24 de março de 2026
Gestão da Comunicação em Projetos: Práticas e Desafios
Ana Paula de Almeida Silva; Ana Carolina Benites Aquino
Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.
A gestão da comunicação em projetos abrange práticas e procedimentos voltados a garantir que as necessidades de informação do projeto e das partes interessadas sejam adequadamente atendidas, por meio da elaboração de artefatos e da execução de atividades planejadas. Segundo o PMBOK (PMI, 2017), o gerenciamento da comunicação inclui os processos de planejamento, execução e monitorização das comunicações ao longo de todo o ciclo de vida do projeto. Assim, o planeamento das comunicações consiste em desenvolver uma abordagem estratégica que contemple as necessidades informacionais dos stakeholders. Já o gerenciamento das comunicações refere-se à criação, recolha, distribuição, armazenamento, recuperação, monitorização e administração das informações de forma apropriada e oportuna. A monitorização, por sua vez, tem como finalidade assegurar, de forma contínua, que essas necessidades estão a ser devidamente atendidas. A comunicação é compreendida como o processo pelo qual uma mensagem é transmitida de um emissor a um receptor, sendo codificada na origem e decodificada no destino, através de sistemas convencionais de signos ou símbolos, como sons, escrita e imagens (Chaves et al., 2014). Para além deste modelo linear, reconhecem-se também modelos mais interativos, que integram feedback, fatores humanos e abordagens mais complexas de interação entre emissor e receptor. Os métodos de comunicação utilizados entre as partes interessadas podem ser classificados em três categorias principais: interativa, ativa e passiva. Adicionalmente, existem diferentes formas de comunicação ajustadas ao plano de gestão, tais como: comunicação interpessoal, presencial e direta entre indivíduos, comunicação em pequenos grupos, de três a seis participantes, comunicação pública, de um emissor para um grupo, comunicação de massa, sem vínculo direto entre emissor e receptor, e comunicação mediada por redes sociais ou tecnológicas, que representam formas emergentes baseadas em tecnologia.
O canal de comunicação funciona como meio de transmissão das mensagens, permitindo que o receptor as interprete de forma eficaz. Canais formais, como relatórios, diretrizes, correspondências e avaliações de progresso, seguem normas e padrões predefinidos. Por outro lado, canais informais, como conversas presenciais, chamadas telefónicas e mensagens verbais, embora por vezes subvalorizados, desempenham um papel crucial na fluidez e eficácia das interações em projetos. Nestes casos, a comunicação pode ser verbal, por meio de palavras, ou não verbal, como a linguagem corporal (Chaves et al., 2014). A importância de compreender como o planejamento, a gestão e a monitorização da comunicação têm sido conduzidas em contextos organizacionais justifica-se pela relevância estratégica dessas interações. A comunicação é determinante para a troca eficaz de informações entre os envolvidos e pode ser um fator decisivo para o êxito dos projetos. A forma como essas interações ocorrem impacta diretamente os resultados organizacionais, exigindo práticas comunicacionais integradas e alinhadas com os objetivos institucionais. Uma gestão inadequada da comunicação pode originar ruídos, retrabalho e queda de produtividade; por outro lado, práticas estruturadas promovem a integração e o envolvimento das equipas. Para ilustrar a relevância do tema, a pesquisa PMSURVEY, realizada pelo PMI em 2014 com 400 organizações de países da América e da Europa, indicou que 64% dos participantes identificam a comunicação como um dos problemas mais recorrentes nos seus projetos. O objetivo central reside em analisar a comunicação estratégica em organizações públicas, privadas e do terceiro setor, considerando a percepção de gestores e profissionais sobre os desafios enfrentados, as práticas adotadas e as oportunidades de melhoria nos processos comunicacionais, abrangendo as fases de planejamento, gestão e monitorização.
