Resumo Executivo

Murilo Silva Henares; Samira Sestari do Nascimento

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

No cenário contemporâneo da gestão de projetos, a comunicação e a manutenção de um escopo bem delineado constituem os pilares fundamentais para assegurar a transparência e a fluidez das informações entre os stakeholders, que representam os principais envolvidos e interessados no sucesso de qualquer iniciativa organizacional. Com o intuito de elevar a eficiência operacional e a capacidade de adaptação frente às volatilidades do mercado, diversas organizações optam pela adoção de metodologias ágeis em seus fluxos de trabalho. Entre as abordagens mais difundidas, destacam-se o Kanban e o Scrum, que figuram como as escolhas predominantes para gestores que buscam agilidade e entrega de valor contínuo (Bastos, 2022). O framework Scrum fundamenta-se em ciclos iterativos e incrementais denominados sprints, que geralmente possuem uma duração estabelecida entre uma e quatro semanas. A estrutura de uma sprint é composta por eventos específicos que visam organizar e monitorar o progresso das atividades. O ciclo inicia-se com o Sprint Planning, momento em que a equipe define colaborativamente os itens do backlog que serão desenvolvidos. Durante a execução, ocorre o Daily Scrum, uma reunião diária com duração estrita de 15 a 30 minutos, voltada ao alinhamento das tarefas e identificação de impedimentos. Ao encerramento do ciclo, realizam-se a Sprint Review, para a validação das entregas, e a Sprint Retrospective, focada na melhoria contínua dos processos internos (Sabbagh, 2014; Schwaber e Sutherland, 2020).

Complementarmente, o método Kanban atua como um sistema visual de gestão de fluxo, organizando as entregas em etapas sequenciais que permitem a visualização clara do estado de cada tarefa. As colunas típicas incluem o Backlog, que agrupa as atividades pendentes; o To Do, indicando as prioridades imediatas; o Doing, que reflete o trabalho em execução; o Review, para validação final; e o Done, que sinaliza a conclusão bem-sucedida. Para a operacionalização desse método, utilizam-se ferramentas tecnológicas como Jira, Trello, Asana e Planner, que facilitam a colaboração remota e o rastreio de produtividade (Santos et al., 2024). A convergência entre essas duas abordagens é frequentemente denominada Scrumban, termo que designa a aplicação conjunta de elementos do Scrum e do Kanban para otimizar a flexibilidade e o controle (Ladas, 2009). Embora tais metodologias estejam consolidadas, a prática revela que cada projeto exige adaptações específicas, como a transição de reuniões diárias para semanais, dependendo da maturidade da equipe e da complexidade do escopo. No entanto, a definição precisa de prazos e entregas permanece como um requisito invariável para a governança eficaz.

A problemática central que motiva a análise reside na frequência de falhas de comunicação, que figuram entre os principais vetores de comprometimento do sucesso em projetos (Pressman, 2016). Somado a isso, alterações no escopo que não são devidamente gerenciadas representam uma das causas primordiais de insucesso e desperdício de recursos (PMI, 2017). A ausência de protocolos estruturados de comunicação entre os stakeholders durante solicitações de mudanças gera impactos negativos severos, especialmente quando modificações inesperadas, como reajustes de recursos ou redefinições estratégicas, são inseridas no fluxo ágil sem o devido tratamento formal. Tais lacunas resultam em conflitos interpessoais, retrabalho técnico, degradação da qualidade do produto final e atrasos sistemáticos nos cronogramas de entrega. Identificar os desafios enfrentados pelas equipes diante de solicitações imprevistas e não validadas é essencial para mitigar o desalinhamento entre as expectativas dos envolvidos e a realidade da execução técnica (Pimentel, 2023). Portanto, a aplicação dos princípios contidos no Project Management Body of Knowledge torna-se relevante para fornecer subsídios que promovam a previsibilidade e o consenso em ambientes dinâmicos (PMBOK, 2017). O objetivo desta investigação consiste em apresentar processos estruturados de comunicação e manutenção de escopo aplicáveis a diversos contextos de projetos ágeis, visando o aprimoramento da performance das equipes e a integridade das entregas.

