Resumo Executivo

Murilo Murer; Ana Luiza Terra Costa Mathias

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

As organizações contemporâneas enfrentam a necessidade constante de investimentos em tecnologias e ações de melhoria para manter a competitividade e a relevância em seus respectivos mercados. Nesse cenário, os sistemas integrados de gestão empresarial, amplamente conhecidos como ERP, surgem como uma oportunidade fundamental para empresas que buscam eficiência, automatização e a melhoria contínua de seus processos internos (Oliveira e Hatakeyama, 2012). A finalidade central de um ERP reside na integração de todos os departamentos e funções de uma organização por meio de uma ferramenta computacional única, o que possibilita um fluxo de informação contínuo e unificado por toda a estrutura corporativa, conferindo a capacidade de suportar demandas complexas com maior agilidade (Oliveira, 2009). Historicamente, o termo ERP emergiu na década de 1990 como uma evolução natural dos sistemas de Planejamento de Recursos de Manufatura, consolidando-se como um modelo de gestão corporativa voltado para a promoção da integração entre processos e o fornecimento de elementos robustos para a tomada de decisões estratégicas (Martins e Laugeni, 2012). No contexto brasileiro, a adoção dessas ferramentas foi impulsionada pela popularização dos microcomputadores, o que tornou a tecnologia mais acessível e viabilizou a implementação em organizações de diferentes portes e segmentos (Martins e Laugeni, 2012).

A versatilidade do ERP permite que ele se apresente como uma solução genérica capaz de atender a diversos tipos de empresas, permitindo a manutenção de processos de negócio já estabelecidos enquanto otimiza a operação e reduz custos operacionais (Oliveira, 2009). O ciclo de vida de um sistema dessa natureza é geralmente compreendido em três etapas fundamentais: a decisão e seleção, onde se define a ferramenta a ser utilizada; a implementação ou implantação, que consiste na colocação do sistema em funcionamento; e a utilização, que abrange as manutenções corretivas, adaptativas ou evolutivas necessárias ao longo do tempo (Souza, 2000). Entretanto, a etapa de implantação é reconhecida como um projeto de alta complexidade, envolvendo custos elevados e uma difícil tangibilidade dos ganhos imediatos, o que gera impactos profundos no modelo de gestão e na estrutura organizacional (Oliveira, 2009). Estatísticas do setor indicam que a taxa de insucesso nesses projetos é considerável, com aproximadamente 35% das implementações sendo canceladas e 70% não atingindo o retorno esperado pelos investidores (Pereira e Varejão, 2016). A condução inadequada dessa fase é um dos principais fatores para resultados insatisfatórios, evidenciando que a ausência de uma estratégia correta pode levar a organização ao caos em vez de torná-la mais competitiva (Oliveira, 2009). Diante desse desafio, a utilização de ferramentas como a matriz importância-performance torna-se essencial para avaliar e priorizar lacunas, permitindo identificar quais atividades possuem maior impacto e devem receber atenção prioritária (Slack et al., 2009). O objetivo central reside em estruturar e melhorar o processo de implantação de uma empresa de tecnologia especializada em ERP, visando a padronização das etapas para garantir o sucesso dos projetos e a plena satisfação dos clientes.

A estrutura metodológica adotada para a resolução do problema prático baseia-se na interferência direta no objeto de estudo de forma cooperativa. O processo de condução da investigação foi organizado em cinco fases sequenciais: planejamento, coleta de dados, análise e planejamento de ações, implementação das ações e, por fim, a avaliação dos resultados com a geração de relatórios detalhados. A unidade de análise concentra-se em uma empresa do setor de tecnologia localizada no interior de São Paulo, que conta com um quadro de 40 funcionários e desenvolve sistemas de gestão para diversos segmentos. A delimitação do estudo focou especificamente na linha de ERP voltada para o setor de corte e dobra de aço para a construção civil, concentrando-se exclusivamente na fase de implantação. O planejamento inicial envolveu a definição do contexto e do propósito, estabelecendo a estrutura conceitual baseada em conceitos de ERP, na matriz importância-performance e no método Fato Causa Ação. A coleta de dados utilizou uma abordagem mista, combinando métodos qualitativos e quantitativos por meio da aplicação de questionários online e da consulta a documentos internos da organização, como históricos de processos e estruturas organizacionais.

Os instrumentos de coleta foram aplicados a dois públicos distintos para garantir uma visão sistêmica do processo. O primeiro grupo foi composto por representantes das cinco últimas empresas clientes atendidas, representados por proprietários, gerentes de operações ou gestores de tecnologia da informação diretamente responsáveis pela implantação. O segundo grupo englobou sete integrantes da equipe interna de implantação da empresa de tecnologia. Os questionários foram estruturados para analisar as cinco fases críticas da implantação: análise, projeto, implementação, testes, e treinamento e acompanhamento (Oliveira, 2009). Para cada uma dessas fases, os respondentes atribuíram notas de 1 a 10 para a importância e para o desempenho percebido. Além das questões fechadas, foram incluídos campos de texto livre para comentários qualitativos, que serviram de base para a identificação das causas primordiais dos problemas diagnosticados. A análise dos dados quantitativos permitiu a construção da matriz importância-performance, cruzando as pontuações para classificar cada fase em zonas de ação: excesso, apropriada, melhoramento ou ação urgente (Slack et al., 2009). Na fase de planejamento de ações, houve uma participação ativa dos membros da organização para comparar os dados obtidos com a base teórica e elaborar planos de intervenção baseados no método Fato Causa Ação, que trata cada problema identificado como um fato, investiga sua causa raiz e define ações corretivas e preventivas (Santos e Peixoto, 2023).

