Resumo Executivo

Lucas Jonis Silva; Aldie Trabachini

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Nos últimos anos, o cenário competitivo global tem se transformado rapidamente, especialmente devido à crescente adoção de novas tecnologias e processos inovadores nos mais variados setores industriais. Essa transformação vem sendo impulsionada pela necessidade constante das organizações de aumentar eficiência, produtividade e segurança em suas operações, bem como pela demanda crescente por soluções personalizadas e eficazes por parte dos clientes. Nesse contexto, as startups tecnológicas, especialmente aquelas denominadas indtechs, destacam-se por sua capacidade de desenvolver e integrar rapidamente tecnologias emergentes em processos industriais complexos. As startups indtech são empresas jovens que aplicam tecnologias avançadas como inteligência artificial, internet das coisas e robótica em setores tradicionais como petróleo e gás, energia, mineração, siderurgia e infraestrutura. Essas empresas desempenham um papel cada vez mais relevante ao promover inovação e criar valor por meio de processos mais seguros e eficientes (Saraiva, 2011). Entretanto, apesar de seu potencial disruptivo e inovador, frequentemente enfrentam desafios relacionados à gestão estratégica, especialmente na definição clara de suas prioridades estratégicas, objetivos e métricas de desempenho.

A fundamentação teórica acerca do Balanced Scorecard (BSC) ressalta sua relevância como instrumento capaz de alinhar e comunicar a estratégia organizacional de forma clara e consistente para todos os níveis da empresa. Proposta originalmente por Kaplan e Norton (1992), a metodologia surge como uma solução relevante para apoiar o planejamento estratégico. Inicialmente concebido como ferramenta de medição de desempenho organizacional, o BSC evoluiu para se tornar um sistema de gestão estratégica completo, integrando objetivos e indicadores financeiros e não financeiros distribuídos em quatro perspectivas distintas: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento (Kaplan; Norton, 1997). Zimmerman, Silva e Uchôa (2015) destacam que, ao integrar objetivos estratégicos e indicadores de desempenho em um único painel gerencial, o BSC permite maior transparência nas decisões e agilidade nas respostas às mudanças internas e externas. Estudos adicionais reforçam a importância do BSC ao demonstrar como a ferramenta auxilia na identificação precisa das prioridades estratégicas e na definição de métricas capazes de medir tanto resultados financeiros quanto ativos intangíveis, como inovação e satisfação do cliente (Sá Silva, 2017).

No contexto específico das startups indtech, a aplicação do BSC precisa considerar peculiaridades relacionadas à rapidez das mudanças tecnológicas, à necessidade constante de adaptação estratégica e às limitações de recursos típicas dessas organizações (Lima et al., 2003). A organização objeto deste estudo atua com a prestação de serviços de inspeções industriais através da integração de dispositivos robóticos para captação de dados e inteligência artificial. Embora tenha demonstrado significativo crescimento técnico e reconhecimento no mercado, um diagnóstico interno recente identificou fragilidades estratégicas relevantes. Entre as principais fragilidades estão a ausência de clareza na definição dos objetivos estratégicos e a dificuldade em estabelecer indicadores eficazes para monitorar o desempenho organizacional. Diante desses desafios, a aplicação do BSC busca estruturar e aprimorar o planejamento estratégico da startup em fase de crescimento, identificando possibilidades de melhoras através da análise das quatro perspectivas, definindo metas alinhadas ao contexto de inovação tecnológica e estruturando um plano de ação de curto e médio prazo.

A execução da pesquisa fundamenta-se em uma natureza aplicada, com abordagem exploratória e qualitativa, seguindo o formato de estudo de caso único. A escolha por este método permite uma investigação profunda de um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto real, sendo ideal para situações onde os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos (Yin, 2015). O processo operacional de coleta de dados iniciou-se com a análise minuciosa de relatórios e dados corporativos, contemplando indicadores de desempenho vigentes, relatórios financeiros e documentos internos acerca de projetos e processos críticos. Simultaneamente, realizou-se uma revisão bibliográfica direcionada à aplicação do BSC em cenários de inovação, considerando metodologias de gestão estratégica voltadas especificamente a startups de base tecnológica.

