Resumo Executivo

Ana Rita Ruescas; Bruna Mª Montesano

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

A infraestrutura de saúde no Brasil enfrenta desafios estruturais profundos, evidenciados pelo levantamento realizado pelo governo federal em 2024, que identificou um total de 5.573 obras paralisadas ou inacabadas na área da saúde. Esse cenário motivou o lançamento do Programa de Retomada de Obras na Saúde, com a previsão de reiniciar aproximadamente 478 empreendimentos no início de 2025, somando-se às mil obras inseridas em normativas federais recentes (Brasil, 2024). A interrupção desses projetos não representa apenas um entrave logístico, mas compromete diretamente a eficiência e o controle gerencial, resultando em inviabilidade técnica, mau dimensionamento de equipes e erros de projeto que poderiam ser mitigados com uma gestão profissionalizada. Fatores como a falta de verba e mudanças climáticas agravam a situação, dificultando a tomada de decisões e a liberação de recursos, o que gera falhas de comunicação e desperdício de capital humano e financeiro.

Dentro desse panorama, a gestão de projetos em Estabelecimentos Assistenciais de Saúde (EAS) exige uma abordagem multidisciplinar, integrando arquitetura, engenharia civil, instalações hidrossanitárias, engenharia clínica e projetos especiais. O Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projeto estabelece que o gestor deve estar preparado para as constantes mudanças do mercado e das organizações (PMI, 2021). Em obras hospitalares, a complexidade é elevada pela necessidade de manter a comunicação ativa com todas as áreas afetadas pelas intervenções civis, garantindo que a população não seja privada de serviços essenciais (Bitencourt e Costeira, 2014). A ausência de uma coordenação eficiente contribui para o surgimento do conceito de hospital doente, termo que descreve a soma de erros e descumprimentos processuais que comprometem a função social da edificação (Karman, 2011).

A preditividade surge como um elemento fundamental para a otimização do funcionamento hospitalar, buscando antecipar necessidades e funções para reduzir desperdícios. Erros técnicos de quantificação, falhas na execução e a falta de previsibilidade no envolvimento de setores adjuntos são problemas recorrentes que corroboram a necessidade de metodologias robustas. A gestão deve considerar aspectos físicos, administrativos e legais, evitando que mudanças de escopo pela alta diretoria ou a falta de alinhamento entre as partes interessadas inviabilizem o cronograma. A compreensão global dos desafios permite avaliar como diferentes ferramentas contribuem para a eficiência no planejamento e na execução, impactando positivamente os resultados finais das obras destinadas ao setor de saúde.

A base teórica para a análise desses processos fundamenta-se na gestão de stakeholders, definida como a identificação de qualquer grupo ou indivíduo que possa afetar ou ser afetado pelo alcance dos objetivos organizacionais (Freeman, 1984). No contexto hospitalar, entender como cada grupo se comporta e sua disposição em colaborar é vital para a integração dos envolvidos. A complexidade das variáveis de projeto, centrada nos interessados, restrições de tempo e recursos financeiros, exige que o gestor atue como um facilitador entre as demandas técnicas e as expectativas institucionais. A análise sistemática desses elementos permite identificar falhas processuais e propor melhorias que garantam a qualidade e a sustentabilidade das intervenções físicas nos ambientes de saúde.

Para a investigação dos processos gerenciais, adotou-se o método monográfico com premissa empírica, focando em um estudo de caso detalhado de uma empresa gerenciadora com sede em São Paulo e filiais em Natal e Belo Horizonte. Esta organização possui mais de cem funcionários e atua no gerenciamento de projetos e obras hospitalares em nível nacional. O procedimento permitiu o conhecimento direto da realidade operacional, utilizando a análise estatística para quantificar dados obtidos em campo (Gil, 2008). A pesquisa concentrou-se na gestão simultânea de 16 obras hospitalares para um único cliente, o que potencializou a obtenção de resultados qualitativos expressivos dentro de um mesmo escopo administrativo e técnico.