A abordagem metodológica adotada possui natureza mista, integrando métodos quantitativos e qualitativos para analisar de forma abrangente as práticas, ferramentas e desafios associados ao gerenciamento da comunicação. A vertente quantitativa visa quantificar as práticas comunicacionais implementadas, enquanto a qualitativa busca compreender em profundidade as percepções subjetivas dos participantes quanto às experiências vivenciadas e sugestões de aperfeiçoamento. O público-alvo foi ampliado para além dos profissionais diretamente vinculados à área de gestão de projetos, baseando-se na compreensão de que diversos colaboradores, mesmo não exercendo funções formalmente atribuídas à gestão, participam ativamente da execução de iniciativas estratégicas e desempenham papéis que impactam os fluxos comunicacionais. A inclusão de profissionais com atuação indireta permite captar uma diversidade de percepções relevantes para a análise dos processos organizacionais. No paradigma quantitativo, a investigação é conduzida com base em variáveis previamente definidas e operacionalizadas, possibilitando a mensuração objetiva e a análise estatística de dados estruturados (Godoy, 1995). Em contrapartida, o método qualitativo parte de questões exploratórias que visam à obtenção de dados descritivos por meio da imersão no contexto empírico, permitindo interpretar os fenômenos à luz da percepção dos sujeitos investigados.
A coleta de dados ocorreu por meio de um levantamento de campo, utilizando um formulário digital estruturado intitulado Questionário sobre o Gerenciamento das Comunicações em Contextos Organizacionais. O instrumento foi desenvolvido com base em conteúdos pedagógicos e nos processos de comunicação descritos no Guia PMBOK (PMI, 2017), garantindo alinhamento com padrões metodológicos reconhecidos internacionalmente. O Guia PMBOK constitui uma referência normativa global na área de gerenciamento de projetos, oferecendo uma base comum de boas práticas, métodos e processos consolidados (PMI, 2008). O questionário foi composto por 17 questões, sendo 16 fechadas, estruturadas em formatos de múltipla escolha, escalas de frequência e escalas de concordância do tipo Likert. A última questão foi aberta, com o intuito de captar qualitativamente as percepções dos respondentes acerca das práticas comunicacionais vigentes e coletar propostas de melhoria. A aplicação ocorreu entre os meses de junho e julho de 2025, via plataforma Google Forms, com abrangência nacional e divulgação por meio de correio eletrônico, redes sociais, grupos acadêmicos e fóruns profissionais. A participação foi voluntária e anônima, assegurada por procedimentos éticos que garantiram a proteção dos dados.
A amostra final totalizou 65 respondentes, selecionados por conveniência. Embora a amostragem não seja probabilística, a heterogeneidade dos perfis profissionais e organizacionais contribuiu para a robustez e representatividade dos dados, permitindo inferências sobre os processos de comunicação em diferentes contextos institucionais. As questões fechadas foram submetidas à análise estatística descritiva, apropriada para o tratamento de dados categóricos, possibilitando a sistematização das informações de forma clara e objetiva (Trindade, 2018). A questão aberta foi analisada sob a ótica qualitativa, por meio da técnica de análise de conteúdo, identificando categorias emergentes e padrões de significado nas respostas. O detalhamento operacional da pesquisa incluiu a definição de categorias de projetos, tipos de organização e cargos ocupados, permitindo um cruzamento de dados que sustenta a discussão dos resultados. O processo de análise buscou identificar elementos-chave como a padronização de fluxos informacionais, o uso de ferramentas tecnológicas, práticas de feedback e escuta ativa, além da periodicidade de alinhamentos em organizações dos setores privado, público e do terceiro setor.
Os dados coletados revelam que 73% dos colaboradores atuam em empresas privadas, 13,8% no terceiro setor e 12,3% no setor público sob administração direta. A gestão de projetos é predominantemente mais consolidada nas organizações privadas, embora esteja em expansão no setor público (Carvalho; Piscopo, 2014). Em projetos públicos, um dos principais desafios é transmitir com eficácia os objetivos e técnicas para viabilizar a execução das ações. Já em ambientes corporativos, evidenciam-se barreiras como estruturas burocráticas, excesso de procedimentos e canais ineficientes que restringem o fluxo de informação. Quanto ao porte das organizações, 32,3% possuem mais de 500 colaboradores, 23,1% entre 101 e 500, 20% até 10 empregados, 13,8% entre 11 e 50, e 10,8% entre 51 e 100. A comunicação organizacional é influenciada pelo porte da empresa, sua complexidade e exigência por eficiência (Leitão, 2014). Em empresas menores, os canais tendem a ser mais diretos, enquanto em organizações maiores a comunicação segue múltiplos níveis hierárquicos, tornando-se mais complexa (Kershner, 2015).
