Resumo Executivo

Juliana Batista Pinheiro Soares; Fernanda Johnston

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

As Organizações Não Governamentais caracterizam-se por serem entidades sem fins lucrativos, pertencentes ao terceiro setor, que atuam em áreas voltadas para a defesa de objetivos assistenciais, necessidades humanitárias e em prol de um bem comum (Salamon e Anheier, 1997). Essas organizações exercem papéis fundamentais na sociedade contemporânea, desenvolvendo projetos que proporcionam à população o acesso a serviços essenciais, como saúde, habitação, alimentação, educação e capacitação profissional. Dessa forma, tais entidades contribuem diretamente para reduzir as desigualdades sociais em regiões vulneráveis, ampliando a qualidade de vida e garantindo direitos básicos de cidadania que, muitas vezes, não são plenamente supridos pelo Estado. Segundo dados do Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (IPEA, 2024), no Brasil existem 879.326 Organizações da Sociedade Civil, categoria que engloba organizações sem fins lucrativos, não governamentais e religiosas. Essas instituições impactam de forma positiva a economia do país, operando com variadas fontes de recursos financeiros, que incluem doações diretas, parcerias empresariais estratégicas, geração de renda própria e repasses de órgãos governamentais, além de apresentarem um alto índice de empregabilidade e mobilização social.

Apesar da relevância social e econômica, as entidades do terceiro setor enfrentam desafios significativos relacionados à gestão interna e à sustentabilidade operacional. Entre os principais obstáculos, destacam-se a escassez de mão de obra qualificada, a instabilidade crônica no fluxo de recursos financeiros, a falta de incentivos econômicos para a capacitação técnica de voluntários e a necessidade premente de lideranças capazes de engajar continuamente suas equipes (Carvalho, 1997). Em grande parte das atividades desenvolvidas por essas instituições, a colaboração ocorre de forma voluntária, baseada na doação de tempo e conhecimento sem qualquer contrapartida financeira. Essa característica reforça a necessidade de mecanismos de gestão que fortaleçam a motivação intrínseca e a integração dos participantes no cotidiano organizacional. Nesse cenário complexo, a comunicação emerge como um elemento essencial na mobilização para o recrutamento de força voluntária. Tal comunicação deve ser rigorosamente alinhada às necessidades institucionais, aos perfis dos colaboradores e ao público-alvo, garantindo que as pessoas envolvidas possuam motivação, comprometimento e capacidades específicas conforme a tarefa a realizar nos projetos e ações (Lazarin, 2014). A organização detém a responsabilidade direta na gestão desses recursos humanos, sendo imprescindível que todos os colaboradores sejam inseridos na estrutura organizacional por meio de processos de integração, treinamentos teóricos e práticos, apresentação do regulamento interno e normas de conduta. Cada indivíduo deve ter acesso claro ao calendário das atividades previstas, com carga horária estabelecida e acordada entre as partes, visando disseminar o senso de responsabilidade e o sentimento de pertencimento.

A fundamentação teórica que sustenta a análise da gestão em organizações sociais perpassa pela compreensão de que a eficiência operacional não é exclusiva do setor privado. A aplicação de metodologias estruturadas permite que a missão institucional seja convertida em resultados mensuráveis. O objetivo central desta análise reside na verificação da relevância de uma comunicação eficiente para a captação e o engajamento dos voluntários, bem como na reflexão sobre os resultados obtidos através das ações sociais nas comunidades atendidas. A justificativa para tal abordagem encontra-se na carência de processos padronizados que aflige diversas instituições, onde a ausência de clareza na definição de papéis e a comunicação fragmentada comprometem o impacto social pretendido. Ao estabelecer uma base teórica sólida, busca-se compreender como a integração entre ferramentas de gestão de projetos e estratégias de comunicação pode potencializar a retenção de talentos voluntários e a eficácia das intervenções humanitárias.

Para a realização deste estudo, aplicou-se a pesquisa descritiva em relação aos objetivos, visto que este método permite descrever as características de determinadas populações e fenômenos, facilitando a observação, coleta, análise e registro de informações pertinentes (Gil, 2010). O delineamento da investigação caracterizou-se como um estudo de caso, abordando como objeto de análise uma Organização Não Governamental com três anos de atividade contínua, situada na região metropolitana da cidade de São Paulo. A instituição conta com um quadro de 12 voluntários regulares e atuantes nas ações sociais. A finalidade operacional da organização consiste em dar suporte direto para 20 famílias de baixa renda que se encontram em situação de vulnerabilidade social extrema. Esse suporte é viabilizado por meio de programas de recursos humanos que incluem a divulgação de vagas de emprego, orientação profissional e capacitação para participação em processos seletivos, além da distribuição regular de cestas básicas em períodos determinados. Adicionalmente, a entidade realiza a doação de alimentos e roupas para pessoas em situação de rua, visando proporcionar bem-estar e qualidade de vida imediata.

