Resumo Executivo

Breno Portugal da Rocha; Sérgio Kooji Kamimura

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Os agentes de integração de estágios desempenham um papel fundamental na articulação entre o ambiente acadêmico, os estudantes e o mercado de trabalho, funcionando como facilitadores do processo formativo e pontes para a inserção profissional. Dados recentes indicam a magnitude desse setor, com o IEL inserindo mais de 50 mil estagiários no mercado apenas no primeiro semestre de 2024, enquanto o CIEE registrou a abertura de 76 mil vagas para o início de 2025 (IEL, 2024; Nakashima, 2024). Esse cenário é impulsionado por uma combinação de fatores, incluindo a crescente demanda por novos talentos, a exigência por transparência e a padronização de processos, além da pressão por eficiência operacional trazida pela transformação digital (Meira, 2025). Nesse contexto, a oferta de uma experiência do cliente positiva deixa de ser um diferencial opcional para se tornar um imperativo competitivo, essencial tanto para a atração de novas instituições e empresas quanto para a manutenção dos contratos vigentes, uma vez que todos os atores envolvidos avaliam a qualidade das interações ao longo de toda a jornada.

Apesar da relevância estratégica, observa-se uma lacuna em muitas organizações do setor, que ainda operam sem estruturas formais dedicadas ao Sucesso do Cliente (Customer Success – CS) ou à Experiência do Cliente (Customer Experience – CX). A carência dessas áreas resulta em processos de integração (onboarding) pouco sistemáticos, adoção tardia das soluções tecnológicas oferecidas e demora na resolução de problemas operacionais, o que eleva as taxas de cancelamento ou de não renovação contratual. Estudos demonstram que a lealdade é fortemente influenciada pela percepção de valor entregue continuamente (Reichheld, 2003), enquanto a redução do esforço do cliente durante a jornada pode ser mais determinante para a satisfação do que benefícios ocasionais e inesperados (Dixon et al., 2010). Clientes com alta probabilidade de cancelamento (churn) tendem a consumir menos serviços, o que reduz drasticamente o valor vitalício do cliente (Lifetime Value – LTV) para a organização (Gupta e Lehmann, 2006; Neslin et al., 2006).

Para estruturar uma área capaz de mitigar esses riscos, é preciso distinguir conceitos frequentemente confundidos. O Sucesso do Cliente foca na entrega contínua do valor prometido, garantindo que o contratante atinja seus objetivos específicos com a solução adquirida. Já a Experiência do Cliente abrange as percepções, emoções e julgamentos formados em todos os pontos de contato. O suporte, por sua vez, atua de forma reativa na correção de falhas pontuais (Lemon e Verhoef, 2016; Madruga, 2021). No setor de serviços, o valor é coproduzido, dependendo tanto da competência do agente quanto da colaboração ativa do cliente, o que exige metas de sucesso claras para os diferentes públicos (Vargo e Lusch, 2008; Parasuraman et al., 1985). No caso dos agentes de integração, a estrutura B2B2C amplia a complexidade: a empresa concedente busca agilidade e segurança jurídica; a instituição de ensino exige transparência e acompanhamento acadêmico; e o estudante demanda suporte, clareza e aprendizado real.

Além das expectativas dos públicos, existem exigências regulatórias rigorosas, como a Lei do Estágio (Lei nº 11.788/2008) e a Lei Geral de Proteção de Dados (Lei nº 13.709/2018), que impõem padrões estritos de privacidade e tratamento de informações (Brasil, 2008; Brasil, 2018). A literatura de serviços reforça a necessidade de uma governança clara, com a definição de acordos de nível de serviço (SLAs) e rotinas de controle de qualidade para evitar lacunas de comunicação ou descumprimentos contratuais (Grönroos, 2007; Parasuraman et al., 1988). A geração de valor depende da adoção de métricas apropriadas, como o Net Promoter Score (NPS), Customer Satisfaction (CSAT) e Customer Effort Score (CES), que capturam a percepção do cliente (Reichheld, 2003; De Keyser et al., 2015). Indicadores de negócio, como taxas de retenção, renovação e expansão da carteira, devem ser complementados por medidas operacionais de tempo de resposta e aderência aos SLAs (Gupta e Lehmann, 2006). O uso de métricas preditivas de risco de churn permite uma atuação preventiva baseada no histórico de uso e interações (Dixon et al., 2010).

