Resumo Executivo

Maira Wehebrink; Daniel Luis Garrido Monaro

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

O setor de avicultura e suinocultura no Brasil apresenta um crescimento expressivo no cenário mundial, registrando uma expansão média de 5,5% ao ano entre 2013 e 2023, índice que supera significativamente a média global de 2,5% no mesmo período (Associação Brasileira de Proteína Animal, 2024). Esse avanço posiciona o país como um dos principais produtores e exportadores de proteína animal, exigindo a incorporação de tecnologias avançadas de automação e sensoriamento nas granjas para elevar a eficiência produtiva, otimizar o manejo e garantir o bem-estar animal, além de reduzir custos operacionais (Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária, 2020). As soluções tecnológicas variam desde sistemas simples de monitoramento de temperatura e umidade até controladores de ambiência complexos, o que impõe às empresas de desenvolvimento de produtos uma necessidade constante de adaptação rápida às demandas do mercado (Associação Brasileira de Proteína Animal, 2024). Para responder a esse ambiente dinâmico, a adoção de metodologias eficazes de gestão de projetos torna-se indispensável para assegurar que as entregas atendam às expectativas dos clientes e mantenham a competitividade organizacional.

A evolução da gestão de projetos nas últimas décadas reflete a busca por maior flexibilidade e agilidade, resultando na popularização das metodologias ágeis como resposta à necessidade de entregas constantes de valor (Beck, 2001). O framework Scrum destaca-se nesse cenário ao organizar o fluxo de trabalho em ciclos denominados sprints, com papéis definidos como Product Owner, Scrum Master e equipe de desenvolvimento, promovendo a melhoria contínua por meio de rituais de planejamento, reuniões diárias, revisões e retrospectivas (Schwaber, 2020). No entanto, a eficácia dessas metodologias não depende apenas de processos técnicos, mas também da dinâmica psicológica entre os membros das equipes. Disfunções comportamentais, como a ausência de confiança, o medo de conflitos, a falta de comprometimento, a evasão de responsabilidades e a desatenção aos resultados, podem comprometer severamente o desempenho coletivo (Lencioni, 2015). A ausência de metas claras agrava esses problemas, resultando em desalinhamento estratégico e baixa motivação, podendo reduzir o engajamento em até 50% em equipes que carecem de objetivos bem estabelecidos (Gallup, 2022).

Para mitigar tais falhas, a implementação de ferramentas como Objectives and Key Results e Key Performance Indicators permite o estabelecimento de objetivos específicos e mensuráveis, alinhando os esforços individuais às metas organizacionais (Niven e Lamorte, 2020). Enquanto os primeiros conectam a equipe em torno de metas aspiracionais, os segundos monitoram o desempenho contínuo, garantindo a transparência e a compreensão dos resultados esperados (Pires, 2023). Casos históricos de empresas que perderam competitividade por falta de foco ou demora na adaptação estratégica ilustram o impacto crítico da gestão inadequada de metas (Doerr, 2018). Assim, a estruturação de rituais que promovam o feedback contínuo e o fortalecimento das relações interpessoais é essencial para criar um ambiente de aprendizado e resiliência (Schwaber, 2020). O objetivo deste estudo concentra-se em analisar como a definição e a comunicação clara de metas impactam a construção da confiança, a previsibilidade das entregas e a eficiência operacional em um setor de engenharia e inovação de uma empresa de automação agroindustrial que utiliza métodos ágeis.

A investigação foi conduzida por meio de um estudo de caso, método adequado para examinar fenômenos complexos em contextos organizacionais reais e dinâmicos (Yin, 2002). A empresa selecionada, localizada no interior do Paraná, atua no mercado de automação desde 2004 e possui um quadro funcional de aproximadamente 140 colaboradores. O foco da pesquisa recaiu sobre o setor de Engenharia e Inovação, composto por 23 profissionais, incluindo analistas, desenvolvedores e líderes técnicos. Este setor é o responsável direto pelo desenvolvimento das soluções tecnológicas que impactam a cadeia produtiva da empresa e de seus clientes, tornando-o um objeto de estudo estratégico para avaliar a eficiência operacional. O processo de pesquisa foi estruturado em cinco etapas sequenciais: coleta inicial de dados, correlação com a literatura, implementação de ferramentas de gestão, nova aplicação de diagnóstico e validação dos resultados finais.

