Resumo Executivo

Lucas Gomes Avila; Aldie Trabachini

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

O setor portuário desempenha um papel fundamental na economia global, atuando como elo essencial na cadeia de suprimentos logística. Com o aumento da demanda por comércio internacional, os portos emergem como pontos estratégicos que facilitam o transporte de mercadorias entre nações, influenciando diretamente o crescimento econômico e a competitividade das economias (Obasi et al., 2024). A eficiência operacional dos portos, incluindo a capacidade de manusear volumes diversificados de carga, afeta a agilidade do comércio e reflete na vantagem competitiva dos produtos no mercado mundial. No entanto, o setor enfrenta desafios significativos, como congestionamentos, limitações de infraestrutura e a urgência por modernização tecnológica. Esses obstáculos podem gerar atrasos no fluxo de mercadorias, elevando custos operacionais e comprometendo a entrega eficiente de serviços. Para mitigar esses problemas, a adoção de soluções inovadoras, como automação e tecnologias digitais, torna-se imperativa, garantindo que as operações portuárias atendam às demandas crescentes do comércio global (Martins et al., 2024). Nesse contexto, a gestão de desempenho surge como elemento crítico para o setor portuário. Ferramentas como o Balanced Scorecard (BSC) ganham relevância ao permitir uma avaliação estruturada e integrada das operações, alinhando objetivos estratégicos às necessidades do mercado. Essa abordagem não apenas otimiza o desempenho, mas também promove a transformação do setor, oferecendo respostas eficazes aos desafios e maximizando o impacto positivo na cadeia logística (Gruchmann et al., 2020).

O Balanced Scorecard é uma ferramenta estratégica de gestão que capacita organizações, incluindo portos, a monitorar e aprimorar seu desempenho de forma holística. Seus componentes principais abrangem a visão e a estratégia organizacional, traduzidas em objetivos mensuráveis e indicadores de desempenho (Obasi et al., 2024). Desenvolvido na década de 1990 por Robert Kaplan e David Norton, o framework surgiu com o propósito de avaliar o desempenho organizacional de maneira abrangente, permitindo que as empresas transcendessem o foco exclusivo em métricas financeiras e incorporassem aspectos intangíveis que geram valor a longo prazo (Kaplan & Norton, 1996). O sistema inova ao integrar indicadores em um sistema de comunicação, informação e aprendizado acessível a todos os níveis hierárquicos, estabelecendo conexões entre a formulação e a execução estratégica, promovendo equilíbrio no planejamento e controle empresarial (Sislian & Jaegler, 2020). As perspectivas clássicas incluem a financeira, a dos clientes, a dos processos internos e a de aprendizado e crescimento. Essas dimensões integram elementos financeiros e não financeiros, atendendo à necessidade crescente de estratégias multifacetadas nas organizações. No setor portuário, a metodologia oferece vantagens notáveis, como a análise estruturada de operações para identificar áreas de melhoria. Ao avaliar a satisfação do cliente e a eficiência no manuseio de cargas, as empresas podem alinhar estratégias operacionais às expectativas do mercado, fomentando comunicação interna e alinhamento de metas (Sislian & Jaegler, 2020). Ademais, facilita a definição de indicadores estratégicos cruciais, como tempo de descarregamento de navios e redução de tempos de espera, otimizando processos e preparando o setor para demandas futuras (Gruchmann et al., 2020). Esses indicadores variam de métricas financeiras a operacionais e de satisfação do cliente, devendo a seleção priorizar objetivos estratégicos específicos de cada porto para garantir o alinhamento com as prioridades organizacionais (Kaplan & Norton, 1996).

