Resumo Executivo

Bruna Rodrigues Cadan; Leila Chaves Cunha

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Esta pesquisa avaliou como empresas brasileiras de capital aberto estruturaram a gestão de riscos financeiros entre 2019 e 2024, com foco na governança corporativa, tecnologia e resiliência organizacional. A investigação identificou os padrões de convergência entre essas três dimensões, analisando como sua integração impactou a capacidade das organizações de responder a um ambiente macroeconômico de alta volatilidade. O estudo partiu da premissa de que a resiliência é uma competência sistêmica que emerge da articulação entre estruturas institucionais robustas, suporte tecnológico e capital humano qualificado, constituindo um diferencial competitivo para a sustentabilidade corporativa. A análise visou fornecer um panorama sobre as práticas que distinguem as empresas mais adaptáveis daquelas mais vulneráveis a choques externos.

O arcabouço teórico utiliza a distinção de Knight (1921) entre risco, que é mensurável, e incerteza, referente a eventos com probabilidades indeterminadas. O período de 2019 a 2024 no Brasil foi caracterizado por uma ampliação da incerteza, impulsionada por eventos como a pandemia de COVID-19, a oscilação da taxa Selic (Banco Central do Brasil [BCB], 2023), a retração do PIB em 2020 (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística [IBGE], 2021) e a instabilidade geopolítica global (Fundo Monetário Internacional [FMI], 2022). Nesse contexto, a gestão de riscos exigiu uma capacidade adaptativa dependente de uma estrutura organizacional coesa e preparada para cenários imprevisíveis.

Os três pilares do estudo — governança, tecnologia e resiliência — são interdependentes. A governança corporativa estabelece os mecanismos de decisão, controle e accountability que orientam a estratégia de risco (Damodaran, 2012; Lam, 2014). O Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC, 2023) reforça que uma governança efetiva exige uma cultura de transparência e responsabilidade. A tecnologia atua como catalisador, fornecendo ferramentas para monitoramento em tempo real e decisões ágeis. A resiliência organizacional, por fim, representa a capacidade de absorver choques e manter a continuidade operacional, sendo resultado da sinergia entre governança e competências técnicas e tecnológicas (Barney, 1991; Vasconcelos e Carvalho, 2018).

A literatura corrobora essa integração. Damodaran (2012) argumenta que a gestão de riscos é uma extensão da boa governança, sendo ineficaz quando isolada. Lam (2014) demonstra que organizações que alinham governança, risco e estratégia (GRC) exibem maior resiliência e desempenho. Nascimento (2014) destaca o papel da aprendizagem organizacional contínua para a adaptação. A Teoria Baseada em Recursos (RBV) de Barney (1991) sugere que competências raras e difíceis de imitar, como a integração eficaz de governança e tecnologia, constituem vantagem competitiva sustentável. Vasconcelos e Carvalho (2018) afirmam que a resiliência emerge também de fatores culturais que promovem comunicação e colaboração.

A transformação digital intensificou o papel da tecnologia na gestão de riscos. A incorporação de inteligência artificial, machine learning e big data analytics permite processar grandes volumes de dados para identificar padrões e automatizar controles (Institute of International Finance [IIF], 2017). No Brasil, a adoção de sistemas como Enterprise Resource Planning (ERP), Treasury Management (TRM) e Business Intelligence (BI) tornou-se um diferencial. Contudo, a tecnologia por si só não garante resiliência. Sua eficácia depende de uma governança que defina seu uso estratégico e de equipes capacitadas para transformar dados em inteligência acionável. A resiliência organizacional é, portanto, uma propriedade emergente da convergência entre governança ativa, maturidade tecnológica e capacitação técnica.

O estudo adotou uma abordagem qualitativa, de natureza aplicada, com desenho exploratório e comparativo, analisando seis companhias de capital aberto de 2019 a 2024. A metodologia qualitativa foi escolhida para interpretar em profundidade os contextos e práticas subjacentes à gestão de riscos (Flick, 2009; Yin, 2015). Dados quantitativos, como indicadores de liquidez e endividamento, foram utilizados de forma complementar para suportar a análise qualitativa, sem testes estatísticos, conforme recomendações de Damodaran (2012), Brealey, Myers e Allen (2019) e Assaf Neto (2015).

A coleta de dados ocorreu por análise documental de fontes públicas, incluindo demonstrações financeiras, Formulários de Referência (CVM), relatórios anuais, atas de reuniões e comunicados ao mercado. Para garantir a robustez dos achados, empregou-se a triangulação de fontes, cruzando informações de diferentes origens (regulatórias, institucionais e jornalísticas) para confirmar evidências, um critério de rigor em pesquisas qualitativas (Flick, 2009; Yin, 2015; Cellard, 2008). Em caso de divergência, adotou-se um princípio de prudência analítica.

A amostra foi composta por seis empresas de capital aberto, selecionadas intencionalmente para garantir diversidade setorial e comparabilidade. Os critérios de seleção foram: (i) disponibilidade de dados públicos (CVM, 2025); (ii) relevância econômica setorial (IBGC, 2023); e (iii) ocorrência de eventos críticos documentados no período. As empresas foram anonimizadas (A a F). A coleta foi interrompida no sexto caso ao se atingir a suficiência qualitativa, quando os padrões de convergência começaram a se repetir consistentemente (Flick, 2009).

