Resumo Executivo

Milena Kammer; Desirée Baldin Damame

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

O ambiente construído exerce influência direta sobre o bem-estar, o conforto e o desempenho cognitivo dos indivíduos que ocupam determinados espaços. Quando planejado de forma positiva, o ambiente físico contribui para a saúde mental e a produtividade, enquanto a falta de organização ou infraestrutura adequada pode impactar negativamente a identidade organizacional e o senso de coletivo (Santos, 2023). No contexto da construção civil, a execução de obras é o mecanismo que transforma projetos arquitetônicos em realidades físicas, porém o setor enfrenta historicamente desafios relacionados à baixa produtividade e aos desperdícios. Tais problemas frequentemente resultam em perdas de materiais e falhas na gestão de mão de obra qualificada, o que eleva custos e compromete prazos. O gerenciamento de projetos surge, portanto, como a aplicação de conhecimentos e técnicas para atender aos requisitos específicos de cada empreendimento, buscando mitigar incertezas (Project Management Institute [PMI], 2021).

Dentro desse cenário, o risco é definido como uma condição incerta que, caso ocorra, gera impactos positivos ou negativos sobre os objetivos estabelecidos. Na construção civil, predominam métodos preditivos que exigem controle rigoroso e previsibilidade, tornando a análise de riscos uma etapa fundamental para a estruturação de planos de ação eficazes (Santos, 2023). A utilização de ferramentas analíticas permite antecipar problemas e potencializar oportunidades, garantindo que a execução de reformas corporativas ocorra de maneira alinhada às expectativas institucionais. O estudo em questão foca em uma organização do terceiro setor situada em Campinas, que possui 60 anos de atuação na redução da vulnerabilidade social e busca, por meio de uma reforma estrutural, criar um espaço de trabalho integrado para departamentos que antes operavam de forma isolada.

A fundamentação teórica que sustenta a análise de riscos baseia-se na premissa de que a identificação precoce de ameaças evita retrabalhos e custos adicionais. O gerenciamento de riscos envolve não apenas a detecção de eventos adversos, mas também a compreensão de suas causas raízes e a formulação de respostas estratégicas (Assis, 2019). Em projetos de reforma, a complexidade é acentuada pela necessidade de adaptar estruturas existentes a novos usos, o que exige uma coordenação precisa entre diferentes disciplinas de engenharia e arquitetura. A integração de processos e a comunicação clara entre as partes interessadas são pilares para que o objetivo de inovação e pertencimento da fundação seja alcançado sem comprometer a saúde financeira da entidade.

A abordagem metodológica adotada caracteriza-se como uma pesquisa exploratória com delineamento de estudo de caso, focada na reforma do escritório corporativo da fundação em Campinas. O processo iniciou-se com a seleção de 10 colaboradores estratégicos que ocupam papéis fundamentais na organização, abrangendo os departamentos Financeiro, Compras, Recursos Humanos, Patrimonial, Tecnologia da Informação, Comunicação, Gerência Executiva, Jurídico, Controle Interno e Engenharia. A coleta de dados primários ocorreu por meio de um questionário estruturado, aplicado de forma online, que buscou captar a percepção desses especialistas sobre os riscos que poderiam impactar o projeto. O instrumento foi dividido em seções para identificar três riscos positivos e três riscos negativos, solicitando que os participantes classificassem cada evento em categorias como técnica, cronograma, financeira, legal, ambiental ou organizacional.

Após a coleta, os dados foram organizados através da matriz de Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças, permitindo uma visão macro das variáveis internas e externas. As forças e fraquezas foram tratadas como fatores internos à organização, enquanto as oportunidades e ameaças foram relacionadas ao ambiente externo (Humphrey, 1960). Para a análise qualitativa, utilizou-se a matriz de probabilidade versus impacto, conforme as diretrizes do Project Management Institute (PMI, 2021). Cada risco identificado recebeu uma pontuação de probabilidade e impacto variando de zero a um, resultando em um índice de risco que permitiu a priorização dos eventos mais críticos. Os riscos foram categorizados em níveis baixo, moderado e alto, direcionando o foco para aqueles que apresentavam maior potencial de comprometer o sucesso da reforma.

Para o risco identificado como o mais crítico, aplicou-se o diagrama de Ishikawa, também conhecido como espinha de peixe, visando o entendimento profundo das causas raízes. Essa ferramenta estruturou a análise em seis categorias principais: método, mão de obra, materiais, máquina, ambiente e medição (Ishikawa, 1985). No eixo de método, investigaram-se falhas em processos e falta de padronização; em mão de obra, analisou-se a qualificação e a rotatividade da equipe; em materiais, verificou-se a disponibilidade e a qualidade dos insumos; em máquina, avaliou-se o estado dos equipamentos; em ambiente, consideraram-se as condições do local da obra; e em medição, focou-se na precisão dos dados e controles. Por fim, a estruturação das respostas aos riscos foi consolidada através da metodologia 5W2H, que define o que será feito, o porquê, onde, quando, quem será o responsável, como será executado e qual o custo envolvido (Paladini, 2012).