A metodologia empregada nesta investigação fundamenta-se na abordagem de pesquisa-ação, possuindo natureza qualitativa e voltada à proposição de melhorias práticas baseadas na observação de cenários reais. O estudo foi conduzido em uma empresa multinacional de consultoria em tecnologia, que atua em múltiplos segmentos de mercado, garantindo a diversidade dos dados coletados. A pesquisa-ação foi estruturada em nove etapas sequenciais e interdependentes (Picheth et al., 2016). A primeira fase, de caráter exploratório, consistiu na observação direta de dez projetos ágeis distintos. Durante essa etapa, analisou-se a interação entre stakeholders-chave, incluindo a equipe de desenvolvimento, o desenvolvedor sênior (líder técnico), o gestor de projeto da consultoria e o gestor de projeto do lado do cliente. O foco principal recaiu sobre as solicitações de alterações não previstas e a reação dos envolvidos frente ao impacto no escopo original. A segunda fase envolveu a formulação do problema, onde se percebeu a carência de processos hierarquicamente coerentes para a gestão de mudanças durante as sprints, o que comprometia a capacidade de resposta coordenada das equipes.

Na terceira fase, procedeu-se à construção de hipóteses, sugerindo que a falta de mecanismos formais de registro e transparência nas alterações impactava diretamente a governança e a aderência aos objetivos estratégicos da organização. A quarta fase foi marcada pela realização de seminários e discussões com os stakeholders-chave dos dez projetos analisados. Nessas sessões, buscou-se aprofundar o entendimento sobre as experiências individuais e os contratempos vivenciados, permitindo a construção de um ambiente colaborativo para a proposição de soluções. A quinta fase compreendeu a seleção da amostra, que incluiu exclusivamente projetos que utilizavam comprovadamente Scrum e Kanban, abrangendo setores variados como Automotivo, Cosméticos, Educação, Financeiro, Logística, Marketing, Saúde, Tecnologia, Telecomunicações e Varejo. Essa diversidade permitiu uma visão holística sobre os padrões de comunicação e as práticas de gestão de escopo em diferentes níveis de complexidade.

A sexta fase concentrou-se na coleta de dados detalhada, envolvendo a análise de documentos internos, atas de reuniões, configurações de quadros Kanban e a dinâmica dos eventos Scrum. Observaram-se atentamente os fluxos de desenvolvimento e as interações em situações críticas de mudanças não acordadas. Na sétima fase, os dados foram organizados em categorias para identificar os problemas de maior impacto e recorrência, utilizando as diretrizes do PMBOK (2017) como parâmetro de comparação. A oitava fase consistiu na elaboração do plano de ação, onde se propuseram protocolos de solicitação e validação de mudanças, além de processos para a gestão eficiente do escopo dentro das sprints. Por fim, a nona fase envolveu a redação do relatório final, sintetizando as reflexões teóricas e as proposições práticas em um fluxograma operacional destinado a orientar a gestão de mudanças em projetos ágeis.

Os resultados obtidos por meio da análise dos dez projetos revelam um cenário crítico em relação à gestão de mudanças e comunicação. Identificaram-se três dores principais que afetam a produtividade e a saúde dos projetos. A primeira dor refere-se à comunicação não estruturada. Em 90% dos projetos analisados, ocorreram alterações não validadas oficialmente pelas autoridades competentes. Frequentemente, solicitações de mudanças importantes, como a troca de tecnologias ou a adição de etapas complexas, partiam de colaboradores de níveis hierárquicos inferiores do lado do cliente, sem o conhecimento ou aprovação do gestor de projeto responsável. Essa falta de formalização gera incerteza nas equipes técnicas. No contexto do Kanban, essa prática resultou em backlogs poluídos em 80% dos casos, onde a equipe de desenvolvimento questionava a pertinência e a urgência das tarefas inseridas. No Scrum, a ausência de validação prévia impactou a objetividade das reuniões diárias. Em 60% dos projetos, as dailies, que deveriam durar no máximo 30 minutos, estenderam-se por períodos entre 60 e 120 minutos devido a discussões sobre demandas pouco claras, prejudicando o foco operacional.