Para atingir os objetivos delineados, estabeleceu-se uma metodologia de pesquisa alinhada com as metas de investigação. O estudo caracteriza-se como descritivo e exploratório, com ênfase em uma abordagem qualitativa. Na vertente descritiva, busca-se apresentar características, fenômenos ou relações existentes, proporcionando uma compreensão minuciosa dos elementos em estudo (Creswell & Creswell, 2018). Já a abordagem exploratória visa investigar novas ideias, hipóteses ou fenômenos, proporcionando insights e aprofundando o entendimento sobre o tema, especialmente em contextos onde ferramentas de gestão estratégica ainda não foram plenamente implementadas (Yin, 2018). A posição ocupada na empresa em questão, dentro da equipe de controladores de logística, proporcionou proximidade com as informações internas e facilitou a interação direta com os colaboradores, possibilitando uma abordagem aprofundada durante o processo de elaboração do sistema de indicadores. O intuito inicial foi identificar os principais objetivos estratégicos junto à administração para desenvolver técnicas e procedimentos que auxiliem os gestores na tomada de decisão e na monitorização da estratégia a médio e longo prazo. O desenho da pesquisa adotou uma lógica qualitativa com elementos quantitativos descritivos, focando na viabilidade da implementação do modelo em uma empresa portuária. A abordagem mista permitiu combinar insights qualitativos das entrevistas com cálculos quantitativos dos indicadores de desempenho, garantindo uma visão integrada da estratégia organizacional (Creswell & Plano Clark, 2017). Os pesos atribuídos às perspectivas foram determinados com base em julgamentos especializados da administração, resultando em 30% para a perspectiva financeira, 30% para processos internos, 20% para clientes e 20% para aprendizado e crescimento, refletindo a priorização da eficiência operacional e da sustentabilidade financeira.

A coleta de dados ocorreu em duas fases de entrevistas, utilizando uma abordagem semiestruturada pela sua adaptabilidade e flexibilidade, o que facilitou a obtenção de informações adicionais para a observação de viabilidade (Bell et al., 2019). Na primeira fase, realizou-se uma entrevista com o diretor do polo de Aveiro para obter insights sobre a estratégia de curto e longo prazo, além dos sistemas existentes de avaliação de desempenho. A segunda fase envolveu os responsáveis pelos departamentos operacional, de recursos humanos, financeiro e de forwarding, visando compreender as ferramentas utilizadas, os objetivos departamentais e as melhorias necessárias. As entrevistas foram conduzidas separadamente, com duração média entre 45 e 60 minutos, sendo gravadas para posterior transcrição. Os dados quantitativos estimados para os indicadores atuais foram extraídos de relatórios internos da empresa, abrangendo o período de janeiro a dezembro de 2024. A análise dos dados qualitativos foi realizada por meio de análise temática, identificando padrões e temas recorrentes relacionados aos objetivos estratégicos e desafios (Braun & Clarke, 2006). Os transcritos foram codificados em categorias como eficiência operacional, satisfação do cliente e desenvolvimento de competências. Para os aspectos quantitativos, utilizaram-se equações específicas para calcular indicadores como o custo operacional por tonelada, a lucratividade líquida, o retorno sobre investimento (ROI) e a receita por tipo de carga. Também foram calculadas a taxa de utilização dos recursos, o tempo médio de operação, a eficiência na movimentação de cargas em TEU por hora e o índice de eficiência operacional. Na perspectiva dos clientes, as fórmulas abrangeram a taxa de retenção e o índice de reclamações, enquanto na perspectiva de aprendizado e crescimento, focou-se no treinamento por colaborador, índice de rotatividade, taxa de incidentes de segurança e promoções internas.

Para aprimorar a robustez da análise, empregaram-se estatísticas descritivas, incluindo médias, desvios padrão e percentuais de variação entre valores atuais e metas projetadas (Field, 2018). O gap percentual para cada indicador foi calculado para facilitar a identificação de desvios prioritários. Adicionalmente, desenvolveu-se um escore geral ponderado para mensurar o desempenho integrado de forma estruturada. Cada desempenho por perspectiva foi calculado como a média dos indicadores normalizados em uma escala de zero a 100%, permitindo a padronização dos resultados e uma avaliação holística que integra aspectos financeiros e não financeiros (Kaplan & Norton, 1996). Todas as análises foram realizadas com auxílio de ferramentas de planilha eletrônica para garantir transparência e reprodutibilidade, reconhecendo-se a natureza estimada de alguns dados atuais como uma limitação que sugere a necessidade de validação futura com dados reais consolidados. A elaboração do sistema baseou-se na análise da estratégia da empresa portuária e de sua proposta de valor no mercado marítimo-logístico, identificando fatores críticos de sucesso que condicionam a competitividade. O mapa estratégico desenvolvido visa facilitar a implementação da estratégia definida pela administração, assegurando uma visão integrada de como as ações de cada colaborador contribuem para os objetivos globais. No alicerce do modelo encontra-se a perspectiva de aprendizado e crescimento, reforçando que os colaboradores constituem a base do sucesso organizacional através do aumento da formação anual, redução da rotatividade e promoção da segurança. No nível subsequente, a perspectiva dos processos internos demonstra como a organização pretende atingir metas por meio da eficiência operacional, destacando a redução do tempo médio de operação por navio e a digitalização de processos.