A implementação das ações planejadas buscou a estruturação e padronização do sistema de implantação, com foco especial nas etapas priorizadas pela matriz de análise. O passo final do ciclo metodológico consistiu na comparação entre os objetivos iniciais e os resultados obtidos, promovendo uma reflexão crítica sobre o processo e consolidando as melhorias em um novo modelo de implantação de ERP. Durante todo o percurso, realizou-se o monitoramento constante por meio de reuniões entre o pesquisador e os participantes da organização, garantindo que as interpretações geradas fossem registradas para assegurar o aprendizado organizacional. Esse detalhamento operacional foi fundamental para transformar as percepções subjetivas em dados acionáveis, permitindo que a empresa de tecnologia revisasse seu manual interno de implantação e estabelecesse diretrizes claras para os futuros projetos no segmento de corte e dobra de aço.

Os resultados obtidos a partir da aplicação da matriz importância-performance revelaram que todas as cinco fases do processo de implantação são consideradas de alta relevância tanto pelos clientes quanto pela equipe interna, com médias de avaliação de importância sempre superiores a sete pontos. No entanto, a análise do desempenho evidenciou discrepâncias significativas. Para o grupo de empresas clientes, a fase de testes apresentou a menor performance média, com nota seis, situando-se na zona de melhoramento da matriz. Esse dado indica que a execução dessa etapa não atendeu plenamente às expectativas dos usuários finais, sendo que alguns comentários qualitativos sugeriram que a efetiva realização dos testes nem sequer foi percebida por parte dos clientes. Por outro lado, a equipe interna de implantação identificou a fase de implementação como a mais crítica em termos de desempenho, com média sete, também demandando atenção para aprimoramento. A percepção de importância foi ligeiramente superior para a equipe interna em comparação aos clientes, o que reflete o conhecimento técnico sobre a essencialidade de cada etapa para a estabilidade do sistema.

A investigação detalhada das causas revelou que, na fase de análise, a equipe de implantação enfrentava dificuldades para realizar um levantamento abrangente dos processos dos clientes, o que comprometia o sucesso das etapas subsequentes. Identificou-se também o não cumprimento de prazos para o envio de documentações, atribuído à falta de clareza nas requisições e à baixa sensibilização dos clientes sobre a criticidade desses dados para o avanço do cronograma. Na fase de projeto, diagnosticou-se a necessidade de cronogramas mais estratificados e de uma rotina estabelecida de reportes e reuniões quinzenais para manter o cliente informado. Além disso, a ausência de um escopo padrão de treinamento deixava essa definição a critério individual de cada analista, gerando falta de uniformidade no serviço prestado. Na fase de implementação, as oportunidades de melhoria concentraram-se na configuração da base do ERP, onde a ausência de uma sequência clara no manual reduzia a produtividade e aumentava o risco de falhas, especialmente para membros menos experientes da equipe. A falta de padronização para configurações comuns ao segmento de corte e dobra exigia execução manual repetitiva em cada novo projeto, elevando a probabilidade de erros.

Quanto à fase de testes, o diagnóstico apontou a necessidade urgente de revisar a estrutura do modelo de implantação para torná-la mais evidente ao cliente, garantindo a alocação de tempo adequado para validações conjuntas. Na etapa de treinamento e acompanhamento, identificou-se a oportunidade de desenvolver materiais gravados em plataforma digital para aumentar a absorção do conteúdo e otimizar o tempo dos analistas. Com base nesses diagnósticos, o plano de ação estruturado pelo método Fato Causa Ação propôs intervenções específicas. Para a dificuldade no mapeamento de processos, definiu-se a padronização por meio de fluxogramas que englobam operações de entrada, produção, comercial, faturamento e financeiro. O uso de fluxogramas é justificado por ser uma técnica simples e objetiva que permite o registro de ações e tomadas de decisão no fluxo real, facilitando a visão da interdependência entre as áreas (Slack et al., 2009; Freitas, 2016). Para a gestão do tempo, optou-se pela elaboração de modelos de cronograma em gráfico de Gantt, técnica que facilita a visualização da sequência e duração das tarefas (Souza e Plaisant, 2024).