Os resultados obtidos através do questionário revelaram uma percepção clara dos colaboradores sobre os benefícios e desafios da reforma. No que tange aos impactos positivos, os termos inovação, ambiente colaborativo e integração foram os mais citados, indicando que a equipe visualiza a reforma como um catalisador para a modernização institucional. Na classificação desses riscos positivos, 80% das respostas apontaram para fatores organizacionais, 60% para comunicação e 50% para aspectos técnicos. Isso demonstra que a maior expectativa reside na melhoria dos processos internos e na sinergia entre as equipes, o que, na matriz de análise, configura-se como uma força interna a ser potencializada. Outros pontos destacados incluíram o aumento do bem-estar da equipe e o fortalecimento da imagem institucional perante a sociedade de Campinas.

Em contrapartida, a análise dos riscos negativos apresentou uma complexidade superior. As preocupações centrais dos especialistas estão relacionadas a atrasos na entrega, falta de qualidade no espaço e definições de projeto inadequadas. Na classificação das ameaças, o cumprimento do cronograma foi o ponto mais sensível, citado por 70% dos participantes, seguido por riscos técnicos e organizacionais, ambos com 60% de menções. Os riscos financeiros também apareceram com destaque, atingindo 40% das respostas, refletindo a preocupação com possíveis estouros orçamentários decorrentes de imprevistos durante a execução da obra. A síntese desses dados permitiu identificar que, enquanto os riscos positivos são majoritariamente internos, os riscos negativos possuem uma forte componente externa, como atrasos de fornecedores e burocracia em órgãos públicos.

A aplicação da matriz de probabilidade e impacto permitiu isolar os eventos que exigem atenção imediata. O risco interno de alterações de escopo durante a obra apresentou uma probabilidade de 0,9 e um impacto de 0,9 em prazo, custo e qualidade, resultando em um índice de risco de 81%. Outro evento com a mesma pontuação crítica foi a infraestrutura precária do edifício existente, que pode revelar surpresas estruturais durante as demolições. No âmbito externo, o atraso na emissão do alvará de execução também atingiu o patamar de 81% de risco, evidenciando a dependência de processos administrativos municipais. Por outro lado, riscos como excesso de ruídos ou baixa qualidade técnica na execução foram classificados com baixa probabilidade, devido aos controles de contratação já estabelecidos pela fundação.

O detalhamento do risco de alterações de escopo através do diagrama de Ishikawa revelou que as causas raízes estão concentradas principalmente nos eixos de método, mão de obra e materiais. No método, identificou-se a indefinição do escopo inicial e a falta de comunicação entre as partes interessadas como fatores determinantes. Na mão de obra, a rotatividade da equipe de execução e a falta de requisitos de projeto claros contribuem para o problema. No eixo de materiais, a indisponibilidade de insumos ou alterações de especificações não comunicadas geram retrabalhos constantes. Essa análise profunda permitiu concluir que a mitigação desse risco não depende de um único fator, mas de uma abordagem integrada que envolva desde o planejamento inicial até a gestão da execução no canteiro de obras.

Com base nesse diagnóstico, foram estruturados três planos de ação utilizando a ferramenta 5W2H. O primeiro plano foca na mitigação de alterações de escopo através da definição rigorosa e do acordo formal entre todos os tomadores de decisão antes do início das atividades. O objetivo é reduzir o retrabalho e garantir que as expectativas da gerência executiva estejam alinhadas com as possibilidades técnicas. Este plano possui custo zero, pois baseia-se em processos de gestão e assinaturas de documentos de aceite. A responsabilidade recai sobre o gerente de projetos e os líderes de departamento, que devem validar o escopo técnico detalhado de forma exaustiva.

O segundo plano de ação estabelece um processo estruturado de gestão de mudanças. Reconhece-se que, mesmo com um planejamento sólido, alterações podem ser necessárias devido a variáveis imprevistas. O plano define que qualquer solicitação de mudança deve passar por uma análise formal de impacto em custo, prazo e qualidade antes de ser aprovada. Para viabilizar essa estrutura, prevê-se o treinamento da equipe interna com consultoria especializada, visando o domínio de ferramentas de rastreamento e controle de escopo. O papel do gerente de projetos é central nesta etapa, atuando como o filtro que garante que apenas mudanças essenciais e conscientes sejam implementadas, protegendo a integridade do projeto original.

O terceiro plano de ação aborda a compatibilização de todas as disciplinas de projeto — como elétrica, hidráulica, estrutural e arquitetônica — antes do início das obras. A falta de integração entre esses projetos é uma das maiores causas de alterações de escopo e surpresas negativas em reformas. O plano prevê a realização de reuniões de coordenação e o uso de softwares para identificar interferências. O custo estimado para essa etapa de compatibilização é de aproximadamente 10 mil reais, valor considerado um investimento preventivo para evitar custos muito superiores com quebras de paredes ou realocação de infraestruturas durante a fase de construção. A execução deste plano deve ocorrer logo após a finalização dos projetos executivos e antes da mobilização do canteiro.

