Resumo Executivo

Ana Flávia De Castro Coelho De Colmán; Adriana Pavarina

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Este estudo analisou a evolução da gestão de desempenho por competências em uma empresa binacional do setor elétrico, identificando avanços e limitações nos ciclos avaliativos. A análise baseou-se em documentos institucionais, relatórios de ciclo e observação participante. A partir do diagnóstico, propôs-se um modelo integrado de competências e metas para aumentar a objetividade do fechamento do ciclo e a legitimidade dos resultados para decisões de gestão de pessoas, como mobilidade horizontal e mérito. A pesquisa buscou responder como o modelo poderia evoluir para considerar simultaneamente comportamentos e entregas, superando as fragilidades do sistema vigente.

A relevância da investigação reside no fato de que, apesar da maturidade normativa do processo avaliativo da empresa, sua aplicação prática revela limitações. A principal é a concentração de avaliações no nível máximo de desempenho, o que dificulta a diferenciação entre colaboradores e compromete a legitimidade do processo para decisões gerenciais. Este cenário é discutido na literatura, que aponta a necessidade de sistemas que articulem dimensões comportamentais com indicadores objetivos de resultado. A transição do foco em cargos para a gestão de capacidades, impulsionada pelos estudos de Prahalad e Hamel (1990) sobre competências centrais, redefiniu a gestão de pessoas como função estratégica para construir vantagens competitivas, valorizando o alinhamento entre capacidades individuais e a estratégia corporativa.

Nesse contexto, a gestão por competências tornou-se um pilar para alinhar conhecimentos, habilidades e atitudes individuais às necessidades institucionais. Dutra (2007) afirma que a competência é uma construção dinâmica que se manifesta na ação e na entrega, sendo relacional e contextual. Para que processos como movimentação, desenvolvimento e valorização sejam eficazes, devem ser integrados por um referencial comum, o que a abordagem por competências oferece. A efetividade de tal modelo, contudo, depende de sua capacidade de traduzir expectativas em resultados mensuráveis. Estudos recentes apontam para a importância de uma cultura organizacional voltada à aprendizagem e ao desempenho (Dalmau et al., 2022) e para a necessidade de práticas integradas que fortaleçam a meritocracia e a transparência (Oliveira, 2022).

A literatura adverte sobre os riscos de modelos que isolam a avaliação de competências da mensuração de metas. Marques et al. (2025) argumentam que a avaliação por competências torna mais claros os critérios de reconhecimento, mas sua eficácia é potencializada quando articulada com entregas concretas. Araújo (2022) complementa, ressaltando o papel estratégico das ferramentas de gestão por competências. A dissociação entre o “como” (comportamentos) e o “o que” (resultados) compromete a utilidade dos processos avaliativos, podendo gerar distorções na tomada de decisão, conforme aponta Lopes (2023) em sua análise de experiências nacionais e internacionais.

A necessidade de integrar competências e metas é observada em outros setores, como o da saúde pública; a definição de competências gerenciais é decisiva para a efetividade de gestores (Soto-Schulz et al., 2025). A validação de instrumentos que combinam expectativas de comportamento com entregas concretas contribui para a melhoria contínua e o desenvolvimento profissional (Tamada et al., 2022). Portanto, a proposta de um modelo integrado para a empresa do setor elétrico não apenas responde a uma necessidade interna, mas se alinha às melhores práticas e debates contemporâneos, buscando fortalecer a cultura organizacional orientada à performance e à justiça.

Trata-se de uma pesquisa aplicada, qualitativa, configurada como estudo de caso único, descritivo e documental. A metodologia justifica-se pela complexidade do fenômeno, que exige análise aprofundada no contexto organizacional. Conforme Yin (2015), o estudo de caso é a estratégia indicada para compreender fenômenos contemporâneos em seu ambiente real. A pesquisa foi conduzida em uma empresa binacional do setor elétrico, com foco na estrutura de gestão e no corpo funcional brasileiros; há um modelo consolidado de gestão por competências. O nome da organização foi omitido.

