Resumo Executivo

Mylena Carrer; Acácia dos Santos

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

O estudo da liderança em ambientes organizacionais e acadêmicos ultrapassa um século de investigações, buscando identificar padrões e tipologias que facilitem o exercício dessa função vital para o sucesso coletivo. Embora a liderança não seja classificada como uma ciência exata, o conhecimento acumulado permite que seus praticantes compreendam as nuances que diferenciam um influenciador eficaz de um simples ocupante de cargo de autoridade (Goleman, 2000). Historicamente, a evolução das teorias de liderança iniciou-se por volta de 1920 com a Teoria dos Traços, que defendia a existência de características inatas que distinguiriam líderes de não líderes (Stogdill, 1948). Posteriormente, na década de 1950, as abordagens comportamentais, influenciadas pela psicologia, propuseram que a liderança poderia ser desenvolvida por meio de treinamento, focando em ações observáveis em vez de apenas traços de personalidade.

Nos anos 1980, as teorias contingenciais e interativas integraram as visões anteriores ao incluir estímulos do ambiente e situações específicas como variáveis determinantes para a eficácia do líder. Somente no final do século XX surgiram abordagens contemporâneas que adicionaram complexidade ao tema, tratando de aspectos como autenticidade, carisma, foco em metas e transformação organizacional. A despeito da vasta disponibilidade de dados, a natureza subjetiva do tema ainda gera dúvidas, visto que a quantidade de definições é proporcional à diversidade de perspectivas sobre o fenômeno (Robbins, 1998). A capacidade de influenciar pessoas no alcance de metas pré-estabelecidas permanece como a definição central, refletindo diretamente nos resultados das organizações (Robbins, Judge e Sobral, 2010). Para atingir tais resultados, o conhecimento técnico e o método devem ser acompanhados por uma liderança robusta (Falconi, 2009).

A liderança moderna exige uma base sólida em inteligência emocional, sendo essencial que o líder seja situacional e possua alta capacidade de adaptação (Goleman, 2015). O impacto do líder no desenvolvimento dos liderados pode ser positivo, gerando ganhos em produtividade e satisfação, ou negativo, resultando em conflitos e ineficiência. No cenário corporativo globalizado, muitas empresas ainda priorizam critérios puramente técnicos para a escolha de gestores, negligenciando a inteligência emocional (Goleman, 1995). Entretanto, a prática marcada pela imposição de medo e estratégias punitivas não condiz com as demandas atuais, que exigem a capacidade de inspirar e orientar equipes de forma colaborativa, estabelecendo relações baseadas na confiança e empatia (Hunter, 2004).

É fundamental distinguir a função de liderar da função de gerir. Enquanto o gestor foca na ordem, consistência, estabelecimento de metas detalhadas e monitoramento de resultados, o líder preocupa-se com mudanças organizacionais, traça visões de futuro e busca motivação e inspiração para enfrentar desafios (Kotter, 1990). O gerenciamento é orientado para a previsibilidade e o controle, enquanto a liderança se volta para a adaptação e a motivação das pessoas (Robbins, Judge e Sobral, 2010). Muitas organizações sofrem por serem supergerenciadas e sublideradas, muitas vezes porque as posições de líder e gestor são ocupadas pela mesma pessoa, o que pode comprometer a eficácia de ambas as funções se não houver um equilíbrio entre atributos técnicos e comportamentais.

Os estilos de liderança referem-se aos padrões de comportamento adotados para influenciar subordinados, impactando diretamente o ambiente organizacional (Tomei e Riche, 2016). A escolha do estilo adequado é determinante para o sucesso, influenciando a motivação e o desempenho dos colaboradores (Batista, Kilimnik e Neto, 2016). Dentro da Teoria dos Traços, modelos de personalidade como o Big Five identificam cinco dimensões básicas: extroversão, realização, abertura para experiências, socialização e estabilidade emocional (Robbins, Judge e Sobral, 2010). Embora esses traços ajudem a prever o surgimento da liderança, eles não garantem a eficácia no atingimento de metas. Já as Teorias Comportamentais focam na estrutura de iniciação, voltada para tarefas e metas, e na consideração, voltada para relações interpessoais e bem-estar da equipe (Soares, 2015).

As Teorias Contingenciais, como o Modelo de Fiedler, sugerem que o sucesso depende da adequação entre o estilo do líder e o grau de controle da situação (Robbins, Judge e Sobral, 2010). A Teoria Situacional de Hersey e Blanchard complementa essa visão ao focar no nível de prontidão ou maturidade dos seguidores, enquanto a Teoria Caminho-Meta de Robert House estabelece que o líder deve reduzir obstáculos para facilitar a jornada do liderado (Soares, 2015). Nas abordagens contemporâneas, destacam-se a liderança transacional, focada em trocas e recompensas, e a liderança transformacional, que inspira os liderados a transcenderem interesses individuais pelo bem do grupo (Burns, 1978). A liderança carismática utiliza a inspiração por meio de ideias e comportamentos heroicos, enquanto a liderança autêntica baseia-se em valores éticos, transparência e construção de relacionamentos de confiança (Avolio et al., 2004).