A perspectiva dos clientes evidencia a necessidade de fortalecer a confiança e a fidelização de armadores e operadores logísticos, buscando posicionar o porto entre os três melhores da região em desempenho operacional. Finalmente, a perspectiva financeira reflete o objetivo de garantir rentabilidade, reduzir custos e maximizar o retorno sobre investimentos em infraestrutura e tecnologia, sendo considerada prioritária para a continuidade e expansão das operações (Obasi et al., 2024). O mapa estratégico explicita as relações de causalidade, onde o investimento em pessoas e inovação contribui para a produtividade, impactando a satisfação dos clientes e gerando rentabilidade sustentável (Sislian & Jaegler, 2020). A definição de planos de ação constitui etapa essencial para garantir que os objetivos sejam implementados. No contexto portuário, a execução alinhada desses planos determina a competitividade e a sustentabilidade econômica. Para a perspectiva financeira, as iniciativas incluem a automatização e revisão de processos para reduzir o custo operacional por tonelada, além da diversificação de serviços para elevar a lucratividade líquida. O comitê de investimentos deve priorizar projetos com retorno rápido para atingir a meta de ROI superior a 12% ao ano. Na perspectiva dos clientes, a implementação de um sistema de gestão de relacionamento (CRM) portuário e contratos de longo prazo visam elevar a retenção de clientes para níveis acima de 95%. A inteligência operacional e o benchmarking são propostos para melhorar o desempenho portuário, enquanto um sistema de feedback com ações corretivas rápidas deve atuar na redução drástica do índice de reclamações.

Nos processos internos, a digitalização e reengenharia de processos são fundamentais para reduzir o custo operacional total. A integração digital entre os diversos atores do porto e o agendamento eletrônico devem reduzir o tempo médio de operação de navios para menos de 12 horas. A gestão de turnos e o monitoramento por indicadores de desempenho (KPIs) visam elevar a eficiência na movimentação de cargas para mais de 75 TEU por hora. Para a perspectiva de aprendizado e crescimento, propõe-se o uso de plataformas de ensino a distância e workshops técnicos para dobrar a carga horária de treinamento por colaborador. Planos de carreira e benefícios estruturados devem atuar na redução da rotatividade, enquanto a cultura preventiva e o uso de sensores de risco visam diminuir a taxa de incidentes de segurança para menos de três por 100 mil horas trabalhadas. A análise estatística dos indicadores revela gaps significativos. Na perspectiva financeira, o custo operacional por tonelada atual, estimado entre 15 e 25 euros, excede consideravelmente a meta de 12 euros, implicando uma necessidade de redução de até 52%. Essa meta está alinhada com a literatura que enfatiza a otimização de custos para sustentar a competitividade global (Gruchmann et al., 2020). O ROI atual, situado entre 6% e 8%, sugere a necessidade de focar em investimentos mais rentáveis e no impacto de tecnologias digitais (Maydanova et al., 2022). Na perspectiva dos processos internos, o tempo médio de operação de 16 a 20 horas indica ineficiências que podem ser mitigadas por automação. A otimização é crucial, conforme demonstrado em estudos de portos internacionais onde indicadores semelhantes impulsionaram reduções em tempos de ciclo (Sislian & Jaegler, 2018).

A interdependência entre as dimensões é evidente quando se observa que a rotatividade atual de 15% a 20% e o treinamento limitado de oito a 12 horas por ano impactam diretamente a agilidade dos processos. A melhoria desses índices para uma rotatividade inferior a 10% e treinamentos superiores a 20 horas anuais é fundamental para fomentar uma cultura de inovação. Quanto aos clientes, a taxa de retenção entre 80% e 85% e o índice de reclamações de três a cinco por mil operações apontam oportunidades de melhoria para atingir a excelência regional. Isso reforça a importância da fidelização e do posicionamento estratégico, alinhando-se a pesquisas que integram conformidade regulatória e satisfação de stakeholders (Karahalios, 2020). A análise ponderada confirmou a centralidade das perspectivas financeira e de processos internos, mas demonstrou a dependência crítica em relação aos clientes e ao aprendizado organizacional. O escore geral de 61,9% indica um desempenho moderado, com um potencial de melhoria de 38,1%. A avaliação reforça que investimentos em aprendizado podem elevar o desempenho em processos, impactando positivamente as finanças e a percepção do cliente. Dados recentes do Porto de Aveiro, como a movimentação total de 5,563 milhões de toneladas em 2023, revelam um declínio de 3,77% em relação ao ano anterior. No primeiro semestre de 2024, a redução foi de 4,8%, influenciada por quedas em graneis sólidos e carga geral, embora graneis líquidos e TEUs tenham apresentado crescimento de 3,5% e 57,4%, respectivamente. Esses dados reforçam a urgência de otimizações operacionais para contrabalançar tendências negativas em segmentos tradicionais e explorar o crescimento em áreas emergentes.

