Resumo Executivo

Jimmycori Farias Rocha; Janaína Priscila Rodrigues Firmino

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Os Relatórios Diários de Obras, amplamente conhecidos pela sigla RDO, constituem documentos fundamentais na rotina da construção civil, atuando como o registro primário de todos os impactos, atividades executadas e recursos mobilizados no canteiro (Bento, 2023). A relevância dessa ferramenta reside na sua capacidade de consolidar comunicações verbais, não verbais e dados quantitativos, servindo como uma fonte de informação vital para todos os stakeholders envolvidos no empreendimento (Amaral, 2024). No universo da gestão de projetos, as partes interessadas são definidas como indivíduos, grupos ou entidades que possuem a capacidade de influenciar ou ser influenciados pelos resultados e pelo desenvolvimento das atividades, mantendo um interesse direto no sucesso e no contexto do projeto (Noro, 2012). Dessa forma, estabelece-se uma relação de dependência comunicativa entre contratantes e contratadas, exigindo que o fluxo de informações seja claro, livre de ruídos e estruturado de maneira bilateral para permitir a validação mútua das mensagens trocadas.

O gerenciamento das comunicações, conforme preconizado pelas boas práticas internacionais, engloba os processos indispensáveis para assegurar que as necessidades de informação do projeto e de seus interessados sejam plenamente atendidas (PMBOK, 2017). Isso envolve não apenas a troca de dados, mas o desenvolvimento de artefatos e a implementação de atividades que garantam a eficácia dessa interação. No contexto específico da emissão de relatórios diários, a ausência de uma gestão estruturada pode comprometer a produção documental e a qualidade das informações que subsidiam a tomada de decisão. A busca pela melhoria contínua nesse processo depende da aplicação rigorosa de métodos e instrumentos de gestão que proporcionem o alcance de padrões de qualidade elevados, servindo como modelos norteadores para cenários similares na indústria da construção (Ribeiro, 2017).

A fundamentação teórica que sustenta a análise de processos organizacionais frequentemente recorre a ferramentas de controle de qualidade para identificar gargalos e propor soluções. A estratificação de dados, por exemplo, é uma técnica essencial para subdividir problemas complexos em partes menores, facilitando a investigação detalhada e a busca por soluções específicas para cada caso (Mariani, 2005). Complementarmente, o princípio de que uma minoria de causas costuma ser responsável pela maioria dos efeitos observados permite que os gestores concentrem esforços nos problemas verdadeiramente vitais, otimizando o uso de recursos e o tempo de resposta (Márcio, s.d.). A integração dessas teorias com a prática cotidiana da engenharia permite transformar o fluxo de validação de documentos, como o RDO, em um sistema robusto de rastreabilidade e controle operacional.

A análise detalhada do fluxo comunicativo revela que a eficácia de um relatório não depende apenas do seu preenchimento, mas da agilidade e precisão com que ele é validado pelas partes interessadas. Quando o processo de comunicação falha, surgem problemas como retrabalhos, atrasos na consolidação de dados e a obsolescência das informações, o que prejudica a visão gerencial sobre o progresso físico e financeiro da obra. Portanto, a estruturação de um mecanismo bilateral de comunicação torna-se o alicerce para que o emissor e o destinatário possam validar e opinar sobre o conteúdo debatido, garantindo a integridade do registro histórico do projeto. O objetivo central desta análise reside na identificação de falhas na gestão da comunicação durante a validação de relatórios tramitados via correio eletrônico, buscando reestruturar o processo para obter maior assertividade e conformidade técnica.

A metodologia adotada para esta investigação caracteriza-se como um estudo de caso de natureza aplicada, fundamentado em pesquisa documental e levantamento de campo com abordagem quantitativa e descritiva. O estudo foi desenvolvido dentro de uma empresa do setor de construção civil com atuação em projetos industriais de grande porte, focando especificamente em uma Obra de Arte Especial localizada no estado do Pará. O projeto em questão apresentou um cronograma desafiador, com prazo de execução de apenas quatro meses, compreendidos entre maio e agosto de 2025. Devido à natureza das prestadoras de serviço, majoritariamente empresas de pequeno porte, a utilização de sistemas digitais proprietários de alto custo foi descartada em favor de um modelo baseado em planilhas eletrônicas e tramitação via e-mail, o que exigiu uma padronização rigorosa do fluxo comunicativo (Amaral, 2018).