Na primeira etapa, realizou-se um diagnóstico inicial utilizando o modelo das cinco disfunções de uma equipe, que avalia a confiança, o conflito, o comprometimento, a responsabilidade e a atenção aos resultados (Lencioni, 2015). O instrumento de coleta consistiu em um questionário com 15 afirmativas, utilizando uma escala Likert de três pontos, variando de raramente a com frequência (Likert, 1932). A aplicação ocorreu em janeiro de 2025, via formulário eletrônico, garantindo o sigilo e a adesão voluntária dos 23 participantes. Paralelamente, foram analisados relatórios internos de desempenho contidos em planilhas de controle, focando nas taxas de sucesso das sprints anteriores para estabelecer uma linha de base sobre a eficiência das entregas e o nível de alinhamento das equipes.

A segunda etapa envolveu a correlação dos dados coletados com a literatura técnica sobre frameworks ágeis e gestão por objetivos. Os padrões identificados no diagnóstico inicial foram confrontados com as diretrizes do Scrum e os princípios de definição de metas (Schwaber, 2020; Pires, 2023). Essa análise permitiu identificar lacunas nos processos de comunicação e na estruturação dos objetivos, servindo de base para a intervenção prática. Na terceira etapa, procedeu-se à implementação de ferramentas de Objectives and Key Results e Key Performance Indicators. Foram realizados roadmaps alinhados ao plano estratégico da organização, estabelecendo indicadores específicos para a equipe. O alinhamento foi reforçado por meio de cinco reuniões internas mensais, devidamente registradas em atas, visando aumentar a transparência e fortalecer a confiança entre os times de produto e desenvolvimento.

A quarta etapa consistiu na reaplicação do questionário de diagnóstico de disfunções após o período de intervenção. Os mesmos 23 membros da equipe responderam às 15 afirmativas originais, permitindo uma comparação direta e a identificação de variações nos índices de disfunção (Lencioni, 2015). Por fim, a quinta etapa dedicou-se à validação dos resultados por meio da análise de novos relatórios de desempenho. Considerou-se uma sprint bem-sucedida quando o atingimento dos objetivos ultrapassou 80%, conforme parâmetro estabelecido pela empresa. Os dados foram processados para verificar o impacto das ferramentas de gestão na confiança interpessoal e na previsibilidade das entregas, utilizando cálculos de média simples e análise de distância em relação à meta estabelecida.

Para a mensuração do grau de impacto das disfunções, as respostas foram pontuadas e categorizadas em três níveis: crítico, para pontuações abaixo de 5,5, exigindo atenção imediata; relevante, entre 5,6 e 7,5, indicando a necessidade de ações corretivas; e saudável, acima de 7,6, demonstrando maturidade e necessidade de manutenção das práticas. A taxa de sucesso das sprints foi calculada dividindo-se a quantidade de itens concluídos, conforme o Definition of Done, pelo total planejado, multiplicando-se o resultado por 100 (Schwaber e Sutherland, 2020). A distância da meta foi obtida pela subtração da taxa de sucesso observada do valor de referência de 80%, permitindo identificar a magnitude dos desvios operacionais antes e depois da implementação das novas práticas de gestão.

A análise inicial do setor de Engenharia e Inovação revelou que todas as cinco disfunções da equipe apresentavam níveis considerados relevantes, com pontuações situadas entre 5,6 e 7,5. A disfunção relativa à falta de confiança registrou 6,39 pontos, evidenciando um receio entre os membros em admitir falhas ou solicitar apoio em tarefas complexas. Esse comportamento reflete a carência de mecanismos estruturados para a troca de experiências e o fornecimento de feedback contínuo, o que prejudica a coesão do grupo. O medo de conflitos obteve 7,35 pontos, sugerindo uma dificuldade em expor divergências durante as cerimônias de planejamento e retrospectiva. Observou-se que decisões estratégicas eram frequentemente aceitas sem debates profundos, mesmo diante de sinais de desalinhamento entre os times de desenvolvimento e de produto, caracterizando uma tendência à evitação de discussões críticas.

A falta de comprometimento, com 6,43 pontos, manifestava-se em situações onde as metas das sprints não estavam claramente vinculadas ao planejamento estratégico da organização. Isso levava a uma execução mecânica das atividades, sem que os colaboradores compreendessem a relevância de seu trabalho para o resultado final. As disfunções de evitar responsabilizar os outros e a falta de atenção aos resultados registraram, ambas, 6,83 pontos. Esses dados iniciais reforçam que processos internos desacompanhados de clareza de objetivos contribuem diretamente para a manifestação de comportamentos contraproducentes (Lencioni, 2015). No contexto de uma empresa de automação que exige integração entre engenharia, suporte técnico, produção e logística, qualquer atraso ou desalinhamento inicial no desenvolvimento impacta toda a cadeia, gerando prejuízos operacionais significativos.

