Resumo Executivo

Danielli Dias Pereira Dantas; Ariana Cericatto Da Silva

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

O ambiente organizacional contemporâneo é caracterizado por uma diversidade geracional sem precedentes, onde a coexistência de diferentes grupos etários no mesmo espaço de trabalho demanda novas abordagens de gestão. A presença simultânea de profissionais classificados como Baby Boomers e integrantes das gerações X, Y e Z estabelece um cenário de múltiplas expectativas, estilos de comunicação e valores laborais distintos, o que desafia as práticas tradicionais de liderança (Lira, 2025). A compreensão dessas nuances é fundamental, uma vez que cada grupo carrega consigo uma bagagem histórica e tecnológica que molda sua visão sobre o trabalho. Os Baby Boomers, nascidos entre 1946 e 1960, tendem a valorizar a segurança, a lealdade institucional e o status profissional, muitas vezes apresentando maior resistência às transformações digitais aceleradas (Silva e Santos, 2023). Em contrapartida, a geração X, compreendida entre 1960 e 1980, é reconhecida por uma ética profissional sólida e pelo respeito a hierarquias bem definidas, tendo crescido em um período de transição econômica e tecnológica (Bencisik et al., 2021).

A ascensão da geração Y, ou Millennials, nascidos entre 1980 e 1995, introduziu a busca por autonomia, flexibilidade e um propósito claro nas atividades laborais, priorizando o equilíbrio entre a vida pessoal e a carreira (Torsello, 2019). Mais recentemente, a entrada da geração Z no mercado, composta por indivíduos nascidos entre 1995 e 2010, trouxe uma hiperconectividade nativa, foco em inovação constante e uma exigência elevada por bem-estar e qualidade de vida (Kwiecińska et al., 2023). Essa convivência intensifica potenciais divergências culturais, pois a resistência à cultura alheia é um fenômeno observado em todas as faixas etárias (Fagundes e Andrade, 2019). Frequentemente, profissionais mais experientes percebem os jovens como desrespeitosos ou excessivamente informais, enquanto os mais novos enxergam as gerações anteriores como conservadoras, autoritárias ou ultrapassadas (Morais e Cova, 2025). Tais percepções cruzadas, aliadas a diferentes ritmos de trabalho, tornam-se fontes latentes de conflitos que podem comprometer o clima organizacional (Pauli et al., 2020).

A gestão eficaz de equipes multigeracionais deve, portanto, promover a integração ao valorizar a variedade de habilidades e experiências que cada grupo oferece. É imperativo que as lideranças estabeleçam ambientes inclusivos, adotando posturas adaptativas que se alinhem às transformações sociais e tecnológicas em curso. Ao compreender o comportamento e as convergências entre as gerações, as organizações aumentam as probabilidades de sucesso em seus objetivos estratégicos, visto que o mercado atual exige uma interação fluida entre trabalhadores de diferentes idades (Botelho et al., 2018; de Souza e Alcará, 2021; Vargas e Lopes, 2023). A adaptação das práticas de gestão às singularidades geracionais fortalece a cultura interna, reduz atritos e amplia o engajamento, convertendo a diversidade em vantagem competitiva (Leon, 2022). O foco deve residir na identificação dos pontos de conflito e na proposição de modelos de liderança que favoreçam relações mais produtivas e harmoniosas.

Para fundamentar a análise das dinâmicas intergeracionais, a metodologia adotada baseou-se em uma revisão bibliográfica rigorosa e em uma pesquisa de campo quantitativa. A revisão de literatura priorizou artigos científicos publicados nos últimos dez anos e obras clássicas sobre liderança e comportamento organizacional. Um pilar teórico central foi a tipologia de estilos de liderança que descreve seis abordagens distintas: o estilo coercivo, focado na execução imediata de ordens e útil em crises; o estilo confiável, que atua como inspirador e visionário; o estilo agregador, que prioriza laços emocionais e harmonia; o estilo democrático, baseado na participação e consenso; o estilo agressivo, que exige padrões de desempenho extremamente elevados; e o estilo conselheiro, focado no desenvolvimento individual e no suporte contínuo (Goleman, 2006). Esses conceitos serviram como métrica para avaliar as percepções dos profissionais sobre a eficácia da gestão em seus contextos específicos.