A definição das metas foi estabelecida em conjunto com o corpo administrativo, considerando critérios de viabilidade e a realidade da empresa. Os indicadores não apenas refletem o estado atual, mas orientam as estratégias rumo aos objetivos operacionais e financeiros. A necessidade de reduzir custos e elevar a lucratividade para patamares superiores a 15% é crucial em um setor impactado por flutuações globais. Na perspectiva dos clientes, o potencial para atingir 95% de retenção e reduzir as reclamações para menos de uma por mil operações posicionaria a empresa no topo do ranking regional. Nos processos internos, a meta de atingir 75 TEU por hora na movimentação de cargas exige investimentos em digitalização que superem as ineficiências atuais. No âmbito do aprendizado e crescimento, os gaps em treinamento e a taxa de incidentes de segurança enfatizam a importância de investir em capacitação para reter talentos e fomentar a inovação (Sislian & Jaegler, 2020). A análise estatística validou o modelo holístico, demonstrando que a eficiência operacional e a sustentabilidade financeira são pilares que dependem diretamente do desenvolvimento interno e da satisfação do mercado (Gruchmann et al., 2020). A redução observada no movimento de contentores no início de 2025 e o declínio no cargo total nos primeiros meses do ano acentuam a necessidade de uma gestão estratégica baseada em dados precisos e indicadores em tempo real.

Conclui-se que o objetivo foi atingido, uma vez que a avaliação demonstrou a viabilidade da implementação do Balanced Scorecard como ferramenta de gestão estratégica no Porto de Aveiro, permitindo a estruturação de um sistema integrado de monitoramento que alinha as operações diárias à visão organizacional de longo prazo. Os resultados evidenciaram avanços já conquistados e identificaram lacunas prioritárias, especialmente na necessidade de redução de custos operacionais e no incremento da carga horária de treinamento técnico. A análise ponderada resultou em um escore de desempenho moderado, revelando um potencial de melhoria significativo que pode ser explorado através da digitalização de processos e do fortalecimento da cultura de segurança. O framework desenvolvido oferece uma visão equilibrada, permitindo priorizar investimentos e alinhar as equipes em torno de metas compartilhadas, o que contribui para o aumento da competitividade em um contexto global volátil. Para o futuro, recomenda-se a integração de dashboards digitais para o monitoramento em tempo real e a realização de estudos longitudinais que validem os impactos das iniciativas estratégicas ao longo do tempo, garantindo a resiliência e a sustentabilidade das operações portuárias frente às transformações tecnológicas do setor.

Referências Bibliográficas:

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Braun, V., & Clarke, V. (2006). Using thematic analysis in psychology. Qualitative Research in Psychology, 3(2), 77–101.

Creswell, J. W., & Creswell, J. D. (2018). Research design: Qualitative, quantitative, and mixed methods approaches (5th ed.). Sage Publications.

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Field, A. (2018). Discovering statistics using IBM SPSS statistics (5th ed.). Sage.

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Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1996). The balanced scorecard: Translating strategy into action. Harvard Business Press.

Karahalios, H. (2020). Assessment of the maritime labour convention compliance using balanced scorecard and analytic hierarchy process approach. Maritime Policy & Management, 47(2), 145–162.

Martins, J., Costa, A., Campos, C., Sousa, C., & Faria, I. (2024). Strategic management control tools for the sustainability of seaports: A scoping review. Sustainability, 16(20), Article 9247.

Maydanova, S., Ilin, I., Jahn, C., Lange, A. K., & Korableva, V. (2022). Balanced scorecard for the digital transformation of global container shipping lines. Transportation Research Procedia, 63, 1303–1311.

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Yin, R. K. (2018). Case study research and applications: Design and methods (6th ed.). Sage Publications.

Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Negócios do MBA USP/Esalq

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