Quanto ao desempenho técnico inicial, a avaliação de 27 sprints realizadas entre janeiro e março de 2025 mostrou que apenas 16 atingiram a meta mínima de 80% de entrega, resultando em uma taxa de sucesso de 59,26%. A média das distâncias para as sprints que ficaram abaixo da meta foi de 23,89 pontos percentuais, com casos extremos onde a distância chegou a 55,00 pontos percentuais. Essa baixa previsibilidade estava associada à ausência de metas claras e à ocorrência frequente de mudanças de escopo durante a execução, o que gerava retrabalho e dificuldades na priorização de tarefas. Em entrevistas informais, constatou-se que as equipes aceitavam demandas adicionais sem questionamento, comportamento vinculado ao medo de conflitos identificado no diagnóstico. A falta de um alinhamento formal entre o backlog e os objetivos estratégicos contribuía para resultados aquém do esperado, corroborando a necessidade de ferramentas de gestão mais robustas (Schwaber e Sutherland, 2020).

A ausência de padronização no acompanhamento do progresso dificultava a antecipação de riscos, um ponto crítico na engenharia de software que exige monitoramento constante para garantir a qualidade (Pressman, 2016). A correlação com a literatura evidenciou que os problemas observados não eram isolados, mas refletiam disfunções típicas de equipes que carecem de uma estrutura de gestão por objetivos (Doerr, 2018). Para reverter esse quadro, os Objectives and Key Results e os Key Performance Indicators foram centralizados em um quadro visual no software Jira, denominado Planejamento de Release. Esse repositório permitiu que cada equipe visualizasse seu indicador de desempenho vinculado a um objetivo estratégico maior, promovendo a transparência necessária para o fortalecimento da confiança.

Após a intervenção, a nova aplicação do diagnóstico de disfunções revelou melhoras em todos os indicadores. A falta de confiança evoluiu para 6,61 pontos, um aumento de 0,22 pontos que, embora modesto, sinalizou maior segurança dos membros em compartilhar dificuldades. O medo de conflitos atingiu 7,52 pontos, entrando na zona considerada saudável e indicando uma abertura maior para debates construtivos. O avanço mais significativo ocorreu na disfunção de falta de comprometimento, que saltou de 6,43 para 7,30 pontos, refletindo o impacto positivo do alinhamento entre as entregas das sprints e os objetivos estratégicos da empresa. A responsabilização mútua subiu para 7,13 pontos e a atenção aos resultados para 7,17 pontos, demonstrando que a clareza de metas e os rituais de alinhamento fortaleceram o engajamento e a eficiência operacional.

Os resultados operacionais também apresentaram evolução positiva. Das 27 novas sprints analisadas após a implementação das ferramentas, 20 atingiram ou superaram a meta de 80%, elevando a taxa de sucesso para 74,07%. A média das distâncias para as sprints que ainda ficaram abaixo da meta reduziu-se para 10,31 pontos percentuais, uma melhora de 13,58 pontos percentuais em relação ao período inicial. Embora algumas sprints ainda não tenham atingido a plenitude dos objetivos, a redução da distância indica uma maior consistência no processo de planejamento e execução. A integração das metas no documento de retrospectiva e as reuniões de alinhamento semanais e mensais permitiram que a equipe identificasse desvios precocemente, tornando o time mais assertivo e confiante em suas capacidades de entrega.

A análise dos dados demonstra que a definição transparente de objetivos e critérios de aceitação é essencial para criar previsibilidade e segurança no trabalho em equipe (Schwaber e Sutherland, 2020). O comportamento de aceitar mudanças de escopo sem debates consistentes, que antes comprometia a qualidade, foi mitigado pela introdução de métricas de desempenho e ajustes no planejamento. A evolução quantitativa na taxa de sucesso das sprints foi acompanhada por uma melhora qualitativa na percepção de confiança e responsabilidade. A utilização de indicadores claros forneceu subsídios concretos para a tomada de decisão e para a melhoria contínua dos processos, evidenciando que a gestão orientada por metas é um fator determinante para a maturidade das equipes ágeis.

Apesar dos avanços observados, o estudo identifica que a persistência de algumas sprints abaixo da meta aponta para a necessidade de continuidade no aprimoramento dos processos internos. A cultura organizacional, ao favorecer a conformidade em detrimento da discussão crítica, trazia impactos diretos na assertividade das entregas, e a reversão completa desse padrão exige tempo e reforço constante das práticas de gestão. A intervenção promoveu um impacto positivo perceptível, mas a sustentabilidade desses ganhos no longo prazo depende da manutenção da transparência e do fortalecimento dos vínculos de confiança entre os colaboradores. A clareza na comunicação das metas, aliada a ferramentas que permitam o monitoramento visual do progresso, mostrou-se eficaz para reduzir o desalinhamento entre esforço e resultado (Pires, 2023).