O processo operacional de coleta de dados envolveu a análise de 137 relatórios diários de obra, distribuídos entre quatro empresas subcontratadas, identificadas como A, B, C e D. O período de observação estendeu-se de 14 de maio a 01 de agosto, cobrindo a totalidade do cronograma do projeto. Para garantir a organização das informações, utilizou-se o sistema de correio eletrônico Outlook, onde os e-mails foram catalogados em pastas específicas por subcontratada, ano e mês. A nomenclatura dos arquivos seguiu um padrão rígido, incluindo o número de identificação e a data, visando facilitar a rastreabilidade e evitar a sobreposição de versões. O fluxo estabelecido iniciava-se com uma reunião de abertura para definição de prazos, seguida pelo envio de um e-mail de diretrizes detalhando as boas práticas de preenchimento, regras de nomenclatura e pontos focais de contato.

As regras de negócio estabelecidas para a validação dos documentos previam que a subcontratada deveria emitir o relatório até as 09h do dia subsequente à execução das atividades (Dia+1). A contratante, por sua vez, dispunha de um prazo até as 09h do segundo dia (Dia+2) para realizar a análise crítica, comentários e aprovação. O preenchimento deveria ser detalhado, acompanhado de registros fotográficos padronizados capturados preferencialmente por aplicativos de marcação temporal. A validação ocorria de forma escalonada: primeiro pelo engenheiro de produção da contratante e, posteriormente, pelo supervisor de subcontratos. A aprovação final era formalizada mediante resposta ao e-mail original com o termo de aceite, enquanto eventuais objeções geravam ciclos de correção até a conformidade total.

Para o tratamento dos dados coletados, utilizou-se o software Excel, permitindo a classificação dos eventos em categorias positivas, como aprovações e envios no prazo, e negativas, como ausência de aprovação, atrasos, envios em pacotes, registros incorretos e quebra de padrão. A partir dessa base de dados, aplicou-se o Diagrama de Pareto para identificar os problemas críticos que representavam a maior parte das falhas no processo. Em seguida, utilizou-se o Diagrama de Ishikawa, também conhecido como espinha de peixe, para decompor as causas raízes dos problemas identificados através das dimensões de método, mão de obra, máquina, material, meio ambiente e medida (Mariani, 2005). Por fim, a metodologia do ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act) foi empregada como guia para a proposição de melhorias contínuas, estruturando uma sequência de passos para planejar, executar, verificar e agir sobre as falhas detectadas (Nguyen, 2020).

Os resultados obtidos através da análise documental revelaram uma distribuição heterogênea na produção de relatórios entre as subcontratadas. A empresa A foi responsável pela maior fatia do volume documental, com 86 relatórios emitidos, seguida pelas empresas B e C, com 24 relatórios cada, e pela empresa D, que contribuiu com apenas três documentos. Essa disparidade volumétrica reflete o peso de cada contrato dentro do escopo da Obra de Arte Especial e a intensidade das atividades de campo de cada parceiro. Ao estratificar os problemas de comunicação, identificou-se que a ausência de aprovação formal foi a falha mais frequente, ocorrendo em 116 ocasiões, o que representa 84,67% do total de relatórios analisados. Esse dado é alarmante, pois indica que a grande maioria dos registros diários permaneceu em um limbo jurídico e administrativo, sem a validação final da contratante.

Outro problema crítico identificado foi a quebra de padrão na comunicação, registrada em 113 casos, atingindo 82,48% da amostra. Essa falha manifestou-se através do descumprimento das regras de nomenclatura de arquivos e assuntos de e-mail, dificultando a organização automática e a busca por informações específicas no banco de dados. O envio de relatórios em pacotes, ou seja, o acúmulo de vários dias para uma única remessa, ocorreu em 111 oportunidades, representando 81,02% do volume total. Essa prática compromete a tempestividade da informação, impedindo que a gestão do projeto identifique desvios de produtividade ou problemas de campo em tempo real, transformando o RDO em um documento meramente burocrático em vez de uma ferramenta de controle ativo.