Para a análise comparativa, foi desenvolvido um checklist de avaliação baseado na literatura, estruturado nas três dimensões: governança corporativa, tecnologia aplicada e resiliência organizacional. Cada dimensão foi desdobrada em critérios específicos, como a atuação de comitês de risco, adoção de metodologias (COSO, ISO 31000), investimento em sistemas (ERP, BI) e programas de capacitação. Para cada critério, foram estabelecidos três níveis de maturidade (Baixo, Médio e Alto), permitindo uma avaliação padronizada. A evidência de resiliência foi definida pela convergência de manutenção de liquidez, adaptação institucional e continuidade operacional (Vasconcelos e Carvalho, 2018).

A aplicação do checklist revelou que as organizações com maior resiliência (Empresas A, E e F) apresentaram classificação elevada e convergente nas três dimensões. Em contrapartida, as empresas vulneráveis (B e D) exibiram fragilidades simultâneas em todas as áreas, com ausência de comitês de risco, baixo investimento tecnológico e indicadores financeiros deteriorados. A Empresa C foi um caso intermediário, com resiliência parcial, mostrando que elementos positivos isolados, como um comitê de riscos formal, são insuficientes sem integração efetiva com tecnologia e capacitação.

A análise da governança corporativa demonstrou que sua efetividade está ligada à capacidade de reação. As Empresas A, E e F possuíam comitês de risco formalizados e vinculados ao conselho, com atuação regular documentada e adoção de metodologias como COSO e ISO 31000. Essa estrutura permitiu decisões mais ágeis. Em contraste, as Empresas B e D, sem comitês formais, apresentaram dificuldade em coordenar respostas, refletida em endividamento elevado. O achado corrobora Lam (2014) e o IBGC (2023), que defendem que a governança deve ser integrada aos processos decisórios.

A tecnologia foi um elemento diferenciador. As empresas resilientes (A, E e F) relataram investimentos em sistemas integrados (ERP, TRM, BI). A Empresa A mencionou sistemas de monitoramento em tempo real de exposições cambiais, e a Empresa F documentou o uso de análise preditiva. Essas ferramentas forneceram informações cruciais para a governança. As Empresas B e D dependiam de controles manuais e planilhas, resultando em relatórios fragmentados e menor capacidade de resposta. A Empresa C, com investimentos moderados, teve reação limitada, reforçando que a tecnologia só gera valor quando integrada à estratégia.

A capacitação técnica emergiu como o terceiro pilar, funcionando como ponte entre governança e tecnologia. As empresas A, E e F documentaram programas contínuos de treinamento para suas equipes, incluindo certificações e capacitações para gestores. A Empresa E exigia experiência prévia em finanças para membros de seu comitê de risco. Esse foco em competências garantiu que as ferramentas tecnológicas fossem bem utilizadas e as diretrizes da governança, implementadas. Nas empresas com capacitação pontual (B e D), observou-se uma lacuna entre política e execução, alinhando-se a Damodaran (2012) sobre o subaproveitamento da tecnologia sem expertise humana.

A análise da resiliência confirmou que este atributo resulta da convergência sinérgica das três dimensões. Nenhuma empresa demonstrou resiliência consistente baseando-se em apenas um ou dois pilares. As Empresas A, E e F combinaram governança ativa, tecnologia avançada e capacitação contínua, mantendo indicadores financeiros sólidos. A Empresa A, por exemplo, manteve a relação Dívida Líquida/EBITDA abaixo de 2,0x e um índice de liquidez corrente superior a 1,5 durante todo o período. Em contraste, as Empresas B e D apresentaram vulnerabilidade sistêmica, com fragilidades simultâneas que as tornaram incapazes de absorver choques externos.

A resposta a eventos como a pandemia e a alta da Selic serviu como teste prático. As empresas resilientes (A, E e F) demonstraram adaptação documentada, implementando comitês de crise, usando hedge de forma proativa e ajustando operações para preservar o caixa. A Empresa A criou um comitê específico para a pandemia e manteve seus indicadores estáveis. Em contrapartida, a Empresa D (aviação) sofreu com a ausência de um comitê de riscos e sistemas fragmentados, comprometendo a coordenação das respostas. A Empresa B (varejo) também registrou deterioração de caixa e aumento do endividamento com decisões tardias.

A Empresa C, com resiliência parcial, oferece uma lição importante. Embora tenha enfrentado pressões, a existência de uma estrutura de governança, mesmo limitada, permitiu manter a negociação com credores e a continuidade operacional. Isso sugere que uma estrutura intermediária é preferível à ausência de mecanismos de risco. No entanto, sua dificuldade em prosperar evidencia que a resiliência plena exige integração completa. Este achado reforça a tese de que a resiliência é um espectro proporcional ao grau de sinergia entre governança, tecnologia e capital humano.