As limitações deste estudo incluem o fato de tratar-se de um caso único em uma empresa específica, o que restringe a generalização dos resultados para outros contextos. A amostra de 23 integrantes do setor de Engenharia e Inovação não contempla outras áreas da organização que poderiam oferecer perspectivas complementares. Além disso, a coleta de dados em um período curto pode não capturar variações sazonais ou de longo prazo nos impactos das ferramentas aplicadas. A dependência de instrumentos de autoavaliação também introduz a possibilidade de vieses de percepção por parte dos participantes. No entanto, o uso de indicadores quantitativos, como a taxa de sucesso das sprints, conferiu robustez à análise, permitindo uma visão objetiva do desempenho da equipe diante das intervenções propostas.

A experiência demonstra que a ausência de metas bem definidas constitui um fator limitante para a qualidade das entregas e para a harmonia interpessoal. Antes da implementação, a insegurança gerada pela falta de objetivos mensuráveis resultava em desempenhos instáveis. A introdução de uma gestão por objetivos, fundamentada em Objectives and Key Results e Key Performance Indicators, proporcionou ganhos objetivos no desempenho operacional e na coesão do time. A redução da distância média das sprints em relação à meta de 80% é um indicador claro de que a clareza estratégica favorece a eficiência. A continuidade do acompanhamento e o reforço das práticas de gestão são essenciais para consolidar os ganhos observados e garantir que a evolução seja sustentável e escalável.

Conclui-se que o objetivo foi atingido, uma vez que a análise demonstrou que a definição e a comunicação clara de metas impactam positivamente a construção da confiança e a eficiência operacional em equipes ágeis. A implementação de ferramentas de gestão por objetivos resultou em uma melhora de 14,81 pontos percentuais na taxa de sucesso das entregas e em uma redução significativa da distância em relação às metas estabelecidas, além de promover a evolução em todas as cinco disfunções da equipe, com destaque para o aumento do comprometimento e a redução do medo de conflitos. Embora o estudo de caso seja restrito a um setor específico e a um período delimitado, as evidências quantitativas e qualitativas reforçam que a clareza estratégica e a transparência nos indicadores são fundamentais para a maturidade organizacional e para a previsibilidade dos resultados em ambientes de desenvolvimento tecnológico.

Referências Bibliográficas:

Associação Brasileira de Proteína Animal [ABPA]. 2024. Relatório Anual ABPA 2024. Disponível em: <https://abpa-br.org/wp-content/uploads/2024/09/Siavs_2024_relatorio_web.pdf>. Acesso em: 10 mar. 2025.

Beck, K.; Beedle, M.; Van Bennekum, A.; et al. 2001. Manifesto para o desenvolvimento ágil de software. Disponível em: <https://agilemanifesto.org/>. Acesso em: 14 de mar. de 2025.

Doerr, J. 2018. Measure What Matters: How Google, Bono, and the Gates Foundation Rock the World with OKRs.

Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária [EMBRAPA]. 2020. Visão 2030 – O Futuro da Agricultura Brasileira. Disponível em: <https://www.embrapa.br/documents/10180/9543845/Visão+2030+-+o+futuro+da+agricultura+brasileira/>. Acesso em: 10 mar. 2025.

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Lencioni, P. 2015. Os 5 desafios das equipes: uma história sobre liderança. Sextante, Rio de Janeiro, RJ, Brasil.

Likert, R. 1932. A technique for the measurement of attitudes. Columbia University Press, New York, NY, USA.

Niven, P. R.; Lamorte, B. 2020. OKRs: Objetivos e Resultados-chave: Como transformar suas metas em resultados. DVS Editora, São Paulo, SP, Brasil.

Pires, C. 2023. Uma Gestão Por Objetivos: OKRs e KPIs na Prática: Controle e acelere os avanços de seu negócio. Independente, São Paulo, SP, Brasil.

Pressman, R. S. Engenharia de Software: uma abordagem profissional. 8ed. McGraw-Hill, 2016.

Schwaber, K.; Sutherland, J.. 2020. The Scrum Guide: The Definitive Guide to Scrum: The Rules of the Game. Disponível em: <https://scrumguides.org/scrum-guide.html> Acesso em: 15 mar. 2025.

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Yin, R. 2015. Estudo de caso: planejamento e métodos. 5ed. Bookman, Porto Alegre, RS, Brasil.

Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

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