A arquitetura organizacional para o Sucesso do Cliente exige o desenho de funções precisas e cadências de relacionamento bem definidas. A segmentação da carteira por tamanho ou potencial de crescimento permite alocar recursos de forma eficiente, priorizando contas estratégicas (Homburg et al., 2002). Rituais de governança, como reuniões de acompanhamento e revisões de desempenho, integrados aos times de vendas, produto e jurídico, garantem o alinhamento interno e permitem que o feedback dos clientes alimente a melhoria contínua. Equipes capacitadas e uma cultura orientada ao cliente são fundamentais para que os dados sejam utilizados na antecipação de problemas e no encantamento dos usuários. Assim, a investigação buscou compreender a necessidade de uma área dedicada a essas frentes em um agente de integração e propor um modelo de consolidação que favoreça a retenção e o crescimento da receita.

A investigação foi concebida como uma pesquisa aplicada, voltada à solução de um problema de gestão por meio da produção de conhecimento orientado à intervenção prática. Adotou-se o método de estudo de caso em um agente de integração de estágios situado em São Paulo, onde o pesquisador atua como colaborador, o que facilitou o acesso a processos, documentos internos e atores-chave. A empresa desempenha funções típicas do setor, incluindo prospecção de vagas, triagem de candidatos, formalização de contratos e suporte a empresas, instituições de ensino e estagiários. A escolha desse delineamento permitiu uma compreensão profunda e multifacetada do fenômeno em seu contexto real (Yin, 2015). A abordagem foi qualitativa, privilegiando a descrição densa e a interpretação dos significados atribuídos pelos participantes aos processos de atendimento e experiência (Flick, 2009).

Como instrumento de coleta de dados, utilizaram-se entrevistas em profundidade, que permitiram explorar experiências e percepções detalhadas sobre a jornada do cliente, papéis organizacionais, métricas e uso de tecnologia. O roteiro de entrevista foi estruturado em quatro seções principais, totalizando 15 perguntas. A primeira seção abordou dados sociodemográficos e o perfil profissional dos respondentes. A segunda focou na jornada do cliente e nos pontos de contato, desde o primeiro contato comercial até a renovação contratual. A terceira seção investigou a estrutura interna, os processos e as métricas de CS e CX. Por fim, a quarta seção explorou o uso de tecnologia, a conformidade com a LGPD e a evolução desejada para a área. A construção do roteiro foi fundamentada em uma matriz de amarração que conectou os objetivos do estudo ao embasamento teórico, garantindo que cada bloco de questões contribuísse para a proposição do modelo final (Turner, 2010).

As entrevistas foram realizadas de forma remota, via plataforma Google Meet, entre os dias 01 e 14 de setembro de 2025. Todas as sessões foram gravadas com autorização prévia para posterior transcrição e análise. A amostra foi composta por seis profissionais selecionados por julgamento, representando diferentes níveis hierárquicos e áreas da organização, incluindo liderança, coordenação e analistas de atendimento. Essa diversidade permitiu capturar tanto perspectivas estratégicas quanto operacionais (Etikan et al., 2016). Os participantes foram devidamente informados sobre os objetivos da pesquisa, riscos mínimos e garantias de confidencialidade, assinando o Termo de Consentimento Livre e Esclarecido, em conformidade com as diretrizes éticas para pesquisas em ciências humanas e sociais (Brasil/CNS, 2016).

O tratamento dos dados seguiu a técnica de análise de conteúdo, organizada em etapas de pré-análise, exploração do material e tratamento dos resultados por meio de inferência e interpretação (Bardin, 2011). As categorias de análise foram derivadas dos objetivos do estudo e confrontadas com a literatura acadêmica para fortalecer a validade interpretativa. O processo de codificação buscou identificar padrões recorrentes nas falas dos entrevistados, lacunas nos processos atuais e oportunidades de melhoria. A análise focou em como a integração entre marketing, operações e tecnologia poderia ser otimizada para entregar valor de forma consistente ao longo do ciclo de vida do cliente.