A eficácia da liderança contemporânea depende do equilíbrio entre hard skills e soft skills. As hard skills referem-se à inteligência cognitiva e competências técnicas necessárias para funções específicas (Dixon et al., 2010). Embora sejam fáceis de quantificar, elas não definem sozinhas uma boa liderança, sendo consideradas um luxo do passado quando isoladas (Goleman, 1995). O contexto atual exige mentalidade adaptativa e flexível (Gleason, 2018). As soft skills, ou inteligência emocional, englobam autoconsciência, autodisciplina, motivação, empatia e habilidade social (Goleman, 1998). Enquanto competências técnicas são aprendidas por formação, as soft skills desenvolvem-se pela experiência e interação interpessoal (Levasseur, 2013). Líderes eficazes unem conhecimentos técnicos à agilidade, confiança e inteligência cultural (Giardino, 2019).

Para investigar a relação entre a percepção de líderes e liderados, utilizou-se uma pesquisa do tipo exploratória com natureza de dados mista, integrando abordagens quantitativas e qualitativas (Malhotra, 2019). O método de levantamento de campo foi empregado para compreender as perspectivas reais sobre o tema (Gil, 2017). A coleta de dados ocorreu por meio de questionários e entrevistas estruturadas, aplicados a cinco conglomerados distintos na região da Serra Gaúcha, no Rio Grande do Sul. Cada conglomerado foi composto por um líder imediato e, no mínimo, cinco de seus respectivos liderados, totalizando cinco empresas de diferentes ramos de atuação. A amostragem por conglomerados permitiu dividir a população em grupos distintos para obter uma representação aleatória e fiel das características estudadas (Malhotra, 2019).

O instrumento de pesquisa consistiu em 25 perguntas de múltipla escolha e 15 perguntas abertas, exigindo aproximadamente 35 minutos para a conclusão. O objetivo foi captar a autoavaliação do líder e confrontá-la com as impressões individuais dos liderados. A seleção da amostra considerou a representatividade da população e os recursos disponíveis (Zanella, 2013). As empresas participantes estão localizadas em Caxias do Sul e Bento Gonçalves, cidades que possuem, respectivamente, cerca de 463 mil e 123 mil habitantes, conforme dados do IBGE de 2022. Os setores abrangidos incluíram serviços, tecnologia da informação e autopeças, com organizações variando de 20 a 2 mil e 500 funcionários. Os líderes entrevistados possuem entre 30 e 50 anos de idade e atuam na mesma empresa há pelo menos uma década.

A análise detalhada dos cinco grupos revelou nuances importantes. No grupo 1, pertencente a uma empresa com 360 funcionários, o líder ocupa o cargo de coordenador e gere 15 liderados. Observou-se uma forte convergência quanto ao domínio técnico do líder, sendo seu crescimento atribuído às competências operacionais. No entanto, surgiram discrepâncias significativas quanto à flexibilidade e ao ambiente de segurança psicológica. Enquanto o líder se percebe como acessível e aberto a feedbacks, a equipe relatou insegurança e escassez de momentos para conversas individuais, utilizando o canal de comunicação com o líder apenas em última instância. Esse desalinhamento demonstra que o domínio das hard skills, embora respeitado, não supre a necessidade de soft skills para a coesão do time.

No grupo 2, inserido em uma organização de 2 mil e 500 colaboradores, o líder gerencia 97 pessoas. Diferente do primeiro grupo, houve alta concordância entre a autoavaliação do líder e a percepção dos liderados. O líder é visto como acessível, disposto a ouvir sugestões e respeitoso com as emoções da equipe. O foco em inteligência emocional é explícito, com o líder afirmando que os conhecimentos técnicos são secundários, pois o resultado é obtido através das pessoas. Esse cenário corrobora a visão de que líderes que priorizam o bem-estar e a comunicação clara obtêm maior aceitação e alinhamento estratégico.

O grupo 3, de uma empresa com 450 funcionários, apresentou um líder coordenador com 11 subordinados. A confiança nos direcionamentos técnicos é elevada, mas a principal divergência reside na forma de tratamento da equipe. O líder acredita aplicar um tratamento diferenciado baseado na performance, enquanto os liderados percebem um tratamento igualitário e respeitoso para todos. Um ponto de atenção levantado foi a necessidade de maior clareza na comunicação da estratégia organizacional e no desdobramento de metas, indicando que a transparência é um fator crítico para a satisfação dos liderados.

No grupo 4, uma pequena empresa de 20 funcionários liderada por um diretor, houve consenso sobre a preocupação da liderança com as emoções e a justiça no tratamento. Contudo, a ausência de metas definidas em conjunto e a percepção de que a liderança não coloca em prática os feedbacks recebidos sugerem uma barreira na evolução do estilo de liderança. Já no grupo 5, com 90 funcionários e um gerente à frente de nove pessoas, o entrosamento é alto. O líder é visto como alguém que busca desenvolvimento constante e aplica feedbacks. Entretanto, uma parcela menor da equipe sente que os momentos de feedback são raros, o que pode gerar impressões de favoritismo ou distanciamento.