A análise estatística demonstrou ainda que o atraso na emissão por parte das subcontratadas ocorreu em 42 relatórios (30,66%), enquanto a não emissão total foi verificada em 16 casos (11,68%). Problemas relacionados a registros incorretos e retrabalhos apresentaram incidência menor, com quatro casos cada (2,92%), e a rotatividade de pontos focais foi observada em duas ocasiões (1,46%). Ao aplicar o princípio de Pareto sobre esses dados, evidenciou-se que a ausência de aprovação, a quebra de padrão e o envio em pacotes constituem os problemas vitais que, se resolvidos, eliminariam a vasta maioria das falhas no processo de comunicação. A concentração de esforços nessas três áreas é estratégica, pois elas possuem correlações diretas entre si; por exemplo, o envio em pacotes frequentemente desestimula a aprovação individual e imediata por parte da contratante.

A discussão dos resultados, fundamentada no Diagrama de Ishikawa, permitiu identificar que, na dimensão de Método, o excesso de etapas burocráticas e a ausência de checklists de campo contribuíram para a ineficiência. No eixo de Mão de Obra, a falta de comprometimento dos aprovadores e a carência de capacidade técnica para o preenchimento detalhado foram apontadas como causas principais. Em relação à Máquina, a falta de mecanismos de automação e a ausência de notificações automáticas de lembrete sobre prazos pendentes sobrecarregaram o fluxo manual via e-mail. No aspecto de Material, a utilização de modelos fora da modalidade de contrato e anexos inconsistentes prejudicaram a análise. O Meio Ambiente de trabalho, caracterizado pela sobrecarga de atividades dos pontos focais e pressão por rapidez, gerou descuidos com o formato dos documentos, enquanto na Medida, a falta de indicadores de desempenho claros impediu o monitoramento da saúde do processo comunicativo.

A aplicação da fase de planejamento do ciclo PDCA permitiu a elaboração de uma matriz de ações mitigatórias para enfrentar as causas raízes. Para combater o excesso de burocracia, sugeriu-se a separação clara entre o preenchimento do campo e o envio para aprovação, reduzindo as etapas intermediárias. Para mitigar a indisponibilidade dos responsáveis, propôs-se a realização de reuniões rápidas de check-in, com duração de 15 minutos, para alinhar as pendências diárias. A introdução de lembretes cotidianos via canais de comunicação instantânea e a criação de sistemas de recompensa por produção no prazo foram sugeridas como formas de aumentar o engajamento das equipes. Além disso, a implementação de treinamentos técnicos antes do início dos procedimentos e a adoção de aplicativos digitais para o preenchimento de recursos foram apontadas como soluções para melhorar a qualidade dos dados inseridos.

A discussão sobre a melhoria de processos gerenciais reforça que o alcance de metas é facilitado quando as informações obtidas são utilizadas como fator de direcionamento das decisões (Mariani, 2005). A recorrência de falhas como o envio em pacotes e a quebra de padrão evidencia que a simples existência de um fluxo definido não garante sua execução; é necessária uma auditoria regular e o uso de indicadores que exponham a falta de confiabilidade dos dados. A literatura indica que indicadores de desempenho na construção civil são essenciais para monitorar a eficiência operacional e a conformidade dos processos (Borges, 2013). No caso estudado, a ausência desses indicadores permitiu que o processo de validação se degradasse ao longo dos quatro meses de projeto, resultando em um alto índice de documentos sem aprovação formal.

A implicação prática desses achados para a gestão de projetos é significativa. A falta de validação dos RDOs expõe a empresa a riscos jurídicos e financeiros, uma vez que o relatório diário é o principal documento comprobatório em casos de pleitos, paralisações por motivos climáticos ou solicitações de reequilíbrio econômico-financeiro. A discussão deve, portanto, transcender a esfera da comunicação e atingir a gestão de riscos. A reestruturação proposta, ao focar na automação de prazos e na simplificação do preenchimento, visa transformar o RDO em um ativo de informação confiável. Sugere-se que pesquisas futuras explorem a integração de inteligência artificial para a auditoria automática de padrões de preenchimento e a extração de indicadores de produtividade diretamente dos textos dos relatórios, reduzindo a dependência da análise humana exaustiva.