A etapa seguinte consistiu na realização de entrevistas semiestruturadas com gestores e integrantes da empresa. O roteiro de entrevistas foi desenhado para identificar objetivos estratégicos implícitos, indicadores existentes e eventuais lacunas de monitoramento. Foram entrevistados o Co-CEO, membros da equipe operacional, investidores e clientes de setores estratégicos como petróleo e gás, meio ambiente e siderurgia. A observação direta de reuniões de planejamento e processos-chave em campo complementou a coleta de dados, proporcionando a triangulação das informações necessária para garantir a validade dos achados. O diagnóstico organizacional resultante focou no alinhamento entre a estratégia definida e as práticas adotadas, permitindo a identificação de ajustes necessários para garantir competitividade e capacidade de inovação.

Para a elaboração efetiva do painel estratégico, estabeleceram-se objetivos e metas específicos para cada uma das quatro perspectivas do BSC. Na perspectiva financeira, o foco recaiu sobre a otimização do controle financeiro e o aumento da rentabilidade operacional. Na perspectiva dos clientes, buscou-se ampliar a assertividade comercial e desenvolver novas parcerias estratégicas. Para os processos internos, as prioridades foram a melhoria da eficiência operacional, a redução de perdas e o desenvolvimento de novos serviços estratégicos. Por fim, na perspectiva de aprendizado e crescimento, os esforços concentraram-se na capacitação contínua da equipe e na redução da dependência técnica dos sócios. A definição de indicadores de desempenho (KPIs) refletiu a realidade operacional e as prioridades estratégicas, sendo acompanhada de um plano de ação com prazos, responsáveis e recursos requeridos para a implementação ao longo de seis meses, entre abril e setembro de 2025.

A análise dos resultados na perspectiva financeira revelou avanços significativos na governança da organização. Nos primeiros meses de aplicação, identificaram-se deficiências na categorização de receitas e despesas que dificultavam a análise de rentabilidade por cliente ou unidade de negócio. Para superar essas limitações, a empresa estruturou um novo sistema de controle financeiro baseado em centros de custo e departamentos. O KPI referente ao percentual de despesas classificadas por centros de custo apresentou evolução expressiva: partindo de 0% em abril, o indicador alcançou 16,6% em maio, 33,3% em junho e 66,6% em julho, atingindo a marca de 100% em agosto de 2025. Embora a meta inicial de três meses tenha sido atingida com dois meses de atraso, a consolidação do processo permitiu a correta alocação de despesas retroativas e ganhos práticos em transparência. A empresa identificou e eliminou despesas desnecessárias, como assinaturas de serviços digitais pouco utilizados, realocando recursos para áreas estratégicas.

Essa melhoria de controle refletiu-se diretamente no KPI de receita por tipo de serviço e margem líquida. A meta estabelecida era atingir uma margem média superior a 50%. No período analisado, a margem líquida média ponderada atingiu 64,2%, superando o objetivo. O desempenho por serviço mostrou-se diferenciado: o Serviço 1 obteve margem de 51%, com preço de venda 44% superior ao praticado em 2022; o Serviço 2 elevou a margem de 56% para 80%, impulsionado por redução de custos e precificação assertiva; e o Serviço 3 manteve margens elevadas de 88%. O aprimoramento da gestão de custos possibilitou a adoção de uma estratégia de precificação mais competitiva, resultando na conquista de duas concorrências relevantes por oferecer preços menores sem comprometer a sustentabilidade financeira. Esse desempenho demonstra a interdependência entre as perspectivas, onde a eficiência operacional impacta diretamente a rentabilidade (Sá Silva, 2017).