A coleta de dados foi estruturada em etapas distintas, iniciando-se pela aplicação de um formulário de pesquisa via plataforma digital, o que possibilitou o alcance de gestores em diferentes territórios sem a necessidade de presença física. Os critérios estabelecidos para a participação incluíram a posse de especialização em gestão de projetos, visando garantir a assertividade técnica das respostas, e o tempo de experiência no setor hospitalar, para monitorar o conhecimento prático e operacional dos respondentes. Além disso, considerou-se o número de obras gerenciadas simultaneamente como um dado essencial para verificar a capacidade de controle e produtividade dos profissionais frente a múltiplos projetos.

A segunda etapa consistiu na análise da estrutura organizacional da empresa gerenciadora. Elaborou-se um organograma funcional para identificar as limitações e a autonomia do gestor na tomada de decisões e no relacionamento com o cliente. Essa análise é crucial, pois a estrutura da organização influencia diretamente o grau de autoridade e a distribuição de responsabilidades (PMI, 2021). A hierarquia identificada parte do sócio-proprietário, passando pelo diretor e gerente de gerenciamento, até chegar aos gestores de projetos e de obras, que atuam como PMOs (Project Management Office). Cada nível possui atribuições específicas que impactam o fluxo de informações e a resolução de conflitos contratuais ou financeiros.

O mapeamento dos stakeholders constituiu a terceira etapa, identificando os envolvidos internos e externos engajados nas obras. Utilizou-se uma classificação por níveis de complexidade para distinguir as atribuições de setores como diretoria, engenharia clínica, manutenção, hotelaria e suprimentos. Essa distinção permite compreender a contribuição de cada parte interessada e como suas competências influenciam o desenvolvimento do processo (Dutra et al., 2019). A análise documental também foi uma ferramenta fundamental, com acesso a registros oficiais da gerenciadora referentes à administração de um hospital em São Paulo, em andamento desde julho de 2024. Esses documentos forneceram uma visão precisa de falhas, decisões e fluxos de trabalho.

Os instrumentos de gestão analisados incluíram a Estrutura Analítica do Projeto (EAP), a Matriz de Riscos e diversos relatórios operacionais. A EAP foi utilizada para decompor o escopo total do trabalho em entregas gerenciáveis, padronizando o processo para diferentes tipos de intervenções, como a ampliação de prontos-atendimentos. Já a Matriz de Riscos permitiu identificar a probabilidade e o impacto de eventos negativos, como atrasos em concorrências ou indeferimentos em órgãos reguladores. Entre os documentos emitidos rotineiramente pelos gestores, destacam-se o Relatório Diário de Obra (RDO), o One Page Report para resumos semanais e a Avaliação de Risco Pré-Construção (PCRA), que analisa mudanças de fluxos operacionais e níveis de ruído no ambiente hospitalar.

O detalhamento metodológico estendeu-se à análise de ferramentas de apoio, como softwares de cronograma e plataformas de colaboração. O uso de listas mestras para controle de desenhos técnicos e ordens de serviço para manutenção interna também foi mapeado como parte do processo operacional. A investigação buscou integrar os aspectos teóricos da literatura com as evidências reais encontradas nos documentos da gerenciadora, estabelecendo um levantamento robusto para a avaliação crítica do desempenho organizacional. A abordagem permitiu verificar como a aplicação sistemática dessas metodologias contribui para a mitigação de riscos e para a melhoria contínua dos processos institucionais no setor de saúde.

Os resultados obtidos por meio do formulário aplicado a 11 gestores revelaram que 63,6% possuem especialização em gestão de projetos, enquanto 36,4% não detêm essa titulação específica. Esse dado indica que a maioria dos profissionais atuantes possui aptidão técnica comprovada para exercer a função. No que tange à experiência, observou-se que 54,5% dos participantes possuem entre zero e três anos de atuação em obras hospitalares, caracterizando um perfil de baixa experiência predominante. Outros 27,3% apresentam experiência mediana e apenas 18,2% são considerados experientes no setor. Quanto ao volume de trabalho, 54,5% gerenciam até cinco obras simultaneamente, enquanto uma minoria lida com mais de dez projetos ao mesmo tempo.