O caso da Americanas S. A., embora não pertencente à amostra, ilustra a lacuna entre governança formal e prática efetiva. A empresa possuía estruturas aparentemente robustas, mas falhas de controle e transparência levaram a uma crise corporativa. Este exemplo reforça que a existência de comitês e políticas não garante resiliência sem uma cultura de integridade e supervisão ativa. A verdadeira governança, que sustenta a resiliência, é substantiva, não meramente procedural.

Os resultados demonstraram que a resiliência organizacional não é produto de fatores isolados, mas da convergência sinérgica entre governança, tecnologia e capacitação. Organizações que integraram governança ativa ao processo decisório, alavancaram a tecnologia e investiram no desenvolvimento de equipes exibiram capacidade superior de adaptação, mantendo a saúde financeira em cenários adversos. A fragilidade em qualquer um desses pilares comprometeu a eficácia do conjunto. Na prática, os achados sugerem que a busca pela resiliência deve ser uma iniciativa estratégica integrada. Como limitações, o estudo se baseou em uma amostra restrita e dados documentais, o que pode não capturar práticas informais. Pesquisas futuras poderiam expandir a amostra e incorporar entrevistas.

Conclui-se que o objetivo foi atingido: demonstrou-se que a integração sistemática entre governança ativa, tecnologia aplicada e capacitação técnica constitui o elemento central para a construção da resiliência organizacional em ambientes voláteis e incertos, diferenciando empresas capazes de se adaptar de forma sustentável daquelas que permanecem vulneráveis a choques externos.

Referências:
ASSAF NETO, A. Finanças corporativas e valor. 7. ed. São Paulo, SP, Brasil: Atlas, 2015.
BANCO CENTRAL DO BRASIL – BCB. Relatório de inflação: junho de 2023. Brasília, DF, Brasil: BCB, 2023. Disponível em: https://www. bcb. gov. br. Acesso em: 31 ago. 2025.
BARNEY, J. B. Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, v. 17, n. 1, p. 99–120, 1991. DOI: https://doi. org/10.1177/014920639101700108.
BREALEY, R. A.; MYERS, S. C.; ALLEN, F. Princípios de finanças corporativas. 13. ed. Porto Alegre, RS, Brasil: AMGH, 2019.
CELLARD, A. A análise documental. In: POUPART, J. et al. A pesquisa qualitativa: enfoques epistemológicos e metodológicos. Petrópolis, RJ, Brasil: Vozes, 2008. p. 295–316.
COMISSÃO DE VALORES MOBILIÁRIOS – CVM. Gerenciamento de riscos corporativos: uma análise das diretrizes e práticas. Rio de Janeiro, RJ, Brasil: CVM, 2025. Disponível em: https://conteudo. cvm. gov. br. Acesso em: 28 jun. 2025.
DAMODARAN, A. The dark side of valuation: valuing young, distressed, and complex businesses. 3. ed. Upper Saddle River, NJ, USA: FT Press, 2012.
FLICK, U. Introdução à pesquisa qualitativa. 3. ed. Porto Alegre, RS, Brasil: Bookman, 2009.
FUNDO MONETÁRIO INTERNACIONAL – FMI. World economic outlook: October 2022. Washington, DC, USA: FMI, 2022. Disponível em: https://www. imf. org. Acesso em: 31 ago. 2025.
INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA – IBGE. Contas nacionais trimestrais. Rio de Janeiro, RJ, Brasil: IBGE, 2021. Disponível em: https://www. ibge. gov. br. Acesso em: 31 ago. 2025.
INSTITUTO BRASILEIRO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA – IBGC. Código das melhores práticas de governança corporativa. 5. ed. São Paulo, SP, Brasil: IBGC, 2023. Disponível em: https://www. ibgc. org. br. Acesso em: 31 ago. 2025.
INSTITUTE OF INTERNATIONAL FINANCE – IIF. Machine learning: a revolution in risk management and compliance? Washington, DC, USA: IIF, 2017. IIF Working Paper. Disponível em: https://www. iif. com. Acesso em: 29 set. 2025.
KNIGHT, F. H. Risk, uncertainty and profit. Boston, MA, USA: Houghton Mifflin, 1921.
LAM, J. Enterprise risk management: from incentives to controls. 2. ed. Hoboken, NJ, USA: Wiley, 2014.
NASCIMENTO, D. S. M. P. G. Resiliência estratégica: uma contribuição para o desenvolvimento da resiliência organizacional em ambientes dinâmicos. 2014. Tese (Doutorado em Gestão) – Universidade Nova de Lisboa, Lisboa, Portugal, 2014. Disponível em: https://run. unl. pt. Acesso em: 31 ago. 2025.
VASCONCELOS, I. F. F. G. de; CARVALHO, L. A. de. Organizações pós-burocráticas e resiliência organizacional: a institucionalização de formas de comunicação mais substantivas nas relações de trabalho. Rio de Janeiro, RJ, Brasil: Fundação Getulio Vargas, 2018. Disponível em: https://repositorio. fgv. br. Acesso em: 31 ago. 2025.
YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 5. ed. Porto Alegre, RS, Brasil: Bookman, 2015.

Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso de Especialização em Finanças e Controladoria do MBA USP/Esalq

_{Saiba mais sobre o curso; clique aqui:}