Resumo Executivo

Lucas Galindo Souza de Paula; Bruno de Lima Santoro

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

A indústria alimentícia se consolida como um dos pilares fundamentais da economia brasileira, apresentando uma demanda em constante expansão que reflete diretamente nos índices de vendas do setor. Dados da Associação Brasileira da Indústria de Alimentos indicam um crescimento de 4,7% nas vendas entre os anos de 2021 e 2022, evidenciando a necessidade de constantes investimentos em infraestrutura e processos produtivos (IBGE, 2022; ABIA, 2024). No cotidiano dessas organizações, a complexidade operacional é acentuada quando a matéria-prima é de origem animal, exigindo o cumprimento rigoroso de normativas como a Lei nº 1.238, que institui a obrigatoriedade do selo do Sistema de Inspeção Federal (Brasil, 1950). O descumprimento dessas exigências legais pode resultar em sanções severas, que variam de multas pecuniárias ao impedimento total das atividades da unidade fabril. Nesse cenário, o controle de qualidade é pautado pelo conceito internacional de Food Safety, que abrange metodologias rigorosas para o tratamento, processamento e preservação de alimentos, focando na higienização absoluta do ambiente de trabalho e no combate à contaminação (FAO, 2019). Tais exigências impõem limites severos à execução de obras e projetos de melhoria, exigindo requisitos específicos de vestimenta e horários restritos para intervenções, o que diferencia os desafios da indústria alimentícia de outros setores como o siderúrgico ou o de mineração.

Para gerenciar essa complexidade, muitas indústrias adotam Escritórios de Gerenciamento de Projetos para conduzir iniciativas de implementação, melhoria e expansão, utilizando verbas destinadas ao Capex (Neto, 2017). Esses escritórios enfrentam dificuldades inerentes às imposições do Ministério da Agricultura e Pecuária, especialmente no que tange às boas práticas de fabricação (Brasil, 2020). Projetos que interferem diretamente no sistema produtivo carregam riscos elevados que podem comprometer a cadeia de conservas, resultando em prejuízos financeiros e reputacionais significativos. A estratégia de expansão por meio de estruturas formais de gestão está intrinsecamente ligada ao conhecimento tácito preservado na cultura organizacional, permitindo que inovações surjam a partir das necessidades identificadas pelas partes interessadas em diversos níveis hierárquicos (Riandita e Bombaywala, 2015). O gerenciamento adequado desses atores é um fator determinante para o sucesso de qualquer iniciativa, devendo ser iniciado imediatamente após a aprovação do termo de abertura. A identificação correta e a priorização daqueles que possuem maior impacto sobre o projeto são essenciais, exigindo uma customização dos processos de acordo com as necessidades do ambiente (PMI, 2017).

O sucesso de um projeto é frequentemente definido pela percepção das partes interessadas, especialmente aquelas situadas em posições de alta hierarquia (Bourne, 2009). Falhas na gestão desses stakeholders são causas recorrentes de insucesso, geralmente derivadas da incapacidade da equipe em alinhar expectativas e comunicar informações críticas de maneira eficaz. Um gerenciamento rigoroso e robusto aumenta consideravelmente a probabilidade de atingir os objetivos estabelecidos e respeitar o planejamento orçamentário (Abarca et al., 2022). As partes interessadas podem ser classificadas em primárias, que são facilmente identificadas por serem diretamente impactadas, e secundárias, que, embora muitas vezes negligenciadas, podem oferecer experiências críticas para a mitigação de riscos (Samarth, 2023). Portanto, o plano de comunicação deve ser constantemente monitorado e ajustado para garantir que o suporte necessário às atividades do projeto seja mantido (Paiva e Rabechini, 2025). O objetivo central da análise realizada foi propor e desenvolver um plano de gerenciamento de partes interessadas para projetos de expansão e melhoria em uma indústria de conservas, fundamentando-se nas práticas consagradas de gestão de projetos.

