que as empresas exercem um papel social decisivo na promoção de relações de trabalho mais equilibradas e justas. O alinhamento entre as práticas de gestão e os princípios de dignidade e valorização humana contribui para a melhoria dos indicadores internos e para a redução de desigualdades estruturais no mercado de trabalho. Recomenda-se que as instituições ampliem seus investimentos em programas de capacitação e adotem mecanismos mais transparentes de progressão funcional, especialmente nos setores identificados como mais vulneráveis à desmotivação. Tais ações são fundamentais para elevar o comprometimento dos profissionais com os objetivos institucionais e para garantir a sustentabilidade do negócio em um cenário de constantes transformações. Estudos futuros poderiam expandir a amostra e utilizar métodos probabilísticos para permitir generalizações mais amplas, além de realizar análises longitudinais para avaliar o impacto de intervenções específicas ao longo do tempo.

Conclui-se que o objetivo foi atingido, uma vez que a pesquisa identificou como as diferentes formas de compensação influenciam a motivação e o desempenho dos colaboradores na cidade de São Paulo, evidenciando que, embora a remuneração financeira seja um fator higiênico essencial para evitar a insatisfação, são os incentivos não financeiros, o reconhecimento e as oportunidades de crescimento que efetivamente impulsionam o engajamento e a produtividade. A análise revelou disparidades setoriais significativas, com o setor de Tecnologia apresentando os melhores índices de satisfação e o Varejo demonstrando carências críticas em todas as dimensões de valorização. O estudo confirmou que a motivação é um fenômeno multifatorial e que políticas de gestão de pessoas integradas, transparentes e focadas no bem-estar psicossocial são fundamentais para a retenção de talentos e para o alcance de resultados organizacionais superiores, reforçando a necessidade de as empresas paulistas adaptarem suas estratégias às expectativas subjetivas e profissionais de seus colaboradores para garantir competitividade e sustentabilidade no mercado atual.

Referências Bibliográficas:

Bergamini, C.W. 2008. Motivação nas Organizações. Atlas, São Paulo, SP, Brasil.

Chiavenato, I. 2014. Gestão de Pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas organizações. 4ed. Elsevier, Rio de Janeiro, RJ, Brasil.

Data MPE Brasil. 2022. Emprego, ocupações, empresas, dados. Disponível em: <https://datampe.sebrae.com.br/profile/geo/sao-paulo-3550308>. Acesso em: 27 mar. 2025.

Dutra, J.S. 2016. Gestão de Pessoas: Modelo, processos, tendências e perspectivas. 2ed. Atlas, São Paulo, SP, Brasil.

Ferreira et al., 2020 [Referência completa não encontrada no documento original]

Gil, A.C. 2010. Métodos e técnicas de pesquisa social. 6ed. Atlas, São Paulo, SP, Brasil.

Hamel, G.; Zanini, M. 2021. Humanocracia: criando organizações tão humanas quanto as pessoas que trabalham nelas. 1ed. HSM, São Paulo, SP, Brasil.

Marras, J.P. 2011. Administração de Recursos Humanos: Do operacional ao estratégico. 14ed. Saraiva, São Paulo, SP, Brasil.

Maximiano, A.C.A. 2017. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 9ed. Atlas, São Paulo, SP, Brasil.

Pink, D. 2019. Motivação 3.0: Os novos fatores motivacionais para a realização pessoal e profissional. 1ed. Sextante, Rio de Janeiro, RJ, Brasil.

Silva, E.M.; Menezes, E.M. 2005. Metodologia da pesquisa e elaboração de dissertação. 5ed. Laboratório de Ensino a Distância da UFSC, Florianópolis, SC, Brasil.

Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso de Especialização em Gestão de Negócios do MBA USP/Esalq

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