A análise das dificuldades enfrentadas no processo apontou que a falha de comunicação é o problema mais representativo, citado por 90,9% dos gestores. Outros obstáculos significativos incluem indefinições de escopo (72,7%), não cumprimento de processos (54,5%) e erros projetuais (45,5%). Curiosamente, questões como o indeferimento de projetos em órgãos competentes e problemas contratuais tiveram menor representatividade nas respostas. Em relação às abordagens metodológicas, a pesquisa indicou a predominância do modelo híbrido, utilizado por 46,5% dos profissionais, seguido pela abordagem preditiva (36,4%) e pela ágil (18,2%). O uso de ferramentas tecnológicas é encabeçado pelo MS Project, utilizado por 72,7% dos respondentes, seguido pelo Planner (45,5%) e plataformas internas das empresas (36,4%).

Na estrutura organizacional da gerenciadora estudada, o sócio-proprietário desempenha papel fundamental no fechamento de propostas comerciais e na gestão entre setores técnicos. O diretor de gerenciamento foca na resolução de conflitos e em questões contratuais, enquanto o gerente do setor operacionaliza os contratos, revisa relatórios e fiscaliza os gestores de campo. O gestor de projetos, geralmente um arquiteto ou engenheiro, mantém contato diário com o cliente e é responsável pelo acompanhamento de cronogramas e análise de riscos. Essa estrutura visa garantir que os papéis e responsabilidades estejam claramente delineados, permitindo o aprimoramento das comissões dedicadas a metas específicas (PMI, 2021).

A análise documental revelou uma série de materiais emitidos pelos gestores que são vitais para o fluxo de trabalho. A Lista Mestra compila desenhos arquitetônicos e complementares, facilitando o acesso à informação técnica. O One Page Report fornece um status semanal simplificado para a tomada de decisão rápida, enquanto o Relatório Gerencial de Obras e Projetos mensal compila avaliações sobre escopo, riscos e comunicações. Documentos específicos como o PCRA são essenciais em hospitais para avaliar riscos ambientais e operacionais antes do início das intervenções físicas. O Relatório de Instalações e Infraestrutura detalha o desempenho de subcontratados em disciplinas críticas como elétrica, hidráulica e ar-condicionado, fundamentais para o funcionamento de áreas clínicas.

O mapeamento de stakeholders identificou que setores como a diretoria possuem nível estratégico de atuação, com alto grau de abstração e responsabilidade pelo plano diretor e investimentos. Já a engenharia clínica e a manutenção atuam em nível operacional, participando ativamente quando ocorrem intervenções que envolvem equipamentos médicos ou infraestrutura predial. A gerenciadora e os coordenadores de área situam-se no nível tático, analisando informações e dando recomendações para o andamento das obras. Setores de apoio, como hotelaria, SCIH (Serviço de Controle de Infecção Hospitalar) e segurança do trabalho, possuem funções estruturadas e rotineiras, garantindo que a obra não comprometa a higiene e a segurança dos pacientes e colaboradores.

A aplicação da Estrutura Analítica do Projeto demonstrou que o processo é padronizado, independentemente da escala da intervenção. A EAP divide o projeto em fases de planejamento estratégico, investimento, contratação, elaboração de escopo e execução. Observou-se que o gestor de projetos atua ativamente a partir do recebimento das propostas comerciais, não participando das definições iniciais do Plano Diretor, que é tratado como sigiloso pela instituição. Essa separação pode gerar lacunas de entendimento sobre o escopo inicial, impactando as etapas subsequentes de cotação e contratação de projetistas.

A análise de atrasos em cronogramas de obras específicas revelou causas variadas. Na reforma da recepção e na sala de sutura, o fracasso em processos de concorrência forçou o retorno ao estágio inicial. No setor de internação, falhas em desenhos técnicos enviados às construtoras exigiram a revisão completa do processo. No caso do chiller, a falta de envolvimento do gestor de projetos nas tratativas da diretoria resultou em incompatibilidades entre projetos arquitetônicos e complementares. Outro ponto crítico foi identificado na obra do acelerador linear, que estava em andamento mesmo após o indeferimento do projeto pela Vigilância Sanitária, contrariando as normas da RDC 50/2002, que exige avaliação prévia para intervenções em EAS.

