Resumo Executivo

Juliana de Brito Gonçalves Dias; Gilberto Marassi de Loiola Leite

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

A evolução da indústria mundial é marcada por marcos históricos que transformaram profundamente as dinâmicas operacionais e os modelos de negócio. A Primeira Revolução Industrial, impulsionada pela mecanização e pelo uso de energia a vapor, estabeleceu as bases da produção fabril, enquanto a Segunda Revolução trouxe a eletricidade e a produção em massa, permitindo ganhos de escala sem precedentes. A Terceira Revolução Industrial introduziu a eletrônica e a tecnologia da informação, o que possibilitou a automação de processos repetitivos. Atualmente, o cenário global é definido pela Quarta Revolução Industrial, ou Indústria 4.0, que se caracteriza pela integração de tecnologias emergentes como sistemas ciberfísicos, Internet das Coisas, computação em nuvem e análise de grandes volumes de dados, eliminando as barreiras entre os mundos físico e digital (Xu et al., 2018; Machado et al., 2019; Lu, 2017). O termo Indústria 4.0, introduzido formalmente em 2011, está intrinsecamente associado à criação de fábricas inteligentes que utilizam a digitalização de processos para elevar a eficiência operacional e a produtividade, desenvolvendo sistemas que se otimizam de forma autônoma (Alcácer e Cruz-Machado, 2019).

Nesse panorama de intensa modernização, a transformação digital torna-se um pilar fundamental, exigindo não apenas a adoção de novas ferramentas tecnológicas, mas também a reconfiguração completa dos modelos de negócio para a geração de valor (Vial, 2019; Zhou et al., 2021). No entanto, a literatura aponta que os termos digitalização de informações, digitalização de processos e transformação digital são frequentemente aplicados de forma imprecisa, o que gera interpretações divergentes sobre o nível de maturidade tecnológica de uma organização (Bajic et al., 2021). A digitalização, em sua essência, refere-se à conversão de informações físicas ou analógicas para o formato digital, visando a eliminação do uso de papel, a agilização da tomada de decisão e o acesso facilitado aos dados (McLaughlin, 2017). Tais iniciativas são capazes de melhorar o desempenho operacional e a competitividade, especialmente em pequenas e médias empresas que ainda enfrentam gargalos estruturais (Nwaiwu, 2018; Cenamor et al., 2019).

Apesar da disponibilidade tecnológica, muitas empresas tradicionais ainda operam sob processos manuais e pouco estruturados, o que limita severamente a capacidade de adaptação ao mercado contemporâneo. Um exemplo crítico desse cenário é observado em uma retífica de motores com mais de quatro décadas de atuação no estado de São Paulo. Nesta organização, a maioria das atividades operacionais é realizada de maneira manual, com o suporte de papel, calculadoras e práticas fundamentadas exclusivamente na experiência acumulada dos colaboradores. A ausência de padronização e o tempo elevado de execução tornam os processos vulneráveis a falhas humanas e retrabalhos constantes (Verina e Titko, 2019; Solomon, 1986). Entre as atividades mais impactadas, a elaboração de orçamentos destaca-se pelo seu papel estratégico na interface com o cliente e no controle de custos. A gestão manual dessa tarefa gera atrasos e imprecisões que comprometem a margem de lucro e a satisfação do consumidor. A digitalização dessa atividade específica, por meio de ferramentas automatizadas, possui o potencial de padronizar a construção de propostas comerciais e garantir maior eficiência operacional, representando uma vantagem competitiva significativa (Tidd e Bessant, 2015).

O estudo do processo de orçamento em uma retífica de motores exige uma análise profunda sobre como a tecnologia pode mitigar falhas e otimizar o tempo de resposta. A transição para um modelo digital não deve ser vista apenas como uma mudança técnica, mas como um movimento estratégico que visa o aprimoramento da comunicação interna e a redução da dependência do conhecimento empírico individual. Ao adotar uma ferramenta digital, mesmo empresas com baixa maturidade tecnológica podem experimentar melhorias substanciais na gestão de dados e na confiabilidade das informações prestadas ao mercado. O objetivo central reside em compreender como a digitalização impacta a padronização e a agilidade, servindo como um diferencial competitivo em um setor tradicionalmente resistente a inovações disruptivas.