A coleta de dados foi conduzida sob uma abordagem quantitativa, utilizando-se um formulário eletrônico estruturado na plataforma Google Forms. A divulgação do instrumento de pesquisa ocorreu por meio de grupos de comunicação instantânea, especificamente o WhatsApp, abrangendo o período de 27 a 29 de maio de 2025. O questionário foi composto por 17 questões, das quais 15 eram de múltipla escolha e três eram perguntas abertas, desenhadas para levantar a percepção dos respondentes a respeito do engajamento ao voluntariado em organizações não governamentais. No total, foram enviados 116 questionários, resultando em 85 respostas válidas que serviram de base para a discussão do tema. O tratamento desses dados seguiu a metodologia referenciada no Guia PMBOK (PMI, 2021), aplicando-se o ciclo de gestão conhecido como Plan, Do, Check, Act. Este método é amplamente utilizado em processos organizacionais para garantir o planejamento e a gestão eficiente de recursos, promovendo o engajamento contínuo. O ciclo é especialmente útil em contextos de organizações sociais que operam com recursos limitados e alta demanda por resultados tangíveis.

O detalhamento das etapas do ciclo de gestão aplicado à organização revela a interdependência entre os processos. Na fase de planejamento, identificaram-se os problemas latentes, mapearam-se as necessidades urgentes e propôs-se um plano de ação com objetivos claros, indicadores de desempenho e prazos definidos. Os dados coletados na pesquisa foram fundamentais nesta fase para estruturar ações alinhadas às reais necessidades da instituição. Na fase de execução, procedeu-se à implementação das ações propostas, envolvendo os responsáveis definidos, a alocação criteriosa de recursos e o acompanhamento rigoroso da execução das tarefas conforme o cronograma. A etapa de verificação envolveu o monitoramento e a análise crítica dos resultados obtidos, comparando-os com os objetivos traçados inicialmente para identificar falhas, riscos e oportunidades de melhoria. Por fim, na fase de ação corretiva, tomaram-se decisões baseadas na verificação dos resultados, documentando as lições aprendidas e realizando os ajustes necessários para o reinício do ciclo com maior eficiência operacional.

Complementarmente ao ciclo de gestão, estabeleceu-se a criação de uma matriz de responsabilidades do tipo Responsible, Accountable, Consulted, Informed, com o intuito de delimitar as atribuições de cada envolvido em todas as etapas do processo. Essa ferramenta promove a fluidez na colaboração, na comunicação e na execução das tarefas durante o ciclo de vida do projeto. A definição clara de quem é o responsável pela execução da tarefa, quem possui a autoridade para aprovar a conclusão, quem deve ser consultado por possuir conhecimentos relevantes e quem precisa ser apenas informado sobre o andamento, contribui para que as atividades sejam realizadas com autonomia e clareza. No contexto do terceiro setor, onde a rotatividade de voluntários é elevada, a aplicação dessa matriz mostra-se essencial para a sustentabilidade das iniciativas sociais e para o alcance de resultados concretos e mensuráveis, evitando conflitos de comunicação e sobreposição de funções.

A análise dos resultados obtidos por meio do questionário aplicado revelou um perfil demográfico específico e motivações claras entre os participantes. Obteve-se uma maioria expressiva de respondentes do gênero feminino, representando 72,9% da amostra, o que reforça a percepção de uma maior disposição ou interesse das mulheres em temas relacionados ao terceiro setor e ao voluntariado (Nacchache, 2019). Os homens representaram 27,1% dos participantes. No que tange à faixa etária, a maior parte dos respondentes situa-se entre 35 e 54 anos, totalizando 71,8% do grupo, sendo 35,3% entre 35 e 44 anos e 36,5% entre 45 e 54 anos. Esses dados convergem com a Pesquisa Voluntariado no Brasil 2021, realizada pelo Instituto Datafolha, que indicou um aumento na idade média dos voluntários de 39 para 43 anos na última década. Tal tendência sugere que o público engajado com a temática possui maior maturidade e, possivelmente, maior estabilidade pessoal e profissional para dedicar-se a causas sociais (Nacchache, 2021). As faixas etárias mais jovens, entre 18 e 34 anos, somaram 17,7%, enquanto os indivíduos com mais de 55 anos representaram 10,6% da amostra.

