Resumo Executivo

Lucas Gabriel Oliveira Coutinho; Aline Gisele Zanão Benatto

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

De acordo com as definições estabelecidas no Guia PMBOK (2021), as partes interessadas, ou stakeholders, compreendem grupos de indivíduos, empresas ou organizações de naturezas diversas, tanto internas quanto externas, que possuem a capacidade de afetar ou serem afetadas pelo ciclo de vida, pelo desempenho e pelos resultados de um projeto. A compreensão profunda desses atores é fundamental, pois o sucesso a longo prazo em múltiplos setores está intrinsecamente vinculado ao engajamento eficaz dessas partes. Conforme postulam Martens e Carvalho (2017), tais atores influenciam diretamente a continuidade e a sustentabilidade das iniciativas, abrangendo dimensões econômicas, ambientais e sociais, conceito amplamente difundido na gestão de projetos como o Triple Bottom Line.

As transformações contemporâneas, marcadas pelo agravamento das desigualdades e por incertezas socioeconômicas globais, impõem a adoção de práticas que priorizem a sustentabilidade e a perenidade das intervenções sociais. Silvius e Schipper (2019) defendem que essa necessidade se tornou uma demanda global, impulsionada por pressões regulatórias e sociais crescentes. Nesse cenário, o engajamento de stakeholders não atua apenas como um facilitador da execução técnica, mas como um fator determinante para a viabilidade futura das organizações, promovendo a responsabilidade social corporativa, a implementação de políticas inclusivas, a geração de valor compartilhado e o fomento à inovação tecnológica (Uribe; Otiz-Marcos; Uruburu, 2018).

A negligência ou a falta de eficácia no gerenciamento dessas relações pode comprometer severamente o desempenho institucional, especialmente nas fases críticas de planejamento e implementação inicial. Sherman e Ford (2013) ressaltam que a ausência de um engajamento estruturado impacta negativamente a alocação de recursos, uma vez que as decisões deixam de considerar os interesses legítimos dos envolvidos. Entretanto, é necessário um equilíbrio rigoroso, pois a disputa entre interesses conflitantes e a manutenção inadequada dessas partes podem gerar ruídos que prejudicam o desenvolvimento fluido das atividades (Bahadorestani; Naderpajouh; Sadiq, 2020).

No contexto das Organizações Não-Governamentais (ONGs), essa dinâmica assume uma complexidade ainda maior devido à dependência estrutural de recursos humanos, materiais e financeiros provenientes de terceiros. A inclusão produtiva, termo que se refere a formas inovadoras de inserção de pessoas em situação de vulnerabilidade econômica no mundo do trabalho e na geração de renda, surge como um campo onde o engajamento é vital. Segundo dados da Fundação Arymax (Vahdat et al., 2019), a inclusão produtiva busca aumentar a coesão social e facilitar a superação de processos crônicos de exclusão, exigindo que o público-alvo e os parceiros corporativos estejam plenamente alinhados aos objetivos dos programas.

Para compreender como o engajamento impacta a sustentabilidade desses programas, utiliza-se uma abordagem metodológica baseada no rastreamento de processos, ou process tracing. Esta técnica, conforme descrita por Araújo e Cunha (2018), funciona como um instrumento analítico que permite a derivação de conclusões descritivas e causais a partir de evidências diagnósticas colhidas no interior do objeto de estudo. O rastreamento de processos possibilita examinar minuciosamente os mecanismos internos que conduzem a resultados específicos, validando ou refutando hipóteses sobre a continuidade das iniciativas. A análise foca na identificação de cadeias causais, buscando entender como a interação entre diferentes variáveis dá origem aos fenômenos observados na gestão social.