A condução desta análise fundamenta-se na abordagem da pesquisa-ação, que permite identificar problemas relevantes no ambiente organizacional, propor soluções práticas e acompanhar os resultados obtidos de forma sistemática. Esta metodologia possui caráter descritivo e qualitativo, buscando compreender o fenômeno em seu contexto real e considerar as percepções dos envolvidos (Thiollent, 2007; Gil, 2008). Para mensurar os impactos da intervenção, são coletados dados quantitativos referentes ao tempo de execução e à incidência de erros. O ponto de partida consiste no mapeamento detalhado do fluxo de trabalho atual, identificando gargalos como a descentralização informal de informações e a ausência de padrões entre os profissionais responsáveis pela elaboração dos orçamentos.

Como referencial metodológico para a estruturação das etapas de intervenção, utiliza-se o ciclo Planejar, Fazer, Checar e Agir, conhecido como PDCA. Este modelo é amplamente reconhecido na gestão de processos e na melhoria contínua por proporcionar uma abordagem lógica para a solução de problemas organizacionais (Martins et al., 2016; Souza, 1997). A primeira etapa, o Planejamento, envolve a definição clara de objetivos e metas, além do levantamento de fluxos e desafios associados à execução manual. Nesta fase, a observação direta e as entrevistas com os colaboradores são essenciais para alinhar as expectativas estratégicas com as dificuldades operacionais enfrentadas no cotidiano. A aproximação com os funcionários revela, muitas vezes, um desejo latente por modernização, motivado pelo sentimento de desatualização frente ao avanço tecnológico de concorrentes e outros setores da economia.

A fase de Execução do ciclo PDCA compreende o desenvolvimento de uma ferramenta automatizada em software de planilha eletrônica, projetada para refletir fielmente o fluxo real da retífica. A estrutura da solução deve ser intuitiva, permitindo o uso por colaboradores com pouca familiaridade digital, em conformidade com os princípios de adaptação ao contexto organizacional (PMI, 2021). A ferramenta consiste em uma interface estruturada com um menu inicial que lista os modelos de motores previamente mapeados. Ao selecionar um modelo, o usuário é direcionado para uma aba específica onde variáveis como o número de cilindros e o tipo de serviço são escolhidas por meio de listas suspensas e marcações simples. Fórmulas automatizadas realizam o cálculo instantâneo dos valores, eliminando a necessidade de cálculos manuais e consultas a tabelas físicas dispersas.

Além do cálculo financeiro, a solução gera automaticamente listas de peças associadas aos serviços selecionados, o que otimiza a comunicação com o cliente e o controle do estoque interno. Ao concluir o preenchimento, o sistema permite a geração de documentos em formato PDF, garantindo a rastreabilidade e a documentação formal do processo. A configuração técnica da planilha envolve o uso de validações de dados, fórmulas condicionais, macros em linguagem de programação VBA e comandos de navegação automatizada. Recursos como alertas de preenchimento e somatórios automáticos são fundamentais para assegurar a consistência dos campos obrigatórios e reduzir a incidência de erros operacionais, alinhando a ferramenta às diretrizes de qualidade da gestão de projetos.

A estratégia de governança inclui a elaboração de um manual de uso detalhado, contendo instruções passo a passo e explicações sobre as funcionalidades da ferramenta. O objetivo é assegurar a autonomia do usuário final e a transferência de conhecimento, mitigando a dependência do saber tácito que caracteriza empresas familiares e tradicionais. A adoção inicial da ferramenta deve ser conduzida de forma controlada, preferencialmente sob a responsabilidade de um único gestor de processo, permitindo a validação da solução em ambiente real antes da expansão para os demais colaboradores. Este cuidado estratégico visa reduzir ruídos de comunicação e resistências, criando um ambiente mais receptivo à mudança organizacional.