A coleta de dados foi realizada por meio de análise documental e observação participante. A autora, atuando profissionalmente na organização, assumiu o papel de observadora participante, o que permitiu um acompanhamento direto das etapas do processo avaliativo sem interferir em sua condução. Essa técnica, segundo Creswell e Poth (2018), amplia a profundidade analítica ao oferecer uma perspectiva interna. A análise documental abrangeu regulamentos (Determinação de Diretoria de 2009, Plano de Carreira e Remuneração – PCR), manuais de procedimentos (MPRH), relatórios, reportagens internas, mapas de competências e dados da plataforma de Gestão de Desempenho. Foram selecionados apenas documentos oficiais e vigentes.

Os dados foram tratados pela análise de conteúdo de Bardin (2011) em três etapas. A pré-análise consistiu na organização dos documentos para reconstruir a trajetória do modelo. A exploração do material envolveu a codificação e identificação de padrões e lacunas, como a concentração de notas e a dissociação entre competências e metas. A interpretação relacionou os achados empíricos à literatura científica, permitindo uma compreensão crítica da evolução do modelo e a fundamentação da proposta de aprimoramento.

A validade e a confiabilidade do estudo foram reforçadas pela triangulação de fontes, combinando documentos normativos, registros administrativos e notas de campo. Manteve-se uma trilha de auditoria dos procedimentos, permitindo a verificação da consistência interna. O estudo respeitou os princípios éticos, garantindo o sigilo e a confidencialidade das informações, utilizadas exclusivamente para fins acadêmicos. O acesso aos documentos ocorreu mediante autorização institucional formal.

A análise dos resultados demonstra que a gestão de desempenho por competências na empresa é uma prática consolidada, formalizada pela Determinação de Diretoria (2009) e pelo Plano de Carreira e Remuneração (PCR). O modelo é operacionalizado por mapas de competências que definem as exigências para cada cargo, abrangendo competências organizacionais, profissionais e gerenciais. A trajetória do sistema, iniciada em 2009, revela aprimoramento contínuo, com marcos como a implementação de uma ferramenta informatizada, workshops de melhoria, a transição para um ciclo contínuo em 2014 e revisões do modelo em 2016 e 2019. Um piloto de metas individuais em 2017 foi descontinuado por desafios metodológicos, postergando a integração entre comportamentos e resultados. Em 2023, uma crítica da diretoria reavivou a discussão, culminando, em 2024, em um foco renovado nos combinados de entregas.

A arquitetura do modelo baseia-se em cargos amplos (Profissional de Nível Fundamental – PNF, de Nível Suporte – PNS, de Nível Técnico – PNT e de Nível Universitário – PNU), permitindo flexibilidade. Associados a esses cargos, existem níveis de complexidade que definem a progressão de responsabilidades, alinhado com a premissa de Dutra (2007) de que as competências variam com as atribuições. A elaboração das competências partiu do Plano Estratégico para definir as competências organizacionais, desdobrando-as em profissionais e gerenciais, validadas pelos gestores. Essa abordagem, que conecta a estratégia às competências individuais, é defendida na literatura (Dutra, 2008; Araújo, 2022). A gradação de complexidade das competências, como no exemplo da competência “Negociação” para o cargo PNU, confirma a coerência do modelo ao vincular responsabilidades crescentes a capacidades mais sofisticadas, o que, segundo Marques et al. (2025), favorece a transparência.

O processo avaliativo é regido por regras claras, detalhadas no Manual de Procedimentos de Recursos Humanos (MPRH), que estabelecem finalidade, fluxo e responsabilidades. A avaliação ocorre por meio de um formulário que contempla a análise de competências, comentários, a contratação de metas para o ciclo seguinte e a elaboração do plano de desenvolvimento individual (PDI). Embora o formulário incluísse um campo para metas, sua mensuração não estava integrada ao resultado final, constituindo uma lacuna do sistema. A mensuração do desempenho é realizada com base em uma escala de quatro conceitos: “Não Atende”, “Atende Parcialmente”, “Atende Plenamente” e “Supera”. A nota final é a média simples das notas das competências.