O estudo de caso em questão concentra-se em uma organização da sociedade civil que atua na periferia da cidade de São Paulo, voltada para a capacitação profissional e empregabilidade de jovens e adultos. O programa analisado é um ciclo de mentoria iniciado no ano de 2021, fundamentado no voluntariado corporativo. O objetivo central é o desenvolvimento de competências não técnicas, as chamadas soft skills, por meio de um intercâmbio de experiências entre profissionais experientes do mercado e beneficiários que estão iniciando suas trajetórias. A estrutura operacional do programa é semestral, composta por seis encontros programados e um encontro facultativo para reposição, realizados em formato virtual e individualizado, na proporção de um mentor para um mentorado.

A coleta de dados para esta análise envolveu a revisão exaustiva de documentos internos, incluindo estruturas analíticas, cronogramas, planos de trabalho e relatórios institucionais de desempenho anual. Foram examinados os indicadores de alcance de metas e as avaliações de impacto coletadas via formulários eletrônicos após o encerramento de cada ciclo. As informações foram extraídas de ferramentas de gestão como planilhas de acompanhamento e quadros de organização visual, além de pesquisas de satisfação e monitoramento de grupos focais. A partir do primeiro semestre de 2025, a metodologia de avaliação foi aprimorada com a implementação do Net Promoter Score (NPS), permitindo mensurar o grau de lealdade e a disposição dos usuários em recomendar o programa.

O cálculo do NPS é realizado subtraindo-se a porcentagem de detratores, que atribuem notas de zero a seis, da porcentagem de promotores, que atribuem notas nove ou 10. Para os beneficiários, esse cálculo foi processado manualmente, enquanto para os mentores voluntários, a ferramenta de coleta já fornecia o score consolidado. O período de análise abrange dados desde o ano de 2022 até o primeiro semestre de 2025, permitindo uma visão longitudinal da evolução do engajamento. O mapeamento de stakeholders foi utilizado como ferramenta estratégica para identificar, analisar e gerenciar as partes que influenciam o programa, garantindo que a comunicação fosse direcionada de forma eficaz para atender às necessidades específicas de cada grupo (PMBOK, 2021).

A gestão do conhecimento dentro do programa é sustentada por princípios universais de gestão de projetos. O compartilhamento de informações otimiza a construção de equipes eficazes e garante um aprendizado contínuo, enquanto a explicitação do conhecimento tático dos stakeholders assegura o alinhamento estratégico. A otimização da entrega de valor é alcançada quando o conhecimento adquirido ao longo dos ciclos é reinvestido na melhoria dos processos organizacionais. Marr (2012) enfatiza que monitorar a lealdade dos usuários é essencial para o crescimento sustentável, tornando o NPS uma métrica indispensável para a elaboração de planos de ação voltados à melhoria contínua.

No âmbito dos resultados e discussões, observa-se que o voluntariado corporativo atua como a principal ferramenta de transformação social e suporte ao programa. A identificação das necessidades dos stakeholders nas fases iniciais de planejamento, conforme sugerido por Sherman e Ford (2013), revelou-se crucial. O planejamento de cada novo ciclo ocorre com antecedência ao início das sessões, definindo datas e atividades que garantem a execução plena. O quadro de stakeholders identifica atores internos, como a equipe de mentoria, a equipe de inclusão produtiva e o time pedagógico, e atores externos, como os mentores voluntários e as empresas parceiras.

A equipe de mentoria possui poder e interesse muito altos, sendo responsável por garantir a finalização do ciclo dentro do cronograma e manter a comunicação ativa com o público-alvo. Já a equipe de inclusão produtiva foca no alinhamento qualitativo para que o programa continue sendo um produto atrativo para as empresas. Os beneficiários, usuários internos, buscam concluir a trilha e conquistar objetivos profissionais, dependendo do apoio pedagógico para manter a assiduidade. Os mentores voluntários, por sua vez, visam concluir o ciclo e garantir que o mentorado alcance o produto final esperado, utilizando canais de comunicação como WhatsApp e redes sociais para o acompanhamento personalizado.