Na perspectiva dos clientes, a aplicação do BSC contribuiu para maior clareza sobre os desafios da área comercial. O diagnóstico inicial confirmou que os processos eram desestruturados e excessivamente dependentes dos sócios, resultando em prospecção irregular. Para mitigar essa fragilidade, implantou-se uma ferramenta de CRM que permitiu registrar o histórico de interações e acompanhar o funil de propostas. O KPI de taxa de conversão de contatos em propostas apresentou desempenho positivo, com 22 reuniões de prospecção agendadas entre abril e setembro de 2025. Dessas reuniões, 13 resultaram em solicitações de propostas e 5 contratos foram fechados no período. A taxa de conversão de propostas em contratos atingiu 38%, superando a meta de 30% definida no planejamento. Observou-se um pico de desempenho em julho, seguido por queda em agosto e setembro, causada pelo redirecionamento da liderança para a execução de um grande contrato operacional, evidenciando a vulnerabilidade da etapa inicial de prospecção.

Quanto ao desenvolvimento de parcerias estratégicas, a meta de duas novas parcerias no ano não foi plenamente atingida até setembro de 2025, mas houve avanços qualitativos significativos. Iniciaram-se conversas exploratórias com oito potenciais parceiros, incluindo instituições de pesquisa, uma deep tech incubada em universidade e empresas do setor. A realização de três testes conceituais (PoCs) marcou um progresso importante, sinalizando amadurecimento na construção de relacionamentos estratégicos, embora sem resultados comerciais imediatos. Esses avanços mostram que a empresa começou a consolidar bases para uma atuação mais consistente junto ao mercado, reduzindo a dependência da alta liderança e ampliando a previsibilidade dos resultados comerciais futuros.

A perspectiva dos processos internos apresentou avanços notáveis na maturidade operacional e capacidade de inovação. O diagnóstico inicial evidenciou que perdas de tempo e incidentes estavam associados à ausência de procedimentos padronizados. O KPI de redução do tempo médio para execução dos serviços mostrou resultados consistentes: a comparação entre serviços equivalentes realizados em 2024 e 2025 revelou uma redução de 23% no tempo médio de campo e de 79% no prazo de entrega final para o Serviço 1. Para o Serviço 2, a redução foi de 50% no tempo de campo e 62,5% no prazo de entrega, enquanto o Serviço 3 apresentou redução de 33% no prazo de entrega. A meta global de redução de 30% foi, portanto, superada. Esses ganhos foram consequência direta da adoção do Registro Diário de Obra (RDO), reuniões de abertura de projeto e checklists de equipamentos, que reduziram falhas logísticas e aceleraram o processo.

O KPI de número de incidentes e perdas operacionais apresentou progresso ainda mais expressivo, caindo de cinco incidentes em 2024 para zero em 2025. A eliminação total de ocorrências resultou da aplicação sistemática das novas rotinas de planejamento e segurança, impactando positivamente a lucratividade e a confiabilidade das entregas. Além disso, o KPI de novos serviços com novas tecnologias superou a meta de dois novos serviços em 12 meses, alcançando três novos serviços em apenas seis meses. O primeiro envolveu a utilização de sensor LiDAR e drone específico; o segundo focou em inspeções internas em ambientes confinados por drones, viabilizada por subcontratação de equipamento especializado; e o terceiro consistiu na aplicação experimental do LiDAR para finalidades específicas com testes internos bem-sucedidos. Esses resultados demonstram a capacidade da empresa de diversificar seu portfólio e acelerar o desenvolvimento de soluções alinhadas à estratégia.

Na perspectiva de aprendizado e crescimento, os esforços concentraram-se em ampliar competências técnicas e reduzir a dependência dos sócios. O KPI de percentual da equipe treinada em tecnologias específicas visava 100% de cobertura. Durante o período analisado, dois dos três integrantes da equipe operacional participaram de cursos relacionados às suas atividades. Na equipe administrativa, um de dois integrantes realizou treinamento específico. Entre os diretores, apenas um participou de capacitação, enquanto a área comercial não registrou participações. O indicador mostra que, embora existam colaboradores engajados, a meta de cobertura total não foi atingida devido à limitação de recursos e à prioridade dada à execução das operações. A capacitação contínua é fundamental para sustentar a inovação em empresas de base tecnológica (Lima et al., 2003).