A metodologia adotada para o desenvolvimento deste estudo de caso baseou-se em uma análise imparcial e detalhada de uma unidade industrial de alimentos enlatados de origem animal. Como participante interno do processo, foi possível observar os desafios reais enfrentados durante a execução de projetos sob a ótica da gestão de stakeholders. A coleta de dados envolveu entrevistas com especialistas, análise documental e observações diretas no ambiente fabril. A unidade em questão possui certificações rigorosas junto ao Ministério da Agricultura e Pecuária, o que adiciona camadas de limitações operacionais. A equipe de projetos é estruturada com um gerente de engenharia, que se reporta à diretoria da unidade, contando com engenheiros mecânicos que atuam como gestores de projetos, além de suporte administrativo e estagiários para funções técnicas e operacionais. Para cada iniciativa, o gerente seleciona os responsáveis que conduzirão o ciclo de vida do projeto, desde a viabilidade até a entrega final, integrando o planejamento ao plano de produção para minimizar impactos nos processos internos. As intervenções são preferencialmente agendadas para finais de semana, períodos noturnos ou paradas técnicas programadas.

Embora a organização possuísse um procedimento genérico de gestão, havia uma lacuna técnica quanto ao detalhamento da gestão de partes interessadas, que dependia majoritariamente da expertise individual dos engenheiros. O problema identificado residia na priorização secundária desse gerenciamento, resultando em falhas de comunicação e obstáculos previstos por alguns setores, mas não compartilhados com a equipe de projeto. A falta de integração levava à perda de conhecimento tácito e à execução de intervenções sem o pleno conhecimento de todas as áreas afetadas. Além disso, a ausência de um plano estruturado causava a inclusão desnecessária de certos setores em etapas onde não agregavam valor, saturando agendas de forma ineficiente. Para mitigar esses problemas, o método de gerenciamento foi estruturado em quatro processos principais: identificação, planejamento do engajamento, gerenciamento do engajamento e monitoramento.

A identificação das partes interessadas ocorreu de forma incremental, compondo um comitê que auxiliava na inserção de novas entidades conforme a necessidade. Os setores internos afetados foram os primeiros a serem listados, trazendo experiência técnica sobre o tema. Registros de projetos anteriores foram consultados para identificar estratégias bem-sucedidas e evitar erros recorrentes. As partes foram classificadas em cinco categorias principais. A categoria de execução incluiu responsáveis pela programação de produção, essenciais para definir janelas de intervenção. A categoria de fornecedores abrangeu tanto prestadores de serviços externos quanto o almoxarifado interno. Os requisitos legais envolveram especialistas de qualidade e segurança do trabalho, focados em normas de higienização e na Consolidação das Leis do Trabalho. A categoria de qualidade focou em requisitos técnicos específicos para materiais de grau alimentício e resistência à corrosão. Por fim, a categoria de patrocínio incluiu os responsáveis pelos investimentos e indicadores de retorno. Para cada parte, atribuiu-se um nível de influência e de interesse em uma escala de um a 10, onde a soma desses valores determinou a prioridade de gestão, variando de muito baixa a muito alta.

O planejamento do engajamento envolveu a documentação de estratégias de comunicação específicas. Para os stakeholders ligados à execução e suprimentos, estabeleceu-se um canal de atualizações diárias por meio de reuniões ágeis já existentes na cultura da companhia. Para terceiros externos, a comunicação prioritária foi definida via correio eletrônico. Stakeholders com alta influência e alto interesse foram posicionados em um quadrante que exigia atualizações semanais, enquanto outros níveis de prioridade demandavam contatos quinzenais ou mensais. O processo de entrega de cada etapa incluiu a solicitação de feedback constante dos clientes internos para garantir a qualidade e corrigir desvios nos testes produtivos. Como o projeto afetava a capacidade produtiva, o indicador de produtividade foi definido como uma medição crítica para o ano subsequente, visando demonstrar o sucesso da iniciativa e aumentar o engajamento da equipe. O gerenciamento do engajamento foi liderado pelo gestor do projeto, que participou ativamente das reuniões, registrando feedbacks em atas e apresentando soluções rápidas, o que se mostrou fundamental para manter a participação ativa dos envolvidos.