A segunda dor identificada diz respeito à manutenção e adaptação inadequada do escopo. Os dados demonstram que, em 90% das situações de mudança, não houve adição proporcional de recursos humanos ou financeiros para suportar as novas demandas. Além disso, em 80% dos casos, não ocorreu ajuste no cronograma original, exigindo que a equipe absorvesse o novo volume de trabalho dentro do prazo anteriormente estabelecido. Essa negligência na gestão do escopo resultou em sobrecarga das equipes em 70% dos projetos, gerando a necessidade de horas extras recorrentes. Consequentemente, observou-se atraso e perda de qualidade nas entregas em 50% da amostra, além de impactos negativos em funcionalidades que já haviam sido concluídas, mas que precisaram ser alteradas para acomodar as novas solicitações. Em 30% dos projetos, as mudanças afetaram demandas antigas de forma imprevista, evidenciando a falta de uma análise de impacto técnica profunda antes da implementação.

A terceira dor encontrada está relacionada à periodicidade dos problemas e ao perfil dos gestores. A investigação apontou que 70% dos gestores de projeto analisados não possuem formação acadêmica ou certificação específica em gestão de projetos. Muitos desses profissionais possuem um perfil estritamente técnico, oriundos de áreas como engenharia ou desenvolvimento de software, e foram promovidos a cargos de liderança sem o preparo adequado em metodologias de governança. Apenas 30% dos gestores demonstraram possuir conhecimento técnico sobre as boas práticas do Guia PMBOK. Essa lacuna de conhecimento contribui para a recorrência de falhas, uma vez que 60% dos gestores não utilizam processos formais para gerir expectativas de stakeholders ou para realizar o controle integrado de mudanças. A ausência de familiaridade com modelos consagrados compromete a capacidade do gestor de agir de forma proativa diante de mudanças repentinas, resultando em uma gestão reativa e desorganizada.

Diante desses achados, a discussão fundamenta-se na necessidade imperativa de alinhar a agilidade operacional com a disciplina da gestão de projetos tradicional. Segundo as diretrizes do PMBOK (2017), o gerenciamento das comunicações deve garantir que as informações certas cheguem às pessoas certas no momento adequado. A realidade observada nos projetos de consultoria tecnológica mostra que a informalidade, muitas vezes confundida com agilidade, é o principal detrator da eficiência. O controle integrado de mudanças é um processo que deve ser respeitado independentemente do framework utilizado. Toda alteração no escopo precisa ser documentada, analisada quanto ao seu impacto em prazo, custo e qualidade, e aprovada formalmente. A proposta de intervenção desenvolvida neste estudo sugere um fluxo de sete etapas para remediar as falhas identificadas. O processo inicia-se com a identificação da necessidade de mudança, seja por demanda do cliente ou por limitações técnicas internas, como a saída de profissionais ou troca de tecnologia.

O segundo passo consiste na comunicação formal, via correio eletrônico, entre os gestores responsáveis para agendar uma reunião de avaliação. O terceiro passo é a realização dessa reunião, contando com a presença obrigatória do gestor do cliente, do gestor da consultoria e do desenvolvedor sênior. Nessa instância, discutem-se a viabilidade técnica, a necessidade de novos recursos e o impacto no cronograma. O quarto passo é a tomada de decisão conjunta, que pode resultar em aprovação, reprovação ou alteração da solicitação. O quinto passo é a formalização da decisão por e-mail, detalhando o novo escopo e a sprint específica em que a mudança será incorporada. O sexto passo envolve a atualização do backlog no Kanban e o planejamento detalhado junto à equipe técnica. Por fim, o sétimo passo prevê o acompanhamento contínuo, com o gestor da consultoria participando de ao menos uma reunião diária por semana para reforçar os motivos da mudança e esclarecer dúvidas técnicas.