O detalhamento operacional revela que, no primeiro mês de cada ciclo, o foco reside na definição do cronograma geral e na captação de participantes. No segundo mês, finalizam-se as inscrições e realizam-se as formações para os mentores, além da confecção de materiais pré-sessão. O terceiro e o quarto meses são dedicados à execução das sessões de mentoria e ao monitoramento intensivo do progresso, com buscas ativas em casos de faltas. No quinto mês, encerram-se as sessões e realiza-se o levantamento de horas dedicadas, culminando, no último mês, com o lançamento da pesquisa de satisfação, entrega de certificados e produção de relatórios finais.

A análise dos dados anuais de 2022 demonstra que, para uma meta de 180 inscritos, obteve-se o número de 231 pessoas. No primeiro semestre daquele ano, 53 duplas iniciaram e 50 finalizaram, enquanto no segundo semestre, 54 duplas iniciaram e 43 concluíram. A assiduidade registrada foi de 74%, superando a meta de 70%, com a realização de 200 encontros dos 270 planejados. A evasão média anual fixou-se em 12%, exatamente no limite máximo estabelecido. A satisfação geral foi de 84% entre alunos e 83% entre mentores, evidenciando uma recepção positiva das diretrizes do programa.

No ano de 2023, o crescimento continuou, com 312 inscritos. No primeiro semestre, 54 duplas iniciaram e 47 finalizaram; no segundo, 79 duplas iniciaram e 67 concluíram. A assiduidade no primeiro semestre atingiu 86%, caindo para 70% no segundo semestre. A evasão manteve-se em 12%. Um dado relevante deste período foi a taxa de indicação, que alcançou 97% entre os beneficiários e 93% entre os mentores. Esses resultados corroboram a tese de Mascena e Neutzling (2023) sobre a existência de uma predisposição dos stakeholders em colaborar quando há um senso de unidade e propósito compartilhado.

O ano de 2024 apresentou o maior volume de participantes, com 480 inscritos. No primeiro semestre, 122 duplas iniciaram e 99 finalizaram; no segundo, 130 duplas iniciaram e 107 concluíram. Entretanto, a assiduidade sofreu oscilações, registrando 70% no primeiro semestre e caindo para 51% no segundo. A evasão subiu para uma média anual de 17%, ultrapassando a meta de 14%. A satisfação dos beneficiários recuou para 73%, enquanto a dos mentores subiu para 87%. A taxa de indicação permaneceu alta, em 95% para alunos e 100% para mentores. O aumento quantitativo de participantes impactou negativamente a experiência dos beneficiários, principalmente devido a limitações na infraestrutura oferecida.

Em 2025, adotou-se uma estratégia de ajuste, com a redução da meta para 80 duplas, totalizando 176 inscritos. No primeiro semestre, 88 duplas iniciaram e 75 finalizaram, resultando em uma taxa de conclusão de 85%, superando a meta de 70%. A assiduidade foi de 71% e a evasão de 15%. O score NPS foi de 87 pontos para beneficiários e 83 pontos para mentores, ambos acima da meta de 80 pontos. A indicação geral manteve-se sólida, com 80 pontos para alunos e 84 para mentores. O retorno de quatro das cinco empresas parceiras do ciclo anterior confirmou a sustentabilidade das parcerias corporativas.

A análise qualitativa das pesquisas de satisfação de 2024 revelou pontos críticos na infraestrutura. Embora a organização forneça notebooks, webcams e espaço físico, o aumento expressivo de usuários gerou problemas na conexão de internet e na organização das salas de aula. No primeiro semestre de 2024, 52% dos usuários consideraram a infraestrutura satisfatória, mas 41% indicaram que poderia ser melhor. No segundo semestre, a percepção de que a infraestrutura precisava de melhorias subiu para 49%, e 10% classificaram-na como muito ruim. Essas evidências demonstram que o crescimento acelerado sem o suporte físico correspondente pode comprometer o engajamento.

Os motivos de desistência foram mapeados detalhadamente. Entre os 61 alunos que evadiram, 31 alegaram desinteresse ou desistência do curso profissionalizante principal, 11 conseguiram emprego, seis apresentaram problemas de saúde e seis tiveram excesso de faltas. Entre os 42 mentores que saíram, oito citaram incompatibilidade de agenda, nove excesso de faltas e cinco excesso de demandas de trabalho. Nota-se que fatores externos ao controle da gestão, como a dinâmica do mercado de trabalho e questões de saúde, são predominantes, mas a rotatividade nos cursos da instituição também influencia a continuidade na mentoria.