A coleta de dados primários foi realizada por meio de um questionário estruturado, disponibilizado em formato digital via Google Forms para uma amostra de conveniência composta por engenheiros brasileiros atuantes em diversas áreas. O instrumento foi desenhado para garantir o anonimato dos respondentes, desabilitando a coleta de e-mails e não solicitando identificações diretas como nomes ou empresas. O questionário foi composto por 15 questões fechadas, sendo seis delas baseadas na escala Likert de cinco níveis, organizadas em cinco pilares analíticos: identificação do perfil, valores e expectativas, conflitos geracionais, percepção de liderança e estratégias de gestão. Antes do início da coleta, todos os participantes tiveram acesso ao Termo de Consentimento Livre e Esclarecido, assegurando a conformidade ética e o uso exclusivo dos dados para fins acadêmicos.

A amostra final totalizou 83 respondentes, cujos dados foram processados em planilhas eletrônicas para a aplicação de técnicas de estatística descritiva, incluindo o cálculo de percentuais, médias ponderadas e medianas. O processo operacional de análise envolveu a classificação dos fatores de valorização do trabalho em quatro quadrantes estratégicos, definidos pelo cruzamento entre o grau de influência na satisfação e a importância para a retenção. Os quadrantes foram divididos pela mediana das respostas para garantir um equilíbrio na distribuição dos dados. Essa abordagem permitiu diagnosticar não apenas o que motiva os colaboradores no cotidiano, mas o que efetivamente os mantém vinculados à organização a longo prazo. A análise detalhada buscou conectar as percepções de líderes e liderados, oferecendo uma visão holística sobre os desafios da gestão intergeracional no cenário profissional brasileiro.

Os resultados revelaram uma predominância da geração Y na amostra, representando 57% do total, enquanto as gerações X e Z apresentaram participações idênticas de 22% cada. Notou-se a ausência completa de respondentes da categoria Baby Boomer, fato que pode ser atribuído à redução desse grupo no mercado de trabalho ativo devido a aposentadorias, ou ainda a possíveis barreiras de acesso digital e diferenças nos recortes etários adotados em diferentes literaturas. Quanto ao tempo de atuação na empresa atual, 40% dos profissionais possuem mais de 10 anos de casa, indicando uma amostra com experiência consolidada, enquanto 28% estão na organização entre três e cinco anos. No que tange à hierarquia, 31% dos respondentes ocupam cargos de liderança, como supervisão, coordenação ou gerência, sendo que a maioria desses líderes pertence à geração Y (22%), evidenciando um movimento de ascensão dessa geração a postos de comando, enquanto a geração X muitas vezes se desloca para posições de especialistas ou consultores seniores.

Ao analisar os valores e expectativas de trabalho, os dados permitiram identificar fatores estratégicos que impactam simultaneamente a satisfação e a retenção. Autonomia, flexibilidade, oportunidades de crescimento e remuneração foram classificados como elementos de alta influência. A autonomia obteve média de 4,04 para satisfação e 4,27 para retenção, enquanto a flexibilidade apresentou valores idênticos. Esses pilares são cruciais para as gerações mais jovens, que valorizam a liberdade de atuação e o crescimento acelerado (Coelho Neto, 2020; Vargas e Lopes, 2023). A flexibilidade, em particular, consolidou-se como uma exigência central no cenário pós-pandemia, sendo determinante para o engajamento. Por outro lado, fatores como segurança e estabilidade foram classificados como voltados apenas para a retenção, possuindo alta importância para a permanência (4,27), mas menor impacto na motivação diária (3,77), sendo uma característica mais valorizada pela geração X.

A cultura organizacional positiva e o propósito no trabalho apareceram como fatores que geram satisfação, mas que isoladamente não garantem a retenção a longo prazo. Profissionais da geração Y tendem a se engajar mais quando percebem alinhamento de valores, enquanto a geração Z demonstra um pragmatismo maior, priorizando o aprendizado contínuo (Vargas e Lopes, 2023). Curiosamente, elementos como diversidade, inclusão e o uso de novas tecnologias foram classificados no quadrante de baixo impacto. Isso sugere que, para as gerações mais novas, esses itens não são mais vistos como diferenciais competitivos, mas como pressupostos básicos e condições de base que devem estar presentes em qualquer ambiente profissional moderno (Tortorella, 2020). O estilo de liderança, quando não associado diretamente a práticas de desenvolvimento, também tendeu a perder impacto isolado na decisão de permanência do colaborador.