Quanto ao nível de escolaridade, observou-se que 37,6% dos participantes possuem ensino superior completo, 29,4% detêm títulos de pós-graduação ou MBA e 2,4% possuem mestrado ou doutorado. Além disso, 21,2% completaram o ensino médio e 9,4% possuem ensino técnico. Esses elevados índices de instrução corroboram os achados de estudos anteriores que identificam uma correlação entre o nível de escolaridade e o engajamento voluntário, visto que pessoas com boa formação tendem a possuir redes de contatos mais articuladas e atuam em círculos sociais sensíveis às questões humanitárias (Brito, 2018). A visibilidade das instituições também se mostrou elevada, com 97,6% dos participantes afirmando a existência de organizações não governamentais em suas cidades. Esse dado é compatível com a capilaridade do setor no Brasil, especialmente no estado de São Paulo, que concentra um volume significativo de entidades registradas. De acordo com o IPEA (2024), a capital paulista lidera o ranking nacional com 50.021 organizações ativas. Entre os respondentes, 70,6% informaram já ter participado de algum tipo de trabalho voluntário, evidenciando uma base de experiência prévia considerável.

No entanto, a frequência de atuação revelou um cenário de engajamento predominantemente ocasional, com 49,3% dos participantes envolvendo-se apenas em projetos pontuais. Apenas 14,1% dos respondentes mantêm uma frequência semanal de colaboração. Essa disparidade evidencia um vasto potencial de engajamento contínuo que ainda não é plenamente explorado pelas organizações. Embora o trabalho voluntário não seja remunerado, ele é reconhecido como uma ferramenta relevante para o desenvolvimento de competências profissionais e ampliação de currículos (Azevedo, 2007). Os voluntários têm a oportunidade de aplicar conhecimentos técnicos em contextos reais, aprimorar habilidades interpessoais e expandir sua rede de contatos profissionais. Quando questionados sobre o tipo de instituição que mais desperta interesse, 60% apontaram as organizações sociais como preferência, seguidas por entidades de assistência humanitária com 16,5%, saúde com 11,8% e proteção animal com 11,8%.

As motivações declaradas para o exercício do voluntariado estão intrinsecamente ligadas ao desejo de gerar impacto social positivo. Cerca de 74,1% dos respondentes afirmaram que desejam promover mudanças sociais e fazer a diferença na vida das pessoas, enquanto 68,2% buscam contribuir para causas de bem comum. Motivações de cunho mais pessoal, como a criação de conexões sociais (27,1%), a realização pessoal (16,5%) e o desenvolvimento profissional (5,9%), apareceram com menor frequência, mas ainda assim compõem o quadro motivacional. A necessidade de sentir-se útil e obter reconhecimento social gera uma satisfação pessoal que retroalimenta o ciclo de engajamento (Azevedo, 2007). O senso de pertencimento a um sistema ou ambiente também atua como um incentivo poderoso, ligando o indivíduo à causa por meio de sentimentos de valorização perante o grupo (Monteiro e Maia, 2009).

Os aspectos que mais chamam a atenção em uma organização social são a missão e o propósito, eleitos por 61,2% dos respondentes, seguidos pelo impacto social gerado, citado por 50,6%. Elementos operacionais, como o engajamento de outros voluntários (10,6%) e a existência de parcerias eficazes (8,2%), são menos priorizados na escolha inicial. Isso indica que a identificação com os valores e os resultados concretos da instituição precede as preocupações com a estrutura organizacional. Quando o indivíduo compreende que sua ajuda contribuirá para a resolução de problemas sociais complexos, ele inicia o voluntariado com um caráter de indagação e transformação (Christauskas et al., 2012). Contudo, manter esse engajamento de forma constante representa um dos maiores desafios para a gestão das entidades (Hanashiro et al., 2007).

Os principais obstáculos identificados que prejudicam a constância na prestação de serviço voluntário incluem a falta de recursos para treinamentos e capacitação, apontada por 69,4% dos participantes. A ausência de conscientização clara sobre os projetos e o efeito das ações também foi citada como um fator desmotivador. Outros desafios relevantes compreendem a definição imprecisa de papéis e responsabilidades (47,1%), questões relacionadas à cultura organizacional (38,8%) e a percepção de falta de valorização do esforço despendido (23,5%). Para mitigar esses problemas e aumentar a adesão, 65,9% dos participantes sugeriram que as organizações devem apresentar maior clareza sobre a real necessidade dos projetos. Além disso, 45,9% recomendaram a ampliação na divulgação das oportunidades, 31,8% sugeriram maior flexibilidade nos horários e 23,5% destacaram o uso de tecnologias para permitir o voluntariado remoto.