Mudanças estruturais, mesmo quando benéficas, podem gerar desconforto se introduzidas de forma abrupta, uma vez que o comportamento humano é moldado pelo ambiente e alterações nesse cenário afetam a identidade profissional (Amorim, 2003). Todo processo de transição envolve custos emocionais e operacionais, exigindo uma gestão de mudanças bem estruturada para minimizar frustrações e perdas (Kotter, 2013). A introdução da ferramenta digital deve ser planejada, dialogada e progressiva, respeitando a cultura da organização e promovendo o engajamento ativo dos envolvidos. Do ponto de vista documental, os arquivos gerados são organizados em pastas digitais na nuvem, vinculados ao atendimento realizado, o que facilita consultas futuras e o controle do histórico de interações com os clientes.

A etapa de Verificação do ciclo PDCA avalia se a solução atende aos critérios estabelecidos no planejamento por meio da aplicação da planilha em orçamentos reais e da observação direta do uso. A análise concentra-se na agilidade de preenchimento, na clareza dos documentos gerados e na facilidade de uso percebida pelos colaboradores. Além dos aspectos técnicos, devem ser considerados os impactos na motivação, autonomia e confiança da equipe, tratando a dimensão humana como fator crítico para o sucesso do projeto (PMI, 2021). A coleta de dados nesta fase ocorre por meio de feedbacks qualitativos e conversas informais, permitindo identificar padrões de comportamento e oportunidades de melhoria contínua. Esta estratégia está alinhada às boas práticas de gerenciamento de projetos, que enfatizam a importância do acompanhamento contínuo das entregas (Kerzner, 2017).

Na fase de Ação, medidas de padronização e melhoria contínua são implementadas com base nas análises anteriores. A expectativa é que a digitalização seja formalizada como parte do fluxo operacional padrão da retífica. O dono do processo assume a responsabilidade por alimentar e revisar a ferramenta, garantindo sua manutenção ao longo do tempo. Embora a retífica possa não possuir documentos formais que descrevam seus processos, a adoção da ferramenta promove uma padronização prática sustentada pela capacitação e governança, servindo como ponto de partida para a digitalização de outros setores da empresa (Deming, 1990). A análise dos resultados deve combinar dados quantitativos, como o tempo médio de elaboração, com percepções qualitativas sobre a usabilidade e o impacto no clima organizacional.

Os resultados obtidos com o desenvolvimento e os primeiros testes da ferramenta digital revelam avanços significativos. Antes da intervenção, o tempo médio para a elaboração de um orçamento manual era de aproximadamente 20 minutos, um valor elevado considerando a simplicidade das operações envolvidas. Com a implementação da planilha automatizada, esse tempo foi reduzido para 10 minutos, o que representa um ganho de agilidade de 50%. Além da velocidade, a centralização das informações em uma única interface eliminou a dispersão de dados e facilitou a atualização de preços e serviços. A organização integrada das informações representa um salto qualitativo em termos de controle e confiabilidade, reduzindo drasticamente o risco de prejuízos financeiros decorrentes de cálculos incorretos em serviços de alto valor agregado.

A análise das entrevistas evidenciou que a gestão da mudança foi decisiva para a aceitação da tecnologia. Inicialmente, observou-se uma resistência por parte da alta gestão, motivada pelo medo de perda do controle financeiro e pelo receio de que os funcionários cometessem erros com a nova ferramenta. No entanto, o colaborador responsável pela execução dos orçamentos demonstrou forte adesão, tornando-se um aliado fundamental para dar legitimidade à iniciativa. Entre os funcionários operacionais, emergiu um sentimento de frustração com o modelo manual anterior; muitos relatavam sentir-se esquecidos pela evolução tecnológica global. A expectativa de aprender a utilizar o computador e o software de planilhas gerou um engajamento espontâneo, criando uma base sólida para a aceitação da nova rotina (Kotter, 2013; PMI, 2021).