O principal gargalo identificado é a concentração de notas finais no nível “Supera”. No último ciclo, com 1.180 empregados, 74,41% foram classificados na faixa máxima (“Supera”), enquanto 0,17% foram enquadrados como “Atende Parcialmente” e nenhum como “Não Atende”. Essa ausência de dispersão compromete a utilidade do modelo para diferenciar desempenhos e subsidiar decisões de gestão de pessoas. A literatura corrobora essa preocupação: instrumentos que não geram distinções perdem sua legitimidade (Marques et al., 2025). Lopes (2023) reforça que a dissociação entre competências e metas enfraquece a tomada de decisão, e outros estudos (Oliveira, 2022; Tamada et al., 2022) apontam que a inclusão de metas mensuráveis amplia a confiabilidade do processo.

Diante das limitações, propõe-se um modelo integrado que articula a avaliação de competências com a mensuração de metas. A proposta preserva a avaliação de competências e a complementa com a aferição de entregas mensuráveis. O processo seria estruturado em duas etapas. A primeira, “Contratação de Entregas”, ocorreria no início do ciclo, com o pacto de metas específicas entre gestor e empregado. A segunda, “Avaliação de Entregas”, aconteceria no fechamento do ciclo, com a avaliação do cumprimento das metas em quatro categorias: “Cumpriu acima do esperado”, “Cumpriu como esperado”, “Cumpriu parcialmente” e “Não cumpriu”.

Um mecanismo crucial da proposta é a neutralização de metas que se tornam inviáveis por razões organizacionais, como mudanças de área ou repriorizações estratégicas. Nesses casos, as metas afetadas não penalizariam o empregado, garantindo justiça. A combinação dos resultados da avaliação de competências e de metas permite a plotagem dos empregados em uma matriz 16-box. Essa matriz, com o eixo horizontal representando as competências (de “Requer Atenção” a “Supera”) e o vertical o atingimento de metas (de “Não cumpriu” a “Cumpriu acima do esperado”), gera dezesseis quadrantes que oferecem um diagnóstico multidimensional do desempenho.

A matriz 16-box permite identificar diferentes perfis, desde situações críticas (baixo desempenho em ambos os eixos) até cenários de excelência. Ela também revela situações intermediárias, como empregados com competências elevadas que não as convertem em resultados (“Competência Elevada sem Conversão em Entregas”) ou profissionais que alcançam resultados apesar de lacunas comportamentais (“Entrega Elevada com Fragilidades de Sustentação”). Essa análise nuançada, que articula comportamentos e entregas, está em consonância com a literatura que defende a conciliação entre competências e metas (Dutra, 2007; Fernandes e Hipólito, 2008). A implementação deste modelo responde diretamente às limitações identificadas, aumentando a objetividade, fortalecendo a confiança no processo e fornecendo subsídios mais robustos para decisões de gestão de pessoas, especialmente para a mobilidade horizontal.

A gestão de desempenho por competências na empresa estudada consolidou-se como um instrumento de alinhamento estratégico, com avanços em padronização e clareza conceitual. No entanto, a análise revelou limitações críticas, principalmente a concentração de avaliações no nível “Supera” e a ausência de integração com indicadores de entrega. Essa dissociação compromete a capacidade do sistema de diferenciar desempenhos, reduzindo a legitimidade dos resultados para subsidiar decisões de desenvolvimento e reconhecimento. As lições do piloto de metas de 2017, que evidenciaram a necessidade de alinhamento e clareza metodológica, reforçaram a urgência de uma evolução no modelo.