A discussão dos resultados indica que o domínio das hard skills é basal e garante o respeito técnico, especialmente em momentos de crise onde o líder deve guiar a resolução de problemas complexos. Contudo, a ênfase em soft skills é o que promove vínculos duradouros e alinhamento com os objetivos organizacionais. Líderes que utilizam a inteligência emocional incentivam ambientes onde o erro é visto como oportunidade de aprendizado, eliminando punições públicas e fortalecendo a equipe (Goleman, 1998). A pesquisa de campo reforça que a prática da liderança deve ir além da competência técnica, abrangendo escuta ativa, apoio em crises e valorização do aprendizado contínuo.

A análise das discrepâncias entre gestores e líderes revela que, na prática das empresas da Serra Gaúcha, 80% dos entrevistados acumulam ambas as funções. Embora Kotter (1990) sugira que esses papéis devam ser distintos, a realidade regional exige que o profissional seja capaz de manter a ordem operacional enquanto inspira a mudança. A falha das empresas em não distinguir essas funções pode sobrecarregar o líder e gerar vácuos de atuação, onde o liderado sente falta de uma direção mais inspiradora ou de um controle mais rigoroso, dependendo da situação. Os resultados estão fortemente conectados às Teorias Situacionais e Contemporâneas, mostrando que perfis carismáticos, transformacionais e autênticos são os mais esperados pelos liderados.

Observou-se que a cultura regional, com raízes conservadoras, ainda valoriza fortemente o crescimento baseado no conhecimento técnico. No entanto, o discurso dos líderes que buscam se tornar desnecessários através do fomento à autonomia dos liderados aponta para uma transição em direção a modelos mais modernos de gestão. A necessidade de tratamentos individualizados e personalizados foi destacada pelos liderados como forma de neutralizar sentimentos de injustiça e insatisfação. Momentos de feedback frequentes, idealmente a cada três semanas, foram citados como essenciais para a construção de um ambiente psicologicamente seguro.

As limitações do estudo incluem o recorte geográfico e temporal, sugerindo que pesquisas futuras ampliem a amostra para uma escala estadual ou nacional para verificar se os padrões encontrados são culturais ou universais no meio empresarial. A estratégia de envio de questionários também deve ser revista para garantir o anonimato total e evitar respostas superficiais motivadas pelo receio de identificação. A complexidade de ser líder reside no fato de que o conhecimento técnico é o ponto de partida, mas a maestria nas relações interpessoais é o que define a longevidade e a eficácia da função no dinamismo do mercado atual.

Conclui-se que o objetivo foi atingido, uma vez que se identificou que a liderança não é um dom estático, mas uma competência que pode e deve ser desenvolvida diariamente por meio do equilíbrio entre habilidades técnicas e inteligência emocional. A investigação demonstrou que não existe um perfil único ideal, mas que estilos autênticos, empáticos e situacionais apresentam maior eficácia no cenário contemporâneo. O domínio das soft skills provou ser mandatório para a conquista da confiança e para o engajamento das equipes, superando a visão tradicional de que apenas o conhecimento cognitivo seria suficiente para o exercício do comando. O estudo reforça a importância de as organizações investirem no aprimoramento comportamental de seus gestores para garantir resultados sustentáveis e ambientes de trabalho saudáveis.

Referências Bibliográficas:

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Batista N. P. O; Kilimnik Z. M.; Neto M. T. R. (2016). Influência dos estilos de liderança na satisfação no trabalho: um estudo em uma entidade de fins não econômicos. Navus Revista de Gestão e Tecnologia 6(3): 24-39

Burns, J. M. (1978). Leadership. 1ed. Harper Perennial, New York, NY, EUA.

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Falconi, V. 2009. O Verdadeiro Poder: práticas de gestão que conduzem a resultados revolucionários. INDG Tecnologia e Serviços Ltda., Nova Lima, MG, Brasil.

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Hunter, J. C. 2004. O Monge e o Executivo. 13 ed. Sextante. Rio de Janeiro, RJ, Brasil.

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Robbins, S.P. 1998. Comportamento Organizacional. 8ed. LTC Livros Técnicos e Científicos Editora, Rio de Janeiro, RJ, Brasil.

Robbins, S.P.; Judge, T.A.; Sobral, F. 2010. Comportamento Organizacional: teoria e prática no contexto brasileiro. 14ed. Pearson Prentice Hall, São Paulo, SP, Brasil.

Soares, M.T.R.C. (org.) 2015. Liderança e desenvolvimento de equipes. 1. ed. Pearson, São Paulo, SP, Brasil. Disponível em: https://plataforma.bvirtual.com.br. Acesso em: 25 abr. 2025.

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Tomei P.A; Riche L. (2016). Estilo de liderança e desempenho organizacional: Uma descrição comparativa entre duas empresas. Contabilidade, Gestão e Governança, 19(1): 108–125.

Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Negócios do MBA USP/Esalq

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