A proximidade com os principais interessados permitiu que a transformação ocorresse de forma estruturada e sem rupturas abruptas. A transparência sobre cada fase do desenvolvimento ajudou a fortalecer a confiança no projeto, garantindo que todos se sentissem parte do processo de modernização. Esta postura valoriza as contribuições individuais e constrói um ambiente aberto à inovação, reforçando a ideia de que mudanças sustentáveis exigem o engajamento ativo de todos os níveis hierárquicos (Klein, 2016). A aplicação inicial da planilha em orçamentos reais, embora ainda sujeita a ajustes pontuais, tem sido motivadora e demonstra a flexibilidade da solução em se adaptar ao cotidiano da retífica.

A percepção de utilidade e a facilidade de uso são determinantes para a adoção de novas soluções tecnológicas (Davis, 1989). Os colaboradores demonstraram entusiasmo com a aquisição de novos equipamentos de informática pela empresa, enxergando a transformação digital como uma realidade próxima e benéfica. Esse sentimento de pertencimento e valorização profissional está diretamente associado a fatores motivacionais como o reconhecimento e a possibilidade de aprendizado, elementos essenciais para a satisfação no trabalho (Herzberg et al., 1959). A aceitação progressiva pela gerência reflete a compreensão de que a inovação incremental pode gerar ganhos operacionais imediatos sem a necessidade de investimentos vultosos em sistemas complexos.

A redução de 50% no tempo de execução, aliada à eliminação da dependência do conhecimento tácito, demonstra na prática os benefícios de processos padronizados e orientados à melhoria contínua (Deming, 1990). A consolidação desta prática na retífica serve como base para expandir a digitalização a outros processos internos, como o controle de estoque e o agendamento de serviços. No campo da gestão da mudança, a postura colaborativa adotada dialoga com a necessidade de construir coalizões de apoio e gerar vitórias de curto prazo para sustentar o movimento de transformação (Kotter, 2013). O envolvimento progressivo dos gestores reforça a perspectiva de que é necessário um descongelamento inicial das práticas antigas para viabilizar mudanças duradouras (Lewin, 1951).

O interesse antecipado dos colaboradores que ainda não utilizam a ferramenta reforça os elementos de desejo e reforço necessários para a adesão individual a novos processos (Hiatt, 2006). Apesar dos avanços, é importante reconhecer que a aplicação ainda está em estágio inicial e restrita a um grupo pequeno de usuários, o que limita uma avaliação definitiva do impacto organizacional total. O tempo de uso ainda é insuficiente para mensurar a sustentabilidade dos ganhos a longo prazo, sendo necessários ajustes iterativos e treinamentos contínuos para toda a equipe. No entanto, as evidências colhidas oferecem implicações práticas relevantes, demonstrando que mesmo empresas de baixa maturidade digital podem viabilizar a transformação tecnológica quando esta é conduzida de forma participativa e adaptada ao contexto local.

Melhorias operacionais significativas não dependem obrigatoriamente de investimentos de larga escala, podendo ser alcançadas com soluções simples, de baixo custo e alinhadas à realidade do negócio. O caso da retífica ilustra que a digitalização de uma atividade crítica pode modernizar a operação e ampliar a visão estratégica da empresa sobre outros setores. A experiência obtida serve como referência para outras organizações tradicionais que buscam iniciar sua jornada digital, mostrando que é possível gerar resultados concretos e engajamento mesmo em ambientes historicamente resistentes. A integração entre o gerenciamento de projetos e a gestão de mudanças é o que garante não apenas a eficácia técnica da solução, mas também sua aceitação social e perenidade dentro da organização (Pollack, 2016).

A continuidade do projeto prevê a expansão da ferramenta para todos os setores da retífica, acompanhada de suporte contínuo e reuniões periódicas para identificação de melhorias. A formalização do processo de orçamento digitalizado como padrão operacional é o passo final para consolidar a cultura de inovação incremental. Este movimento fortalece a competitividade da empresa no mercado de reparação de motores, garantindo que a tradição de 40 anos de mercado seja preservada e impulsionada pela eficiência tecnológica moderna. A transformação cultural observada é tão relevante quanto a implementação técnica, pois prepara a organização para desafios futuros em um ambiente de negócios cada vez mais dinâmico e digitalizado.