Diante desses diagnósticos, a estruturação de ferramentas de gestão torna-se imperativa. A proposta de uma matriz baseada no ciclo de melhoria contínua visa diagnosticar os desafios de retenção, desenvolver planos de comunicação segmentados e criar calendários de capacitação que reduzam a rotatividade. Na fase de execução, a divulgação de oportunidades deve conter descrições detalhadas de papéis, utilizando tecnologias que facilitem o trabalho à distância. A implementação de treinamentos, sejam presenciais ou virtuais, fortalece o senso de compromisso. Na fase de verificação, o monitoramento de indicadores de engajamento por meio de relatórios mensais e a coleta de feedbacks sobre a clareza das ações permitem ajustar as rotas necessárias. Na fase de ação, a correção de falhas na comunicação interna e o reforço de campanhas de reconhecimento, com a entrega de certificados e agradecimentos públicos, estimulam a continuidade do serviço.

A aplicação da matriz de responsabilidades complementa essa estrutura ao organizar as atividades de elaboração do plano de engajamento, criação do calendário de treinamentos, divulgação de oportunidades e monitoramento de participação. Ao definir quem aprova, quem executa e quem é consultado, a organização minimiza ruídos e aumenta a eficiência. Por exemplo, o coordenador da instituição assume o papel de aprovador em atividades críticas, enquanto o líder de voluntários atua como o principal responsável pela execução e aplicação dos treinamentos. O setor de comunicação e marketing deve ser consultado para garantir que a mensagem chegue adequadamente ao público-alvo, enquanto o setor de recursos humanos foca na capacitação técnica. Essas ferramentas auxiliam na tomada de decisões estratégicas, otimizam o tempo e promovem um ambiente organizacional mais participativo e transparente.

A análise detalhada dos dados e a proposição de modelos de gestão evidenciam que a sustentabilidade de uma organização social depende da sua capacidade de profissionalizar processos sem perder a essência da sua missão humanitária. A comunicação não deve ser vista apenas como uma ferramenta de divulgação externa, mas como um eixo central de integração interna que conecta as expectativas dos voluntários com as metas da instituição. A carência de recursos financeiros, embora seja um limitador real, pode ser parcialmente compensada por uma gestão de pessoas eficiente, que valorize o capital intelectual e o tempo doado. A clareza na definição de objetivos e a transparência nos resultados alcançados são os maiores ativos de uma entidade para atrair e manter colaboradores qualificados. O uso de metodologias consagradas na gestão de projetos oferece o suporte necessário para que as ações sociais deixem de ser apenas iniciativas isoladas e passem a compor um programa estruturado de impacto comunitário.

Conclui-se que o objetivo foi atingido, uma vez que se comprovou a importância fundamental da comunicação eficiente e da aplicação de ferramentas de gestão, como o ciclo de melhoria contínua e a matriz de responsabilidades, para o fortalecimento do engajamento voluntário em organizações não governamentais. Os resultados demonstraram que o perfil predominante de voluntários é composto por mulheres adultas com alto nível de escolaridade, cujas motivações estão centradas no desejo de causar impacto social real, exigindo das instituições clareza de propósito e transparência organizacional. Identificou-se que a falta de recursos para capacitação e a imprecisão na definição de papéis são os principais obstáculos à permanência dos colaboradores, sugerindo que a profissionalização da gestão e a adoção de tecnologias para flexibilização do trabalho são caminhos essenciais para a sustentabilidade do terceiro setor. Apesar das limitações geográficas e temporais da coleta de dados, o estudo fornece subsídios práticos para que entidades sociais aprimorem seus processos internos, otimizem o uso de recursos humanos e ampliem a eficácia de suas intervenções nas comunidades vulneráveis.

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Christaukas, C.; Petrauskiene, R.; Marcinkeviciute, L. 2012. Theoretical and Practical Aspects of Volunteer Organization Members (Volunteers) Motivation.Inzinerine Ekonomika Engineering Economics 23(5).

Gil, A. C. 2010. Como elaborar projetos de pesquisa. 5ed. Atlas, São Paulo, SP, Brasil.

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Lazarin, L. R. 2014. A comunicação como estratégia de gestão em ONGs: informação, sensibilização e engajamento para sustentar e ampliar a garantia dos direitos dos animais. Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, RS, Brasil. Disponível em: https://lume.ufrgs.br/handle/10183/103486. Acesso em: 12 de jun de 2025.

Monteiro, I. S.; Maia, A. 2009. Propriedade psicométricas da versão portuguesa do instrumento de avaliação ao sentimento de pertença. Revista de Ciências da Saúde de Macau 9(1).

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Naccache, S. 2021. Perfil do voluntário brasileiro. Instituto MOL. Disponível em: https://institutomol.org.br/en/transcricao-ep-69-quem-e-o-voluntario-brasileiro/. Acesso em: 17 jun de 2025.

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Salamon, Lester M., & Anheier, Helmut K. (1997). Defining the Nonprofit Sector: A Cross-national Analysis. Manchester University Press.

Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

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