Os resultados revelaram que a organização estudada possui uma estrutura enxuta, onde as responsabilidades de Sucesso do Cliente e Experiência do Cliente muitas vezes se sobrepõem a outras funções operacionais. Recentemente, a área de CS passou por uma transição de gestão que enfraqueceu a continuidade do trabalho, especialmente na passagem de bastão entre o time comercial e o atendimento pós-venda. Observou-se que os compromissos estabelecidos na fase de vendas nem sempre eram mantidos de forma uniforme durante a vigência do contrato, e o histórico de interações com os clientes encontrava-se disperso em diferentes canais e arquivos, dificultando uma visão holística da jornada. No campo do CS, emergiram lacunas de governança, como a ausência de um roteiro comum para o início do atendimento e a falta de calendários estáveis para reuniões de acompanhamento. A inexistência de um registro centralizado de interações aumentava a dependência da memória individual dos colaboradores, resultando em percepções tardias de sinais de risco, como a queda na participação em reuniões ou demora no retorno de mensagens.

Em relação à Experiência do Cliente, identificou-se a inexistência de uma área formal, com atividades como o mapeamento da jornada e a padronização de comunicações diluídas entre diferentes setores. Essa fragmentação gerava confusão de papéis e inconsistência no retorno de informações para empresas e estudantes. Dificuldades relacionadas a prazos pouco claros e documentos incompletos eram recorrentes, o que elevava o esforço percebido pelos clientes. Os relatos indicaram que o início do relacionamento é a fase de maior atrito, especialmente na admissão e assinatura de documentos, onde a burocracia e a necessidade de educar o cliente sobre a legislação de estágio geram ansiedade e um volume elevado de dúvidas. A dependência de processos manuais e a falta de automação eficiente no preenchimento de dados foram apontadas como gargalos críticos que comprometem a qualidade da informação.

No que tange às métricas, a empresa utiliza o NPS de forma semestral, mas os resultados nem sempre são convertidos em planos de ação estruturados. Identificou-se uma confusão entre pesquisas de satisfação genéricas e a lógica específica do indicador de lealdade. Embora existam dados sobre retenção e churn, a falta de uma visão analítica integrada impede que essas métricas orientem decisões proativas de investimento ou priorização de contas. Os entrevistados destacaram a necessidade de conectar indicadores de percepção a resultados de negócio, criando um painel de saúde da conta que considere sinais de adoção e risco. No campo tecnológico, a organização opera com um sistema próprio e utiliza ferramentas como o Octadesk para suporte, mas sente falta de um módulo dedicado ao CS que centralize a jornada e as interações. O tratamento de dados pessoais segue as diretrizes da LGPD, com cláusulas contratuais e consentimento explícito, mas há espaço para tornar as trilhas de dados mais claras e seguras.

A discussão dos achados, à luz da literatura, reforça que a experiência do cliente deve ser gerida como um construto multidimensional ao longo de toda a jornada (Lemon e Verhoef, 2016). As falhas na passagem de responsabilidades e a falta de ritos claros de onboarding corroboram o Modelo das Lacunas, onde a discrepância entre a expectativa criada na venda e a entrega operacional deteriora a qualidade percebida (Parasuraman et al., 1985). A necessidade de reduzir o esforço do cliente, especialmente na fase burocrática de contratação, alinha-se à defesa de que a facilidade na jornada é um preditor robusto de fidelidade (Dixon et al., 2010). A integração entre os times de vendas, CS e operações é essencial para garantir que o valor prometido seja efetivamente cocriado e percebido pelo cliente (Vargo e Lusch, 2008).

Para consolidar as áreas de CS e CX, os resultados sugerem a implementação de um rito único de início de atendimento, com checklists claros e materiais de orientação padronizados. A definição de pontos focais por conta e a instituição de cadências fixas de reuniões de feedback são caminhos para aumentar a previsibilidade e a confiança no relacionamento. A criação de um painel simples que monitore a saúde das contas, separando métricas de percepção (NPS) de métricas de negócio (retenção, expansão), permitiria uma gestão mais estratégica da carteira. Além disso, a automação de processos documentais e a integração de sistemas são prioridades para reduzir o retrabalho e liberar a equipe para interações de maior valor agregado. A visão de CS como um braço do comercial na base ativa, focado em oportunidades de expansão (upsell e cross-sell), posiciona a área como um motor de receita recorrente, e não apenas como um centro de custo de suporte.