Os conflitos intergeracionais foram apontados como uma realidade por grande parte da amostra. Tanto a geração X (14%) quanto a geração Y (33%) identificaram as diferenças de valores — como lealdade à empresa versus flexibilidade e inovação — como o principal motivo de atritos, corroborando estudos anteriores (Coelho Neto, 2020; Pauli et al., 2020). O estilo de liderança foi citado por 28% como o segundo maior gerador de tensões, podendo agravar ou mitigar os conflitos existentes (Morais e Cova, 2025). A forma de comunicação e o uso de tecnologias digitais também foram mencionados, especialmente pela geração Y, que sente mais o impacto das diferenças de fluidez digital em relação aos colegas mais velhos (Bencisik et al., 2021). A pesquisa confirmou que esses conflitos não são triviais: 54% dos respondentes afirmaram que as divergências geracionais impactam diretamente o desempenho das equipes, percepção que é ainda mais acentuada entre os integrantes da geração Y (30%).

No que diz respeito ao estilo de liderança considerado ideal, houve uma clara inclinação para modelos que promovem a autonomia e o desenvolvimento. Atualmente, 33% dos respondentes percebem um estilo predominantemente delegativo em suas equipes. No entanto, quando questionados sobre a eficácia, as gerações Y e Z manifestaram forte preferência por lideranças participativas e baseadas em coaching, que ofereçam feedback frequente e diálogo constante (Vargas e Lopes, 2023; Coelho Neto, 2020). A geração X, embora também busque autonomia, valoriza a clareza nas diretrizes e a voz ativa nos processos decisórios. O estilo autoritário foi o menos desejado por todos os grupos, sendo apontado como um gerador de ruídos e desengajamento (Tortorella et al., 2020). Existe uma lacuna evidente entre a prática atual, muitas vezes excessivamente delegativa ou pouco estruturada, e a expectativa dos liderados por um acompanhamento mais próximo e orientador.

A questão do feedback emergiu como um dos pontos mais críticos da pesquisa. Aproximadamente 53% dos profissionais consideram que a frequência atual de feedbacks não é satisfatória. Enquanto as gerações Y e Z esperam um acompanhamento contínuo e quase em tempo real, a percepção é de que as lideranças falham em institucionalizar essa prática. A ausência de feedback estruturado é um dos principais gatilhos para o conflito intergeracional, pois gera insegurança nos mais jovens e falta de alinhamento nos mais experientes (Vargas e Lopes, 2023; Bencisik et al., 2021). Os dados indicam que 94% dos respondentes acreditam que o estilo de liderança influencia diretamente o engajamento, reforçando a necessidade de os gestores ajustarem suas abordagens para atender às demandas por reconhecimento e orientação constante (Tortorella et al., 2020).

Para mitigar esses desafios, os respondentes apontaram estratégias práticas de gestão. A realização de treinamentos de integração geracional, a promoção de projetos colaborativos que incentivem a troca de experiências e o estabelecimento de canais de comunicação multicanal foram as medidas mais sugeridas. O reconhecimento por parte da liderança também se mostrou vital, embora sua percepção varie: a geração X sente-se mais reconhecida (10%) do que a geração Y, que apresenta uma divergência interna significativa entre os que se sentem valorizados e os que relatam baixa percepção de reconhecimento. A prática de mentoria reversa, onde os mais jovens auxiliam os mais experientes em temas tecnológicos, e programas de mentoring tradicional foram destacados como ferramentas eficazes para reduzir percepções de desigualdade e fortalecer a colaboração coletiva (Tortorella et al., 2020). A transparência na comunicação e o alinhamento constante de expectativas surgem como os pilares para uma gestão de pessoas bem-sucedida em ambientes diversos (Vargas e Lopes, 2023).

A análise dos dados reforça que a liderança intergeracional não deve ser vista apenas como um desafio de redução de danos, mas como uma oportunidade estratégica. Fatores como autonomia e flexibilidade, quando bem gerenciados, atendem às necessidades de equilíbrio dos mais jovens e às demandas por respeito e estabilidade dos mais experientes. A cultura e o propósito, embora não segurem o talento por si só, criam o ambiente necessário para que o engajamento floresça. É necessário que as organizações institucionalizem o feedback como uma ferramenta de desenvolvimento e não apenas de avaliação, adotando periodicidades que façam sentido para o ritmo de cada geração. Ao transformar potenciais conflitos em ganhos de produtividade através de uma liderança adaptativa, as empresas garantem não apenas a satisfação de seus colaboradores, mas uma vantagem competitiva sustentável no mercado global.