As limitações deste estudo residem no curto período de observação e no foco em um único projeto de infraestrutura industrial. No entanto, a profundidade da análise documental permitiu diagnosticar falhas que são sistêmicas em muitas organizações do setor. A resistência cultural à mudança e a baixa maturidade digital de algumas subcontratadas representam barreiras que devem ser consideradas na implementação das ações mitigatórias. A transição de um modelo puramente manual via e-mail para um sistema mais automatizado exige não apenas ferramentas, mas uma mudança na mentalidade dos gestores, que devem passar a enxergar a comunicação não como uma tarefa acessória, mas como o eixo central da integração do projeto (Nguyen, 2020). A aplicação do ciclo PDCA deve ser contínua, garantindo que as lições aprendidas em cada fase do projeto sejam incorporadas aos processos organizacionais da empresa.

A análise das causas relacionadas à medida revelou que a falta de controle sobre a frequência de envio é um dos maiores detratores da qualidade. Quando os relatórios são acumulados, a memória dos eventos de campo se perde, e o preenchimento passa a ser baseado em estimativas ou lembranças imprecisas, o que anula a função primordial do RDO de registrar a realidade cotidiana. A discussão sobre a bilateralidade da comunicação reforça que a contratante também possui responsabilidade nas falhas, especialmente no que tange à demora ou ausência de aprovação. O silêncio administrativo por parte da fiscalização da contratante gera uma percepção de desimportância do documento para a subcontratada, retroalimentando o ciclo de desleixo com prazos e padrões. Portanto, a solução deve ser sistêmica, envolvendo o comprometimento de todas as hierarquias envolvidas no fluxo de validação.

Conclui-se que o objetivo foi atingido por meio da identificação detalhada das falhas comunicativas no processo de validação dos relatórios diários de obra, evidenciando que a ausência de aprovação formal e o descumprimento de padrões técnicos são os principais obstáculos à eficácia do fluxo. A aplicação das ferramentas de gestão de qualidade permitiu diagnosticar que a maioria dos problemas decorre de métodos burocráticos e da falta de monitoramento sistemático, sendo a reestruturação baseada no ciclo PDCA e na matriz de ações mitigatórias o caminho para garantir a rastreabilidade e a confiabilidade das informações. O fortalecimento da gestão da comunicação bilateral demonstra-se determinante para o sucesso operacional e para a segurança documental em projetos de construção civil de grande porte, oferecendo um modelo replicável para a melhoria da qualidade nos processos de engenharia.

Referências Bibliográficas:

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BENTO, Rafael Augusto Queiroz Silva. Implementação de RDO online na empresa 3T Construções. 2023. [Trabalho acadêmico].

BORGES, Ana Paula Archer de Arruda; PETRI, Sérgio Murilo. Indicadores de desempenho da construção civil: uma pesquisa na literatura internacional. In: XX Congresso Brasileiro de Custos, 2013, Uberlândia. Anais […]. Uberlândia: Associação Brasileira de Custos, 2013.

MARIANI, Celso Antonio; PIZZINATTO, Nadia Kassouf; FARAH, Osvaldo Elias. Método PDCA e Ferramentas da Qualidade no Gerenciamento de Processos Industriais: um estudo de caso. In: XII SIMPEP, 7–9 nov. 2005, Bauru, SP. Anais… 2005.

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NGUYEN, Vi; NGUYEN, Nam; SCHUMACHER, Bastian; TRAN, Thanh. Practical Application of Plan–Do–Check–Act Cycle for Quality Improvement of Sustainable Packaging: A Case Study. Applied Sciences, v. 10, 6332, 11 set. 2020.

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PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®). 6. ed. Newtown Square, PA: PMI, 2017.

RIBEIRO, Kíssila da Conceição; NASCIMENTO, Denise Cristina de Oliveira; SAMPAIO JÚNIOR, Ricardo Luiz Manhães; SHIMODA, Eduardo. Aplicação do método de análise e solução de problema: um estudo de caso em uma panificação. Revista Brasileira de Gestão e Engenharia, v. 6, n. 2, p. 1–17, 2016.

Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

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