A implementação desse processo estruturado visa reduzir o retrabalho e a sobrecarga, promovendo um ambiente de maior previsibilidade. A discussão dos dados revela que a participação ativa do gestor nas dailies, mesmo que de forma pontual, aumenta a segurança da equipe em 60% dos casos, reduzindo a propensão a erros em 50%. Além disso, a formalização das decisões por e-mail serve como um registro histórico que protege tanto a consultoria quanto o cliente de mal-entendidos futuros. Reconhece-se que a principal limitação para a adoção desses processos é a resistência cultural à formalização em ambientes que se autodenominam puramente ágeis. No entanto, a evidência de que 70% dos gestores carecem de formação técnica reforça a tese de que a estrutura não engessa o processo, mas sim fornece o suporte necessário para que a agilidade não se transforme em caos. Pesquisas futuras poderiam explorar o impacto da automação desses fluxos de aprovação em ferramentas de gestão de tarefas para reduzir ainda mais o tempo de resposta entre a solicitação e a implementação.

Conclui-se que o objetivo foi atingido por meio da proposição de processos estruturados que integram as boas práticas de gestão de projetos às metodologias ágeis, evidenciando que a comunicação formalizada e a gestão rigorosa do escopo são indispensáveis para mitigar retrabalhos, sobrecargas e atrasos em ambientes de consultoria tecnológica. A análise dos dez projetos demonstrou que a ausência de protocolos claros de validação e a carência de formação específica dos gestores são os principais fatores que comprometem a qualidade das entregas e a saúde das equipes. A implementação do fluxo de sete etapas proposto oferece uma solução replicável e prática para garantir que as mudanças sejam tratadas com transparência e responsabilidade técnica. Dessa forma, a integração entre a flexibilidade do Scrum e Kanban com a disciplina do controle integrado de mudanças estabelece um novo patamar de maturidade organizacional, transformando a gestão de expectativas em um ativo estratégico para o sucesso dos projetos e para o fortalecimento da confiança entre consultoria e cliente.

Referências Bibliográficas:

Bastos, A. 2022. Os tipos de metodologias ágeis mais usados pelas empresas. Disponível em: <https://www.alura.com.br/empresas/artigos/metodologias-ageis?srsltid=AfmBOop10ft6VzwTIt3OdHWfPl7Gpe2CdP0RFle1xNx2wdWcJJ5QQCl>. Acesso em: 1 jan. 2025.

Ladas, C. 2009. Scrumban: Essays on Kanban Systems for Lean Software Development. Modus Cooperandi Press, Sequim, WA, EUA.

Picheth, S.; Cassandre, M.; Thiollent, M. 2016. Analisando a pesquisa-ação à luz dos princípios intervencionistas: um olhar comparativo. Educação, 39(4): s3-s13. Disponível em: <https://doi.org/10.15448/1981-2582.2016.s.24263>. Acesso em: 1 mai. 2025.

Pimentel, I. 2023. Riscos da falta de gestão de projetos. Disponível em: <https://comunicacaointegrada.com.br/riscos-da-falta-de-gestao-de-projetos>. Acesso em: 1 abr. 2025.

Pressman, R.; Maxim, B. 2016. Engenharia de Software: Uma Abordagem Profissional. 8 ed. AMGH, Porto Alegre, RS, Brasil.

Project Management Institute [PMI]. 2017. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK). 6 ed. Project Management Institute, Newtown Square, PA, EUA.

Project Management Institute [PMI]. 2017. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK). 6 ed. Project Management Institute, Newtown Square, PA, EUA.

Sabbagh, R. 2014. Scrum: Gestão ágil para projetos de sucesso. Editora Casa do Código, São Paulo, SP, Brasil.

Santos, A.; Silva, E.; Zaina, L. 2024. Kanban Board Guide for Startups: introduzindo boas práticas para melhorar a experiência do desenvolvedor. Anais do Workshop sobre Aspectos Sociais, Humanos e Econômicos de Software (WASHES), p. 23-34. Disponível em: <https://sol.sbc.org.br/index.php/washes/article/view/29439>. Acesso em: 1 mar. 2025.

Schwaber, K.; Sutherland, J. 2020. The Scrum Guide. Scrum.org, Boston, MA, EUA. Disponível em: <https://scrumguides.org/>. Acesso em: 1 fev. 2025.

Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

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