A análise das perspectivas dos colaboradores evidenciou que a clareza de papéis é o ponto de partida para qualquer evolução organizacional. Quando as fronteiras entre suporte, CS e comercial são nebulosas, o atendimento torna-se reativo e a organização perde a capacidade de antecipar problemas. O fortalecimento da cultura orientada ao cliente, apoiado por treinamentos específicos e pelo uso inteligente de dados, é fundamental para sustentar o crescimento em um mercado regulado e sensível ao tempo. A convergência dos relatos aponta para um modelo onde a tecnologia serve como suporte para a personalização e escala, enquanto o elemento humano foca na consultoria e no sucesso estratégico do cliente. A consolidação dessas práticas não apenas favorece a retenção, mas transforma a experiência em um ativo competitivo capaz de gerar recomendações e novas oportunidades de negócio.

Conclui-se que o objetivo foi atingido ao diagnosticar as lacunas operacionais e propor um modelo de estruturação para as áreas de Sucesso e Experiência do Cliente no agente de integração estudado. A pesquisa demonstrou que a ausência de processos padronizados de onboarding e a fragmentação de responsabilidades elevam o esforço do cliente e comprometem a retenção. A proposição de um roteiro prático, que inclui a definição de papéis claros, a implementação de cadências de relacionamento e o uso de métricas integradas de saúde da conta, oferece um caminho viável para aumentar a previsibilidade e a satisfação. O estudo reforça a importância de transformar percepções em melhoria contínua e de utilizar a tecnologia para reduzir fricções burocráticas, permitindo que a organização sustente relacionamentos de longo prazo e expanda sua atuação na base ativa de clientes.

Referências Bibliográficas:

Dixon, M.; Freeman, K.; Toman, N. 2010. Stop trying to delight your customers. Harvard Business Review.

Gupta, S.; Lehmann, D. R. 2006. Customer lifetime value and firm valuation. Journal of Relationship Marketing.

Iel / Agência de Notícias da Indústria. 2024. IEL inseriu mais de 50 mil estagiários no mercado no primeiro semestre de 2024. Disponível em: https://noticias.portaldaindustria.com.br/noticias/educacao/iel-inseriu-mais-de-50-mil-estagiarios-no-mercado-no-primeiro-semestre-de-2024/. Acesso em: 04 set. 2025.

Lemon, K. N.; Verhoef, P. C. 2016. Understanding customer experience throughout the customer journey. Journal of Retailing 92 (2): 174–196.

Madruga, R. 2021. Gestão do relacionamento e customer experience: A revolução na experiência do cliente. 2ed. Rio de Janeiro: GEN/Atlas.

Meira, V. 2025. Mercado de estágios cresce 37% em 2024 e projeta aumento para 2025. JC Concursos. Disponível em: https://jcconcursos.com.br/noticia/empregos/mercado-de-estagios-cresce-37-em-2024-e-projeta-aumento-para-2025-132318. Acesso em: 04 set. 2025.

Nakashima, F. 2024. CIEE oferece 76,2 mil vagas de estágio até janeiro de 2025. Correio Braziliense. Disponível em: https://www.correiobraziliense.com.br/euestudante/estagio/2024/12/7010615-ciee-oferece-m ais-de-76-mil-vagas-de-estagio-ate-janeiro.html. Acesso em: 04 set. 2025.

Neslin, S.; Gupta, S.; Kamakura, W.; Lu, J.; Dreze, X. 2006. Defection detection: Measuring and understanding the predictive accuracy of customer churn models. Journal of Marketing Research.

Parasuraman, A.; Zeithaml, V. A.; Berry, L. L. 1985. A conceptual model of service quality and its implications for future research. Journal of Marketing 49 (4): 41–50.

Reichheld, F. F. 2003. The one number you need to grow. Harvard Business Review.

Vargo, S. L.; Lusch, R. F. 2008. Service-dominant logic: Continuing the evolution. Journal of the Academy of Marketing Science 36 (1): 1–10.

Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso de Especialização em Gestão de Vendas do MBA USP/Esalq

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