A Matriz de Riscos destacou consequências graves para a organização, como custos extras (AA1) e atrasos escalonados (MA1). Riscos de média probabilidade, como a falta de detalhamento em ordens de serviço ou falhas no cadastramento de documentos, podem levar à impossibilidade de recebimento de equipamentos e perda de informações. O planejamento hospitalar, focado em resultados e na percepção dos usuários, sofre impactos significativos quando essas interferências ocorrem (Costa, 2014). A volatilidade do ambiente hospitalar exige que o gestor preveja reservas de contingência em tempo e custo para mitigar mudanças repentinas que afetam o desempenho do projeto (PMI, 2021).

A discussão dos dados evidencia que, embora o hospital contrate gestores especializados, esses profissionais muitas vezes carecem de visibilidade no processo decisório. Em vez de focarem na melhoria contínua, acabam consumidos por atividades corretivas, como ajustes em plantas e vistorias para resolução de falhas técnicas. A mudança frequente na diretoria da instituição também foi apontada como um fator de desestabilização, pois rompe o histórico detalhado dos processos. O conceito de transferir ameaça, presente no PMBOK, é frequentemente aplicado quando a instituição atribui a terceiros a responsabilidade por riscos decorrentes do não cumprimento de prazos irreais estabelecidos internamente.

A integração entre os setores e a comunicação eficiente emergem como os pilares para o sucesso da gestão. A análise das partes interessadas auxilia o gestor a entender a diversificação de interesses e os fatores individuais que influenciam o risco do projeto (Smith, 2000). A utilização de ferramentas como a Curva S para monitorar o previsto versus o realizado e o uso de histogramas para controle de presença de prestadores são práticas que conferem maior previsibilidade. Contudo, a eficácia dessas ferramentas depende de uma governança participativa que valorize o papel técnico do gestor frente às pressões administrativas e financeiras da alta gestão hospitalar.

Conclui-se que o objetivo foi atingido ao mapear os desafios e a contribuição das metodologias de gestão em obras hospitalares, evidenciando que a eficiência operacional está condicionada à integração entre setores, à visibilidade do gestor de projetos e à aplicação rigorosa de ferramentas como a Matriz de Riscos e a Estrutura Analítica do Projeto. A insuficiência de recursos humanos qualificados e as falhas críticas de comunicação são os principais entraves que comprometem o cumprimento de prazos e a qualidade dos serviços prestados. A valorização do papel do gestor, aliada a uma governança participativa e ao fortalecimento da gestão estratégica, é fundamental para que a atuação técnica transcenda a esfera corretiva e se consolide como um elemento essencial para a eficácia, sustentabilidade e inovação no setor de infraestrutura de saúde.

Referências Bibliográficas:

Bitencourt, F.; Costeira, E. 2014. Arquitetura e Engenharia Hospitalar: Planejamento, projetos e perspectivas. 01° edição. Rio Books. Rio de Janeiro, RJ, Brasil.

Brasil. 2024. Portaria GM/MS Nº 5.426, de 24 de setembro de 2024. Altera a Portaria GM/MS nº 3.084, de 12 de janeiro de 2024, que dispõe sobre as repactuações entre o Ministério da Saúde e os entes federativos e a reativação de obras ou serviços de engenharia destinados à saúde no âmbito do Pacto Nacional pela Retomada de Obras e de Serviços de Engenharia Destinados à Educação Básica e Profissionalizante e à Saúde. Diário Oficial da União, Brasília, 25 set. 2024. Seção 1, p. 82.

Costa, 2014 [Referência completa não encontrada no documento original]

Dutra et al., 2019. Gestão de Pessoas em Empresas e Organizações Públicas. Atlas. São Paulo, SP, Brasil.

Freeman, E.R. 1984. Strategic Management: A Stakeholder Approach. Pitman. Marshfield, Massachusetts, Estados Unidos.

Gil, C.A. 2008. Métodos e Técnicas de Pesquisa Social. 06ª edição. Atlas SA. São Paulo, SP, Brasil.

Karman, J. 2011. Manutenção e Segurança Hospitalar Preditivas. Estação Liberdade. São Paulo, SP, Brasil.

PMI – PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Guia PMBOK®: Um Guia para o Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos, Sétima edição, Pennsylvania: PMI, 2021

Smith, L.W. 2000. Análise de stakeholders: uma prática essencial de projetos bem-sucedidos. Artigo apresentado no Project Management Institute Annual Seminars & Symposium, Houston, Texas, Estados Unidos.

Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso de MBA em Gestão de Projetos

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