Em relação à ocupação profissional, 49,2% dos participantes são analistas ou técnicos, 21,5% ocupam cargos de coordenação ou supervisão e 6,2% estão em posições de diretoria. A definição clara de papéis e responsabilidades contribui significativamente para evitar sobreposições funcionais (Kerzner, 2015). Conforme o nível hierárquico avança, aumentam as responsabilidades de planejamento, controle e liderança de equipes multidisciplinares, exigindo competências específicas em comunicação e relacionamento com stakeholders. Sobre a existência de estrutura formal para gestão de projetos, 41,5% informaram possuir uma área exclusiva, enquanto 43,1% afirmaram que a organização não possui área específica, sendo os projetos executados por equipes que operam sem estrutura formal definida. Além disso, 13,8% declararam estar em processo de implantação do setor. No que tange à vinculação direta, 43,1% atuam diretamente na área de projetos, 23,1% de forma indireta e 23,1% colaboram parcialmente.
As categorias predominantes de projetos executados incluem mudanças organizacionais ou aprimoramento de resultados operacionais (15,4%), tecnologias da informação (15,4%) e obras e instalações (13,8%). Projetos de design representam 10,8%, enquanto iniciativas de desenvolvimento regional e internacional somam 6,2%. Outras categorias, como sistemas de comunicações, mídia e eventos, apresentaram menor representatividade. Notavelmente, 30,7% dos respondentes classificaram seus projetos como outros, abrangendo áreas como educação, cultura, energia e socioambiental. Quanto ao planejamento, 38,5% das organizações possuem plano de comunicação formal e documentado, 36,9% possuem plano não documentado e 24,6% não possuem plano. O planejamento das comunicações determina as necessidades de informação das partes interessadas e estabelece uma estratégia (PMI, 2008). O plano deve registrar quais informações são necessárias, em que momento serão distribuídas e como serão entregues e controladas (Heldman, 2015).
Os canais de comunicação mais utilizados são e-mails corporativos e intranets (89,9%), reuniões presenciais ou virtuais (81,5%), conversas por telefone (41,5%), relatórios (32,3%), boletins informativos (30,8%) e apresentações (30,8%). Ferramentas como WhatsApp, Teams e Slack também foram mencionadas. As tecnologias digitais possibilitam a transmissão rápida de grandes volumes de informação, permitindo desde mensagens de texto até videoconferências complexas (Chaves et al., 2014). Sobre o feedback, 46,2% utilizam ferramentas formais, como pesquisas de satisfação e reuniões periódicas, mas 35,4% apontaram a ausência de feedback estruturado, o que indica falhas no processo de comunicação interna. O feedback informal, em conversas casuais, totaliza 18,5%. A necessidade de promover uma cultura que valorize o retorno constante de informações é evidente, pois o feedback apoia a comunicação interativa entre gerente, equipe e stakeholders (PMI, 2017).
A frequência das reuniões de alinhamento é majoritariamente semanal (44,6%), seguida por mensal (20%), quinzenal (9,2%) e diária (9,2%). Entretanto, 12,6% não realizam reuniões regulares e 4,6% se reúnem apenas em crises, o que revela lacunas comunicacionais. A periodicidade deve variar conforme a fase do projeto ou a urgência das informações (Oliveira, 2025). Os principais desafios identificados foram a falta de alinhamento entre áreas (78,5%), falta de clareza (60%), escuta não ativa (47,7%), falta de feedback (47,7%) e excesso de informações (38,5%). A falta de transparência pode gerar desconfiança, exigindo que o gestor incentive a abertura e assegure o acesso à informação para tomada de decisão (Oliveira, 2025). Barreiras de linguagem e cultura também interferem no envio e interpretação das mensagens.
A avaliação do fluxo de informações mostra que apenas 6,2% o consideram rápido e eficiente. Para 40%, o fluxo é lento e com ruídos, 38,5% o consideram satisfatório com falhas pontuais e 15,4% o definem como ineficiente com falhas recorrentes. O fluxo informacional deve promover a construção de conhecimento organizacional (Araújo et al., 2017). Quanto às habilidades interpessoais, as mais reconhecidas nas equipes são rede de relacionamentos (61,5%), gerenciamento de reuniões (41,5%), escuta ativa (36,9%) e gerenciamento de conflitos (36,9%). As soft skills são essenciais para formar e preservar relacionamentos (PMI, 2013). Conflitos de comunicação, originados por mal-entendidos ou instruções imprecisas, são causas frequentes de problemas em projetos (Oliveira, 2025).