O monitoramento das partes interessadas foi configurado como uma atividade contínua para observar a participação e o comportamento dos atores em reuniões e entregas. Esse processo dependeu da sensibilidade dos executores em perceber variações no engajamento e auditar as entregas visando documentar o histórico para projetos futuros (Larson et al., 2009). A medição do nível de suporte provido e do esforço de comunicação exigido permitiu focar as ações nas áreas de maior prioridade (Bourne, 2009). A utilização de projeções gráficas facilitou a visualização de quais partes exigiam maior dedicação, auxiliando no alocamento de tempo e no planejamento geral. Os resultados da aplicação desse modelo revelaram uma lista abrangente de stakeholders, incluindo os setores de produção, planejamento, controle de qualidade, manutenção, engenharia de processos, higienização, recursos humanos, diretoria industrial, suprimentos, controle financeiro, além de fornecedores externos e órgãos reguladores como o Instituto Mineiro de Agropecuária, o Ministério da Agricultura e Pecuária e o Serviço de Inspeção Federal.

Na análise dos resultados, observou-se que os fornecedores de matéria-prima e mão de obra detêm prioridade muito alta devido à escassez desses recursos na região e às exigências rigorosas de higiene e boas práticas de fabricação. A necessidade de toucas protetoras, calçados específicos e certificados de conformidade reduz o leque de fornecedores qualificados, tornando a gestão desses parceiros crítica. A diretoria da planta também foi identificada como prioridade muito alta, apresentando o desafio de uma comunicação efetiva para engajar líderes que não participam do cotidiano operacional, mas cujas decisões impactam drasticamente o sucesso do processo (Bourne, 2010). No nível de prioridade alta, destacaram-se a manutenção fabril e a gestão de produção, que são os principais clientes internos e usufruem diretamente da infraestrutura entregue. A vida útil dos ativos e o sucesso dos investimentos estão diretamente atrelados à capacidade desses setores em manter e operar os novos sistemas. Instituições regulatórias externas e o controle de qualidade interno também figuram nesse nível, pois possuem autoridade para interromper projetos que não atendam aos padrões de segurança alimentar.

Setores de suporte como planejamento de produção, suprimentos e recursos humanos foram classificados com prioridade média, pois, embora forneçam insumos essenciais, existem estratégias alternativas caso ocorram falhas pontuais em suas entregas. Já o setor de controle financeiro apresentou prioridade baixa, uma vez que sua participação é limitada à liberação inicial de verbas e processamento de notas fiscais, sem autonomia para impactar prazos ou o sucesso técnico dos resultados. O plano de engajamento estabeleceu que a clareza na comunicação e a delegação de responsabilidades são fundamentais para manter o compromisso de todos os envolvidos ao longo de todo o ciclo de vida do projeto, e não apenas na fase de abertura (Beringer et al., 2012). A utilização das reuniões diárias da companhia como meio de disseminar informações essenciais e coletar feedbacks rápidos provou ser uma estratégia de extrema utilidade. Stakeholders internos demonstraram uma flexibilidade superior aos externos, estando mais dispostos a colaborar fora de sua zona de conforto quando engajados na rotina da planta (Aaltonen e Lehtinen, 2020).

A adoção de uma mentalidade ágil, semelhante a sprints de projeto, permitiu que os objetivos semanais fossem discutidos com base em resultados já obtidos, promovendo um incremento constante nas entregas (PMI, 2021). A presença de diversos perfis de colaboradores nessas reuniões auxiliou na diluição da mentalidade ágil por toda a unidade. No que tange aos stakeholders externos, a manutenção de uma comunicação constante e pessoal trouxe um conhecimento tácito valioso sobre tendências de mercado e inovações tecnológicas (Crescimanno et al., 2019). A revolução digital facilitou essa relação, especialmente com fornecedores situados em outras regiões ou no exterior (Dobija et al., 2020). O suporte de opiniões especializadas de colaboradores com longa trajetória na empresa foi uma ferramenta fundamental para entender as dinâmicas interpessoais e comunicar expectativas de forma eficaz (Shinohara et al., 2024). Para padronizar o atendimento ao engajamento, um fluxograma de ação foi criado para tratar feedbacks negativos com senso de urgência. A coleta sistemática de feedbacks e a ação baseada em dados reduziram a sensação de impotência e a insatisfação entre as partes interessadas (Barlebo, 2008).