Para mitigar esses problemas em 2025, a gestão implementou a redução drástica no número de vagas, alinhando-as ao turno das atividades presenciais na organização. Além disso, instituiu-se o remanejamento de duplas em casos de desistências unilaterais até a terceira sessão, o que permitiu manter o engajamento de participantes que, de outra forma, seriam excluídos por abandono do parceiro. Essas ações corretivas refletem a importância do monitoramento contínuo e da capacidade de adaptação da gestão frente aos dados colhidos.

A comunicação digital, realizada via e-mail e WhatsApp, mostrou-se um diferencial para o engajamento dos mentores voluntários. O uso de ferramentas de acompanhamento personalizado e o envio de relatórios de status para os representantes das empresas parceiras garantiram transparência e suporte institucional. Bernat, Castro e Qualharini (2023) destacam que o gerenciamento de informações em ambientes virtuais ou híbridos é um desafio persistente desde o período pandêmico, exigindo fluxos de comunicação robustos para manter o interesse dos stakeholders.

A sustentabilidade do programa é evidenciada pela recorrência das empresas parceiras. A boa avaliação dos colaboradores voluntários e o cumprimento das contrapartidas, como visitas técnicas e gratuidade, fortaleceram os laços institucionais. Esse fortalecimento abre caminho para que as parcerias evoluam de colaborações operacionais para apoios institucionais mais profundos, incluindo doações financeiras ou de materiais que beneficiam a organização como um todo. O engajamento eficaz transforma o voluntariado em uma porta de entrada para investimentos sociais mais robustos.

Apesar dos resultados positivos, a pesquisa enfrentou limitações, como a ausência de registros claros sobre o ano de lançamento do programa em 2021. A escassez de literatura acadêmica que relacione especificamente o mapeamento de stakeholders ao engajamento em programas de mentoria para inclusão produtiva também dificultou a realização de análises comparativas com outras instituições. Sugere-se que estudos futuros explorem de forma mais quantitativa a relação de contribuição entre o voluntariado corporativo e os índices de empregabilidade a longo prazo dos beneficiários atendidos.

A aplicação da metodologia de rastreamento de processos permitiu validar a hipótese de que práticas estruturadas de gestão de projetos são fundamentais para a continuidade de programas sociais. O engajamento não é um estado estático, mas um processo dinâmico que exige atenção constante às necessidades e percepções de todos os envolvidos. A transição de um modelo de crescimento quantitativo para um modelo de qualidade e estabilidade, como observado na mudança de estratégia entre 2024 e 2025, demonstra a maturidade da gestão em priorizar a experiência do usuário e a eficácia dos resultados em detrimento de números absolutos de atendimento.

Conclui-se que o objetivo foi atingido, uma vez que se evidenciou que os processos recorrentes de gestão, aliados a um mapeamento rigoroso de stakeholders, garantem a sustentabilidade e a eficácia de programas de inclusão produtiva. A antecipação do planejamento, o cumprimento rigoroso do cronograma e a gestão do conhecimento entre as equipes internas foram fatores determinantes para o alcance de taxas de satisfação e assiduidade superiores às metas estabelecidas. O alto índice de recomendação e a fidelidade das empresas parceiras confirmam que o programa se consolidou como uma ferramenta valiosa tanto para o desenvolvimento dos beneficiários periféricos quanto para as estratégias de responsabilidade social das corporações envolvidas.

Referências Bibliográficas:

Araújo, C. E. L; Cunha, E. S. M. 2018. Process tracing nas Ciências Sociais: fundamentos e aplicabilidade. Brasília: Enap. 103 p. Disponível em: <https://repositorio.enap.gov.br/bitstream/1/3328/1/Livro_Process%20tracing.pdf> Acesso em: 05 de janeiro de 2025.