Diante desse diagnóstico, o modelo integrado proposto, que articula competências com a mensuração de entregas, oferece um caminho metodológico factível. Ao introduzir a análise de resultados por meio de uma matriz 16-box e prever um mecanismo de neutralização para metas inviáveis, a proposta aumenta a objetividade, a transparência e a justiça do processo. A principal contribuição do estudo reside na oferta de uma solução que fortalece a confiança dos empregados, amplia a legitimidade das decisões gerenciais e apoia a mobilidade horizontal, sem alterar a lógica de complexidade de cargos. A proposta dialoga com os desafios de outras organizações que buscam maior efetividade em seus processos avaliativos. Como perspectiva futura, sugere-se a aplicação piloto do modelo para validar sua eficácia. Conclui-se que o objetivo foi atingido: demonstrou-se que a integração entre competências e metas, por meio de um modelo estruturado com contratação de entregas e uma matriz de análise 16-box, aumenta a objetividade dos julgamentos e a legitimidade das decisões de gestão de pessoas na organização estudada.

Referências:
Araújo, I. L. R. B. 2022. Gestão por competências: as ferramentas estratégicas. Revista ICSA 8(1): 151–175.
Bardin, L. 2011. Análise de Conteúdo. São Paulo, SP, Brasil: Edições 70.
Creswell, J. W.; Poth, C. N. 2018. Qualitative Inquiry and Research Design: Choosing among Five Approaches. 4ed. Thousand Oaks, CA, USA: Sage.
Dalmau, M. B. L.; et al. 2022. A implementação do modelo de gestão por competências nas universidades federais brasileiras: caminhos percorridos e desafios enfrentados. Revista Internacional de Educação Superior 9: e023020.
Dutra, J. S. 2007. Competências: Conceitos e Instrumentos para a Gestão de Pessoas na Empresa Moderna. São Paulo, SP, Brasil: Atlas.
Dutra, J. S. 2008. Gestão por Competências e Gestão do Desempenho. São Paulo, SP, Brasil: Atlas.
Fernandes, B. H. R.; Hipólito, J. A. M. 2008. Dimensões de avaliação de pessoas e o conceito de competências. In.: Dutra, J. S.; Fleury, M.; Ruas, J. C. (org.). Competências: Conceitos, Métodos e Experiências. São Paulo, SP, Brasil: Atlas.
Gil, A. C. 2019. Métodos e Técnicas de Pesquisa Social. 7ed. São Paulo, SP, Brasil: Atlas.
Lopes, M. 2023. Avaliando o Desempenho do Servidor Público: Panorama das Experiências Nacionais e Internacionais. Brasília, DF, Brasil: ENAP.
Machado, A. F. L. 2020. Contribuição da Gestão por Competências nas Estratégias de Programas de Pós-Graduação. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Universidade Federal de Itajubá, Itajubá, MG, Brasil.
Marques, G. C.; Ramos, C.; Costa, T.; Poleto, T. 2025. Avaliação de desempenho por competências: instrumento de transparência e gestão organizacional. Revista Visão 14(1).
Oliveira, J. A. S. de. 2022. A implementação da gestão por competências: modelo Transforma Minas em Minas Gerais. In.: Anais do EBAP/SBAP, 2022.
Prahalad, C. K.; Hamel, G. 1990. The core competence of the corporation. Harvard Business Review 68(3): 79–91.
Silva, R. F.; Oliveira, M. A.; Costa, L. M. 2020. Gestão por competências e desempenho organizacional: uma análise em empresas brasileiras. Revista de Administração Contemporânea 24(2): 123–140.
Soto-Schulz, K.; et al. 2025. Competencies required for the performance of primary health care managers. Cadernos de Saúde Pública 41(1).
Tamada, R. C. P.; Cunha, I. C. K. O.; Balsanelli, A. P. 2022. Validation of competencies evaluation instrument in hospital context. Texto & Contexto – Enfermagem 31: e20210219.
Yin, R. K. 2015. Estudo de Caso: Planejamento e Métodos. 5ed. Porto Alegre, RS, Brasil: Penso.

Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso de Especialização em Gestão de Pessoas do MBA USP/Esalq

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