Conclui-se que o objetivo foi atingido, uma vez que a digitalização do processo de orçamentos na retífica proporcionou uma redução de 50% no tempo de execução, elevando a padronização e a confiabilidade dos dados operacionais. A implementação da ferramenta automatizada em Excel, integrada a estratégias de gestão da mudança, mitigou resistências culturais e promoveu o engajamento dos colaboradores, que passaram a perceber a tecnologia como um fator de valorização profissional e modernização do ambiente de trabalho. O estudo demonstrou que transformações digitais eficazes em empresas tradicionais podem ser viabilizadas com recursos de baixo custo, desde que fundamentadas em um planejamento participativo, na escuta ativa dos envolvidos e em um ciclo de melhoria contínua que priorize a adaptação da solução à realidade prática do negócio.

Referências Bibliográficas:

Alcácer, V.; Cruz-Machado, V. 2019. Scanning the Industry 4.0: A Literature Review on Technologies for Manufacturing Systems. In Engineering Science and Technology, an International Journal 22(3): 899–919.

Bajic, B.; Rikalovic, A.; Suzic, N.; Piuri, V. 2021. Industry 4.0 Implementation Challenges and Opportunities: A Managerial Perspective. IEEE Systems Journal 15(1): 546–559.

Cenamor, J.; Parida, V.; Wincent, J. 2019. How entrepreneurial SMEs compete through digital platforms: The roles of digital platform capability, network capability and ambidexterity, Journal of Business Research 100: 196–206.

Gil, A.C. 2008. Métodos e técnicas de pesquisa social. 6ed. Editora Atlas, São Paulo, SP, Brasil.

Lu, Y. 2017. Industry 4.0: A survey on technologies, applications and open research issues. In Journal of Industrial Information Integration 6: 1–10.

Machado, C.G.; Winroth, M.; Carlsson, D.; Almström, P.; Centerholt, V.; Hallin, M. 2019. Industry 4.0 readiness in manufacturing companies: Challenges and enablers towards increased digitalization. Procedia CIRP 81: 1113–1118.

McLaughlin, S.A. 2017. Dynamic capabilities: Taking an emerging technology perspective. International Journal of Manufacturing Technology and Management, 31(1–3): 62–81.

Nwaiwu, F. 2018. Review and Comparison of Conceptual Frameworks on Digital Business Transformation, Journal of Competitiveness 10: 86–100.

Solomon, S. 1986. A grande importância da pequena empresa: a pequena empresa nos Estados Unidos no Brasil e no mundo. Editorial Nórdica, Rio de Janeiro, RJ, Brasil.

Thiollent, M. 2007. Metodologia de pesquisa-ação. 15ed. Cortez, São Paulo, SP, Brasil.

Tidd, J.; Bessant, J. 2015. Gestão da inovação. 5ed. Grupo A, Porto Alegre, RS, Brasil.

Verina, N.; Titko, J. 2019. Digital transformation: conceptual framework. Conference: Contemporary Issues in Business, Management and Economics Engineering. Vilnius Gediminas Technical University, Vilnius, Lithuania.

Vial, G. 2019. Understanding digital transformation: A review and a research agenda, The Journal of Strategic Information Systems 28(2): 118–144.

Xu, L. da; Xu, E.L.; Li, L. 2018. Industry 4.0: State of the art and future trends. International Journal of Production Research 56(8): 2941–2962.

Zhou, D.; Kautonen, M.; Dai, W.; Zhang, H. 2021. Exploring how digitalization influences incumbents in financial services: The role of entrepreneurial orientation, firm assets, and organizational legitimacy, Technological Forecasting and Social Change 173: 121120.

Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

Para saber mais sobre o curso, clique aqui e acesse a plataforma MBX Academy