Os feedbacks negativos frequentemente originavam-se da dificuldade de integração entre as partes. Um exemplo notável foi a dificuldade de fornecedores de mão de obra em cumprir simultaneamente as exigências de higienização e os prazos do cronograma. Nesses casos, a equipe de projeto precisou desenvolver manobras operacionais para facilitar o cumprimento das boas práticas ou reprogramar atividades. Com instituições governamentais, o desafio é a baixa capacidade de negociação da empresa, exigindo a construção de uma relação baseada em transparência, honestidade e confiança ao longo dos anos (Ranangen, 2015). Para fornecedores de insumos, estratégias de ganho mútuo foram aplicadas, demonstrando como o sucesso do projeto poderia gerar marketing positivo e novos casos de sucesso para o parceiro. Alternativamente, em situações de maior risco, compartilharam-se as possíveis punições e impactos negativos em vendas futuras caso o fornecedor não cumprisse os requisitos estabelecidos (Shi, 2023).

O monitoramento do engajamento utilizou padrões de análise de suporte e esforço, atualizados semanalmente por pelo menos dois membros da equipe para garantir consenso. Esses indicadores serviram como termômetro para definir a necessidade de intensificar a relação com determinados atores. É relevante notar que alta influência não implica necessariamente em alto suporte; órgãos como o S.I.F. possuem autoridade máxima, mas não oferecem ferramentas para impulsionar o sucesso do projeto. Por outro lado, a diretoria pode oferecer alto suporte sem demandar comunicação constante devido ao seu interesse direto nos resultados. A relação com o time de manutenção revelou-se estratégica, pois a equipe de projetos não dispõe de mão de obra própria e depende da negociação para utilizar a força de trabalho desse setor, que detém o histórico técnico do maquinário da planta.

A maior dificuldade de gestão permanece concentrada nos stakeholders externos, onde o esforço para manter o alinhamento com os requisitos do projeto consome tempo e energia consideráveis. O cronograma é frequentemente afetado pela mudança na disponibilidade de insumos e equipes de trabalho. Além disso, a logística de produtos perecíveis na indústria de proteína animal exige alterações constantes nos horários de trabalho para otimizar o processamento da matéria-prima (Cabrera et al., 2020). Para diminuir o esforço requerido, o gestor deve identificar oportunidades de sinergia entre setores, como no caso de uma reforma de telhado que incluiu a instalação de sistemas de ventilação para melhorar o conforto térmico dos colaboradores, gerando empatia e confiança para projetos futuros. Os resultados das subfases foram interpretados como indicadores de sucesso, e as lições aprendidas foram catalogadas em planilhas para consulta futura, destacando falhas de entrega de fornecedores como um ponto recorrente de atenção. A reunião diária da companhia consolidou-se como o principal combustível para o monitoramento do engajamento, permitindo ajustes rápidos baseados na rotina real da planta.

Conclui-se que o objetivo foi atingido, uma vez que as ferramentas de gestão propostas demonstraram alta efetividade no contexto de uma indústria de conservas, permitindo a identificação precoce de riscos e a otimização da comunicação entre os diversos setores envolvidos. A robustez do monitoramento de suporte e esforço, aliada à utilização de reuniões diárias como termômetro de engajamento, revelou-se um diferencial crítico para a mitigação de falhas de expectativa e desalinhamentos que historicamente comprometem projetos industriais. Embora os stakeholders externos, especialmente os órgãos reguladores e fornecedores de insumos escassos, ainda representem os maiores desafios devido à sua autoridade e impacto direto no cronograma, a aplicação sistemática dos processos do PMBOK permitiu uma gestão mais proativa e menos reativa. A integração do conhecimento tácito da equipe sênior e a adoção de estratégias de ganho mútuo com fornecedores fortaleceram a rede de relacionamentos da organização. Recomenda-se que futuras iniciativas aprofundem a classificação das partes interessadas e criem uma biblioteca de estratégias de resposta, além de considerar dimensões geográficas no monitoramento para lidar com a complexidade de fornecedores remotos, garantindo assim a sustentabilidade e o sucesso contínuo dos projetos de expansão e melhoria no setor alimentício.

Referências Bibliográficas:

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Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

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