Quanto ao KPI de especialistas técnicos contratados, o propósito era fortalecer o time para lidar com projetos complexos. Foram realizadas 12 entrevistas e cinco negociações avançadas. No entanto, as três contratações realizadas foram encerradas após o período de experiência de 60 dias, resultando na não concretização das duas contratações previstas como meta. O resultado evidencia a dificuldade de reter profissionais qualificados para funções técnicas especializadas, sinalizando a necessidade de rever estratégias de seleção, remuneração e retenção. A empresa ainda enfrenta desafios para consolidar um processo contínuo de capacitação e estruturar um quadro técnico estável que reduza a sobrecarga dos sócios e dê suporte à expansão das atividades.

A discussão dos resultados demonstra que o BSC não apenas contribuiu para o diagnóstico e priorização estratégica, mas também gerou benefícios tangíveis no curto prazo. A integração entre as perspectivas permitiu que melhorias nos processos internos, como a adoção do RDO e checklists, refletissem diretamente na redução de incidentes e no aumento da margem líquida financeira. A transparência obtida com a classificação de despesas por centros de custo forneceu a base necessária para uma precificação mais agressiva e vitoriosa em concorrências de mercado. Contudo, a vulnerabilidade identificada na prospecção comercial e na retenção de talentos indica que a consolidação de um sistema de gestão estratégica é um processo contínuo que exige disciplina e maturidade na implementação das iniciativas. A pesquisa reforça a aplicabilidade do BSC como ferramenta para integrar visão estratégica e ações operacionais em empresas de base tecnológica, permitindo orientar a evolução da organização frente aos desafios do mercado e das tecnologias emergentes.

Conclui-se que o objetivo foi atingido, uma vez que a aplicação do Balanced Scorecard estruturou o planejamento estratégico da startup indtech, promovendo avanços significativos na governança financeira, na eficiência dos processos internos e na diversificação do portfólio tecnológico. O diagnóstico inicial permitiu a transição de uma gestão informal para um modelo baseado em indicadores e metas mensuráveis, resultando em uma margem líquida média de 64,2% e na eliminação total de incidentes operacionais no período analisado. Apesar do sucesso na estruturação operacional e financeira, a organização ainda enfrenta desafios críticos na retenção de especialistas técnicos e na continuidade das rotinas comerciais sem a dependência direta dos sócios. A continuidade do uso do painel estratégico, com o acompanhamento regular dos indicadores e a retroalimentação das decisões gerenciais, mostra-se essencial para consolidar as melhorias conquistadas e assegurar que a estrutura de governança se mantenha adaptável ao ambiente dinâmico e inovador em que a empresa atua.

Referências Bibliográficas:

KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Harvard Business School Press, 1997.

KAPLAN, R.S.; Norton, D.P. The Balanced Scorecard—Measures That Drive Performance. Harvard Business Review, n.79, 1992.

LIMA, E. M. B. et al. Balanced Scorecard – uma visão metodológica para o acompanhamento de sua implementação. Revista do Serviço Público, v.54, n.3, p.47-64, 2003.

SARAIVA, H. I. B. A evolução do Balanced Scorecard – Efeito da sua aplicação prática. ResearchGate, 2011.

SÁ SILVA, E. O Balanced Scorecard (BSC) e os Indicadores de Gestão. Cadernos Contabilidade e Gestão, n.1, Porto: Vida Económica, 2017.

YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 5. ed. Porto Alegre: Bookman, 2015.

ZIMMERMAN, F.; SILVA, A. L.; UCHÔA, C. E. Gestão da Estratégia com o uso do BSC. Apostila. ENAP, Brasília, 2015.

Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Negócios do MBA USP/Esalq

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