Bahadorestani, A; Naderpajouh, N; Sadiq, R. Planning for sustainable stakeholder engagement based on the assessment of conflicting interests in projects. jan. 2020. Journal Of Cleaner Production, [S.L.], v. 242, p. 118402. Elsevier BV. Disponível em: <http://dx.doi.org/10.1016/j.jclepro.2019.118402>. Acesso em: 30 de setembro de 2024.

Bernat, G. B; Qualharini, E. L; Castro, M S. Enhancing Sustainability in Project Management: the role of stakeholder engagement and knowledge management in virtual team environments. 9 mar. 2023 Sustainability, [S.L.], v. 15, n. 6, p. 4896. MDPI AG. Disponível em: <http://dx.doi.org/10.3390/su15064896>. Acesso em: 28 de setembro de 2024.

Marr, B. Key Performance Indicators: The 75 measures every manager needs to know. 2012. Pearson: United Kingdom, 376 p. Acesso em: 04 de outubro de 2024.

Martens, M. L.; Carvalho, M. M. Key factors of sustainability in project management context: a survey exploring the project managers’ perspective. International Journal Of Project Management, [S.L.], v. 35, n. 6, p. 1084-1102, ago. 2017. Elsevier BV. Disponível em <http://dx.doi.org/10.1016/j.ijproman.2016.04.004> Acesso em: 29 de setembro de 2024.

Netuzling, D. M; de Mascena, K. M. C. ENGAJAMENTO DE STAKEHOLDERS EM NEGÓCIOS SOCIAIS: EVIDÊNCIAS DE UM ECOSSISTEMA. 26 – 28 de set de 2023. XLVII Encontro da ANPAD – EnANPAD 2023 São Paulo, 2177-2576. Versão online disponível em: DOI: <https://doi.org/10.21714/2177-2576EnANPAD2023>. Acesso em: 12 de agosto de 2025.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A guide to the project management body of knowledge (PMBOK® Guide). 7th ed. 2021. Newtown Square: Project Management Institute, p. 77-84. Disponível em: https://www.academiaplaorc.com.br/wp-content/uploads/2024/07/Guia-PMBOK-7a-Edicao.pdf . Acesso em: 13 de janeiro de 2024.

Sherman, M. H; Ford, J. Stakeholder engagement in adaptation interventions: an evaluation of projects in developing nations. 26 nov. 2013. Climate Policy, [S.L.], v. 14, n. 3, p. 417-441. Informa UK Limited. Disponível em: <http://dx.doi.org/10.1080/14693062.2014.859501> Acesso em: 06 de outubro de 2024.

Silvius, G; Schipper, R. Planning Project Stakeholder Engagement from a Sustainable Development Perspective. 24 jun. 2019. Administrative Sciences, [S.L.], v. 9, n. 2, p. 46. MDPI AG. Disponível em: <http://dx.doi.org/10.3390/admsci9020046> Acesso em: 01 de outubro de 2024.

Uribe, D. F.; Ortiz-Marcos, I; Uruburu, Á. What Is Going on with Stakeholder Theory in Project Management Literature? A Symbiotic Relationship for Sustainability. 23 abr. 2018. Sustainability, [S.L.], v. 10, n. 4, p. 1300. MDPI AG. Disponível em: <http://dx.doi.org/10.3390/su10041300> Acesso em: 09 de outubro de 2024.

Vahdat, V. S; Romão D. M. M; Severian, D; Cavalcante Filho, P. G; de França, J. M; Bauer, M. 2019. Inclusão produtiva no Brasil: evidências para impulsionar oportunidades de trabalho e renda. São Paulo: Fundação Arymax, p. 18-22. Disponível em: <http://arymax.org.br/conhecimento/inclusaoprodutivanobrasil/inclusao_produtiva_estudo_completo.pdf>. Acesso em: 23 de setembro de 2024.

Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

Para saber mais sobre o curso, clique aqui e acesse a plataforma MBX Academy