A discussão dos resultados, quando comparada a outros estudos acadêmicos, reforça a eficácia das ferramentas de gestão de qualidade. Em análises de indústrias de diferentes setores, o uso do 5W2H demonstrou ser uma solução convergente para a resolução de problemas complexos, proporcionando clareza e objetividade (Santos et al., 2016). No entanto, observa-se que a aplicação de questionários, embora eficiente para coletar dados objetivos, pode limitar a construção coletiva de soluções que um processo de brainstorming permitiria. A análise de riscos em consórcios e organizações do terceiro setor também evidencia que o foco não deve ser apenas nas ameaças, mas também no fortalecimento das oportunidades, tratadas com o mesmo nível de detalhamento técnico para alavancar o sucesso institucional (Ventura et al., 2020).

As limitações deste estudo residem na impossibilidade de divulgação de dados financeiros sigilosos da fundação e na potencial subjetividade das respostas dos colaboradores, que podem ter sido influenciadas pelo momento de transição organizacional. Além disso, a maturidade da organização em lidar com mudanças estruturais é um fator que influencia a percepção de risco e a aceitação dos planos de ação propostos. Estudos futuros poderiam aprofundar a análise da cultura organizacional e como ela impacta a gestão de riscos em projetos de longo prazo, bem como monitorar a eficácia real dos planos de ação durante a fase de pós-ocupação do novo escritório corporativo. A integração de conceitos de neuroarquitetura também poderia ser explorada para avaliar se as mudanças físicas resultaram no bem-estar esperado (Santos, 2023).

A relevância deste trabalho para a engenharia civil e para a gestão de projetos manifesta-se na demonstração de que a aplicação rigorosa de métodos qualitativos pode transformar a execução de obras de reforma. Ao identificar que o maior risco reside em alterações de escopo e falhas de infraestrutura, a organização ganha a oportunidade de agir preventivamente, economizando recursos que são vitais para sua missão social. A gestão de riscos deixa de ser uma atividade burocrática e passa a ser uma ferramenta estratégica de sobrevivência e eficiência operacional. A fundação, ao completar 60 anos, utiliza este projeto de reforma não apenas para mudar seu espaço físico, mas para consolidar uma nova cultura de planejamento e inovação no terceiro setor em Campinas.

Conclui-se que o objetivo foi atingido por meio da identificação e do mapeamento detalhado dos riscos envolvidos na reforma do escritório corporativo, permitindo a criação de planos de ação robustos baseados na metodologia 5W2H. A análise qualitativa demonstrou que o risco de alterações de escopo é o fator mais crítico para o sucesso do projeto, apresentando um índice de 81% de impacto potencial. A estruturação de processos de compatibilização de projetos, gestão de mudanças e definição rigorosa de escopo inicial mostrou-se como o caminho mais eficaz para mitigar ameaças e potencializar as oportunidades de integração e bem-estar da equipe. A aplicação das ferramentas de gestão de projetos revelou-se essencial para garantir que a reforma cumpra seu papel de modernização institucional sem comprometer os prazos e recursos da organização.

Referências Bibliográficas:

ASSIS, André Pacheco. Gestão de riscos: empreendimentos complexos. 1. ed. Curitiba: CRV, 2019.

HUMPHREY, Albert. SWOT Analysis for Management Consulting. SRI Alumni Newsletter, Dec. 2005.

ISHIKAWA, Kaoru. What is total quality control? The Japanese way. Englewood Cliffs: Prentice Hall, 1985.

PALADINI, E. P. Gestão da Qualidade: teoria e prática. São Paulo: Atlas, 2012.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Guia PMBOK: Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. 7. ed. Newtown Square, PA: PMI, 2021.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Guia PMBOK: Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. 7. ed. Newtown Square, PA: PMI, 2021.

SANTOS, E. S. dos; CASTRO, L. V. A. de; AMORIM, J. F. de. O uso das ferramentas brainstorming e 5W2H no planejamento de combate a incêndio em indústrias de tabaco. Revista Científica da FASETE, Paulo Afonso, v. 9, n. 2, p. 21–34, jul./dez. 2016.

SANTOS, Viviane Cristina Marques dos. Neuroarquitetura: como o ambiente construído influencia o cérebro humano. Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento, [S.l.], v. 3, n. 7, p. 96–113, jul. 2023.

VENTURA, Katia Sakihama; SUQUISAQUI, Ana Beatriz Valim. Aplicação de ferramentas SWOT e 5W2H para análise de consórcios intermunicipais de resíduos sólidos urbanos. Ambiente Construído, Porto Alegre, v. 20, n. 1, p. 333–349, jan./mar. 2020.

Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

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