O novo modelo de implantação proposto introduziu uma alteração estrutural significativa: a reordenação da fase de treinamento e acompanhamento para que esta preceda a fase de testes. Essa mudança estratégica visa capacitar o cliente previamente, permitindo que ele execute os testes de forma efetiva e consciente, solucionando a falta de percepção sobre a realização dessa etapa. O escopo padrão de treinamentos foi organizado em oito módulos principais: entrada e gestão de material, operação comercial, expedição e logística, faturamento, financeiro, devoluções, gestão (relatórios e indicadores) e uma sessão de dúvidas. Cada módulo foi planejado para ter aproximadamente três horas de carga horária, totalizando duas semanas de capacitação para os usuários-chave. Na fase de implementação, a reestruturação do manual de configurações e o ajuste no template da base padrão permitiram mitigar a necessidade de execuções manuais exaustivas. Para combater a morosidade na importação de dados, foram aprimoradas as tabelas de levantamento fornecidas aos clientes e realizado um treinamento específico em ferramentas de planilha eletrônica para a equipe de analistas, visando otimizar o tratamento das informações.

A discussão dos resultados demonstra que a padronização das atividades e o estabelecimento de diretrizes operacionais claras são fundamentais para elevar a performance percebida. A aplicação da matriz importância-performance em conjunto com o método Fato Causa Ação permitiu que a empresa saísse de um estado de execuções baseadas no conhecimento tácito dos analistas para um modelo de gestão de projetos estruturado. A ênfase na fase de testes e as otimizações na implementação, aliadas ao novo fluxo narrativo do projeto, contribuem diretamente para a redução da taxa de insucesso documentada na literatura técnica. Embora o prazo restrito não tenha permitido uma nova coleta de dados para mensurar a satisfação após as melhorias, a estruturação do processo representa um avanço significativo na capacidade organizacional de conduzir implantações de ERP de forma previsível e eficiente. A limitação do estudo quanto ao tempo de maturação das ações sugere que futuras investigações devem focar na avaliação longitudinal do impacto dessas mudanças na retenção de clientes e na rentabilidade dos projetos.

Conclui-se que o objetivo foi atingido por meio da estruturação e padronização do processo de implantação de ERP, resultando na criação de um modelo aprimorado que prioriza as fases de testes e implementação conforme as lacunas identificadas na matriz importância-performance. A aplicação do método Fato Causa Ação permitiu o desenvolvimento de soluções práticas, como a adoção de fluxogramas para mapeamento de processos, o uso de gráficos de Gantt para controle de cronogramas e a reorganização da sequência das etapas do projeto, colocando o treinamento como pré-requisito para os testes. Essas intervenções proporcionam maior clareza operacional para a equipe interna e aumentam a percepção de valor por parte dos clientes, mitigando riscos de atrasos e falhas técnicas. O estudo reforça a importância da gestão científica de processos em empresas de tecnologia, estabelecendo uma base sólida para a melhoria contínua e para o sucesso sustentável das implantações no segmento de corte e dobra de aço.

Referências Bibliográficas:

Freitas, E. A. 2016. Diagnóstico de um escritório de advocacia: mapeando seus principais processos, análise de resultados e sugestões de melhorias. Trabalho de Conclusão de Curso (Especialização em Gestão Empresarial). Universidade do Vale do Rio dos Sinos, Porto Alegre, RS, Brasil.

Martins, P.G.; Laugeni, F.P. 2012. Administração da Produção. 2ed. Saraiva, São Paulo, SP, Brasil.

Oliveira, G.B. 2009. Um Modelo de Processo de Implantação de Sistemas ERP. Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Escola de Engenharia de São Carlos, da Universidade de São Paulo, São Carlos, SP, Brasil. Disponível em: bdta.abcd.usp.br. Acesso em: 25 fev. 2025.

Oliveira, L.S.; Hatakeyama, K. 2012. Um estudo sobre a implantação de sistemas ERP: pesquisa realizada em grandes empresas industriais. Produção 22: 596-611. Disponível em: http://dx.doi.org/10.1590/S0103-65132012005000052. Acesso em: 20 fev. 2025

Pereira, N.; Varajão, J. 2016. Fatores de Sucesso da Gestão de Projetos de ERP – uma revisão de literatura. In: 16ª Conferência da Associação Portuguesa de Sistemas de Informação (CAPSI’2016), Porto, Portugal. Disponível em: http://dx.doi.org/10.18803/capsi.v16.00-00. Acesso em: 23 fev. 2025.

Santos, B.M.; Peixoto, C.S.A. 2023. Utilização de software de gerenciamento de manutenções computadorizado (CMMS) para desenvolvimento no departamento de engenharia. Revista Ubiquidade 6(1): 28-55.

Slack, N.; Chambers, S.; Johnston, R. 2009. Administração da produção. 3ed. Editora Atlas, São Paulo, SP, Brasil.

Souza, C.A. 2000. Sistemas Integrados de Gestão Empresarial: Estudos de casos de Implementações de Sistemas ERP. Dissertação (Mestrado em Administração) – Departamento de Administração da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade, Universidade de São Paulo.

Souza, M.; Plaisant, M. 2024. Análise e otimização do cronograma de um projeto de cbm para equipamentos de uma plataforma de petróleo. Boletim do Gerenciamento (41): 12-23.

Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Negócios do MBA USP/Esalq

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