As ferramentas de gestão mais utilizadas são tecnologias como softwares e dashboards (49,2%), pesquisas de satisfação (33,8%), planos de comunicação (26,2%) e registros de lições aprendidas (21,5%). A Matriz RACI é utilizada por 16,9% dos respondentes, sendo útil para esclarecer responsabilidades em processos de mudança (Oliveira, 2025). O uso de ferramentas como Trello (1,5%) auxilia na organização visual e monitoramento de atividades. Sobre os métodos de compartilhamento, 52,3% preferem a comunicação ativa (e-mails, relatórios), 36,9% a interativa (reuniões, mídias sociais) e 10% a passiva (intranets). O uso estratégico de tecnologias de colaboração, como Google Drive e Teams, é realidade para 53,8% dos participantes, contribuindo para agilidade e precisão no controle dos projetos (Oliveira, 2015). Contudo, 7,7% apontam carência de recursos ou treinamento.
A análise qualitativa das sugestões dos participantes reforça a necessidade de melhorias no planejamento e na estrutura da comunicação. Demandas por planos formais, estratégias organizadas e uniformidade nas mensagens foram recorrentes, revelando a fragilidade das políticas institucionais. O aspecto da cultura organizacional e postura colaborativa também foi destacado, com menções à resistência a mudanças e falta de colaboração entre setores. A efetividade da comunicação depende não apenas de ferramentas, mas de atitudes e valores (PMI, 2017). A tecnologia é vista como recurso importante para registro e automatização, mas sua implementação sem planejamento adequado pode gerar problemas. O alinhamento intersetorial exige maior articulação e padronização de instrumentos para evitar falhas no fluxo horizontal. A importância de feedbacks frequentes e clareza nas mensagens foi reafirmada, assim como a necessidade de definição clara de papéis para evitar retrabalho. O gerenciamento do tempo e da carga de trabalho também impacta as trocas comunicacionais, especialmente em modelos de trabalho híbridos ou remotos. A percepção de que a comunicação exagerada ou sem filtros satura os canais sugere que mensagens importantes podem perder destaque. Apenas um respondente afirmou que a comunicação em sua organização já ocorre de forma satisfatória, evidenciando um vasto campo para aprimoramento.
Conclui-se que o objetivo foi atingido, uma vez que a investigação evidenciou a centralidade da comunicação nos processos de gestão de projetos e identificou fragilidades críticas como a ausência de planos formais, o uso ineficaz de canais e a desarticulação entre setores. A eficácia comunicacional está diretamente relacionada ao desempenho organizacional, mas práticas como escuta ativa e alinhamento intersetorial ainda não estão plenamente consolidadas no cotidiano das instituições analisadas. O aprimoramento da área exige mais do que a simples adoção de ferramentas tecnológicas; requer planejamento estratégico, liderança comprometida e uma cultura institucional que valorize o diálogo e a transparência. A criação de planos estruturados, a definição clara de responsabilidades e o investimento em formação contínua para o desenvolvimento de competências interpessoais surgem como caminhos fundamentais para mitigar ruídos, reduzir o retrabalho e maximizar os resultados dos projetos em contextos organizacionais diversos.
Referências Bibliográficas:
Chaves, L.E.; Neto, F.H.S.; Pech, G.; Carneiro, M.F.S. 2014. gerenciamento da comunicação em projetos. 3. ed. Editora FGV, Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, Brasil.
Godoy, A.S. 1995. Introdução à pesquisa qualitativa e suas possibilidades. Revista de Administração de Empresas 35 (2). p.57-63.
Project Management Institute (PMI). 2008. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK). 4. ed. Estados Unidos: PMI.
Project Management Institute (PMI). 2017. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK). 6. ed. Estados Unidos: PMI.
Project Management Institute (PMI). Pesquisa Pmsurvey, 2014. Disponível em: <https://beware.com.br/arquivos/Report2014-PMSURVEY.pdf>. Acesso em: 15 jun. 2025.
Trindade, N.C. 2014. Os primórdios da apicultura registrada e suas raízes em civilizações antigas. In: Trindade, N. C. Monitoramento de colmeia de
Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso de Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq
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