Conclui-se que o objetivo foi atingido, uma vez que a análise identificou as diferenças de valores e os estilos de liderança inadequados como as principais fontes de conflito em equipes multigeracionais. A pesquisa demonstrou que a eficácia da gestão está diretamente ligada à capacidade do líder em adotar uma postura adaptativa, priorizando a autonomia, a flexibilidade e o desenvolvimento contínuo por meio de feedbacks estruturados. Evidenciou-se que, embora as gerações possuam expectativas distintas, a busca por um ambiente de trabalho transparente e por lideranças que atuem como mentores é um ponto de convergência essencial para potencializar resultados organizacionais.

Referências Bibliográficas:

Bencisik, A.; Horváth-Csikós, G.; Juhász, T. (2021). Y and Z generations at workplaces. Journal of Competitiveness, 13(2), p. 90–106.
Botelho, M. P.; Souza, E. F.; Ferreira, L. F.; Siqueira, R. N. (2018). Geração X, Y e Baby Boomers: um desafio atual para uma organização do segmento tecnológico. Revista Estudos e Pesquisas em Administração, 2(1), p. 104–117.
Coelho Neto, N. J. (2022). Geração Z e o mercado de trabalho: atração e retenção. Brazilian Journal of Development, 8(3), p. 20603–20612.
De Souza, A. C. P.; Alcará, A. R. (2021). Competência em informação e as diferentes gerações. Revista Brasileira de Biblioteconomia e Documentação, 17(2), p. 1–20.
Fagundes, J. A. D. S.; De Andrade, E. P. (2019). A justiça entre gerações: uma perspectiva histórica e as relações geracionais. Salão do Conhecimento, 5(5).
Goleman, D. (2006). Liderança que obtém resultado. In: Harvard Business Review. Liderança: os melhores artigos da Harvard Business Review. 1ed. Rio de Janeiro: Editora Campus. p. 9–37.
Kwiecińska, M.; Grzesik, K.; Siewierska-Chmaj, A.; Popielska-Borys, A. (2023). Generational differences in values and patterns of thinking in the workplace. Argumenta Oeconomica, 1(50), p. 95–118.
Leon, R. D. (2022). Práticas de recursos humanos para aprendizagem intergeracional: uma revisão sistemática da literatura. Knowledge Management Research & Practice, 21(4), p. 749–764.
Lira, C. A. (2025). Diferenças comportamentais entre as gerações X, Y e Z no ambiente organizacional. Trabalho de Conclusão Final (Mestrado em Administração de Empresas) – Must University, Flórida, EUA.
Morais, E. M.; Cova, M. C. R. (2025). Desafios da liderança intergeracional com a Geração Z no ambiente organizacional. International Journal of Scientific Management and Tourism, 11(2), p. 1–20.
Pauli, J.; Guadagnin, A.; Ruffatto, J. (2021). Valores relativos ao trabalho e perspectiva de futuro para a geração Z. Revista de Ciências da Administração, 22(57).
Silva, P. A.; Batista-Dos-Santos, A. C. (2023). Psicodinâmica de prazer e sofrimento de Baby Boomers em contextos inovativos em uma organização pública. Revista Administração em Diálogo – RAD, 25(1), p. 45–63.
Torsiello, D. (2019). Generation Y workers: An empirical framework for cultural and organizational aspects. Employee Relations, 41(6), p. 1330–1347.
Tortorella, G.; Nascimento, D.; Caiado, R.; Posada, J. G. A.; Sawhney, R. (2020). How do different generations contribute to the development of a learning organization in companies undergoing a lean production implementation? The Learning Organization, 27(2), p. 101–115.
Vargas, K. S.; Lopes, J. P. E. (2023). Conflito ou encontro de gerações? O perfil de gestão e o trabalho em equipe entre as gerações Baby Boomer, X e Y. Revista Sociais e Humanas, 36.

Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso de Especialização em MBA em Gestão de Pessoas

Saiba mais sobre o curso, clique aqui