Resumo Executivo

Dandara Duque Trindade; Ranyery Segui de Souza Lima

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Esta pesquisa analisou os desafios da liderança na gestão da diversidade, focando na inclusão de pessoas com deficiência (PCDs) na Empresa X, do setor de óleo e gás, para identificar as forças e fragilidades do processo. A investigação buscou compreender as percepções e o preparo dos gestores que atuam com colaboradores com deficiência, mapeando barreiras e facilitadores. A relevância do estudo ancora-se na necessidade de as corporações transcenderem o cumprimento de cotas, evoluindo para uma cultura inclusiva onde a diversidade é um ativo estratégico. Nesse contexto, a liderança é o vetor central para implementar políticas e modelar comportamentos que sustentam um ambiente de trabalho equitativo e psicologicamente seguro.

Diversidade, segundo Fleury (2000), é um conjunto de indivíduos com identidades distintas em um sistema social. Sua essência vai além de ações afirmativas, abrangendo dimensões como gênero, etnia, orientação sexual e deficiência (Milliken e Martins, 1996). A inclusão de PCDs no mercado de trabalho permanece um campo desafiador e comparativamente menos explorado (Mello e Nuernberg, 2012). A Convenção sobre os Direitos das Pessoas com Deficiência define este grupo por impedimentos de longo prazo que, em interação com barreiras sociais, podem obstruir sua participação plena. A terminologia “Pessoa com Deficiência” (PCD), consolidada nos anos 1990, é fundamental por enfatizar o indivíduo antes da deficiência.

Avanços legais como a Lei Brasileira de Inclusão não asseguram, por si sós, oportunidades efetivas, exigindo engajamento coletivo e mudança cultural (Ribeiro e Carneiro, 2009). Dados do IBGE (2020) mostram que, em 2019, apenas 28,3% das pessoas com deficiência em idade ativa estavam no mercado de trabalho, com salários inferiores aos de profissionais sem deficiência. Este cenário sublinha a importância da gestão da diversidade como prática estratégica de Recursos Humanos. Organizações que não integram minorias em posições de destaque, incluindo a liderança, arriscam estagnação e perda de capacidade de inovação (Kanter, 1977). Práticas de RH, do recrutamento inclusivo à sensibilização, são cruciais para fomentar um ambiente acolhedor (Maccali et al., 2015).

O setor de óleo e gás, com sua cultura conservadora e ambientes operacionais desafiadores, apresenta barreiras adicionais à inclusão. Justificativas sobre a inadaptabilidade de estruturas, como sondas marítimas, questionam o compromisso da indústria com a acessibilidade. Para que a mudança ocorra, práticas de inclusão robustas são imperativas, mas sua eficácia depende do engajamento da liderança. Programas de diversidade tendem a falhar quando os líderes não se envolvem ativamente na promoção da mudança cultural, dado seu poder de influência (Dobbin e Kalev, 2016).

Esta análise aprofunda a percepção da liderança da Empresa X sobre a inclusão de PCDs. Compreender as forças e fragilidades sob a ótica dos gestores diretos é essencial para aprimorar políticas e práticas. Ao examinar a preparação dos líderes, suas crenças sobre a motivação para a contratação, a eficácia dos treinamentos e a percepção sobre barreiras, a pesquisa oferece um diagnóstico detalhado para subsidiar ações mais assertivas.

A metodologia, baseada em Vergara (1998), classifica-se quanto aos fins como exploratória, descritiva e explicativa. É exploratória por investigar a inclusão de PCDs em um contexto inédito no setor de óleo e gás; descritiva por detalhar a percepção da liderança; e explicativa por buscar contextualizar os desafios correlacionando dados e teoria. Quanto aos meios, foi uma pesquisa bibliográfica e um estudo de caso focado na liderança da Empresa X em Macaé (RJ), que gerencia diretamente PCDs, permitindo uma análise aprofundada da realidade organizacional.

A população-alvo foram os líderes da Empresa X que gerenciam ou gerenciaram PCDs. Utilizou-se amostragem não probabilística por conveniência, com uma amostra final de 8 respondentes, representando mais de 50% do universo de líderes de PCDs na empresa. Os dados foram coletados via questionário online (Google Forms) com perguntas abertas e fechadas, além da técnica de evocação livre sobre o termo “inclusão de pessoa com deficiência”. A análise foi quali-quantitativa: os dados fechados foram analisados com estatísticas da plataforma, e os abertos, por meio de Análise de Conteúdo. Os dados da evocação livre foram processados para análise das representações sociais, com cálculo de frequência e ordem média de evocação, distribuídos em um diagrama de quatro quadrantes.

A amostra de 8 líderes era majoritariamente feminina (62,5%), com faixa etária predominante de 36 a 45 anos (50%). Metade (50%) possui pós-graduação ou MBA. Hierarquicamente, 62,5% são analistas com função de liderança e 37,5% são gerentes. A senioridade é alta, com 62,5% tendo mais de 5 anos de empresa. Em raça/cor, 62,5% se autodeclararam brancos. Crucialmente, 100% dos participantes já lideraram uma pessoa com deficiência, validando suas percepções.

A técnica de evocação livre, com 25 palavras, revelou as representações sociais dos líderes sobre a inclusão de PCDs, agrupadas em quatro categorias: “Valores Humanos e Éticos”, “Direitos e Justiça Social”, “Ações e Práticas Inclusivas” e “Espiritualidade e Humanidade”. A análise do diagrama de quatro quadrantes mostrou que “Valores Humanos e Éticos” (respeito, empatia) constitui o núcleo central da representação, sendo a mais frequente e prontamente evocada. Isso sugere que a inclusão é vista primariamente como uma questão de atitude ética. “Direitos e Justiça Social” aparece como elemento periférico, e “Ações e Práticas Inclusivas” como elemento de contraste, indicando a relevância de ações concretas.

Um achado significativo é o sentimento de preparo da liderança: apenas 36,5% se sentem plenamente preparados para liderar equipes com PCDs, enquanto 62,2% se sentem preparados “em partes”. O dado expõe uma lacuna entre o discurso organizacional e a capacitação efetiva, corroborando Lopes e Pereira (2019) sobre a persistência de barreiras. Essa insegurança pode comprometer a gestão e o desenvolvimento dos colaboradores, sinalizando a necessidade de aprimorar os programas de desenvolvimento de liderança com foco em competências inclusivas.

A percepção sobre ações afirmativas é crítica: 87,5% dos líderes acreditam que, sem a obrigatoriedade da Lei de Cotas, a empresa não contrataria pessoas com deficiência. Isso sugere que a inclusão é percebida mais como conformidade legal do que como valor intrínseco à cultura. Essa dependência de mecanismos legais, embora essenciais, evidencia que a cultura de inclusão não está consolidada, reforçando que a dimensão jurídica isolada é insuficiente para garantir a inclusão efetiva (Ribeiro e Carneiro, 2009).

Apesar dos desafios, a pesquisa identificou pontos positivos. A maioria dos líderes (62,5%) participou de comitês de inclusão, relatando experiências transformadoras que “abriram a mente para enxergar melhor a diversidade” e aumentaram a “consciência sobre o capacitismo”. Tais espaços de diálogo são fundamentais para a construção de uma cultura inclusiva (Bento, 2005). Adicionalmente, 75% dos líderes participaram de treinamentos sobre o tema. Contudo, a eficácia destes recebeu avaliações mistas: alguns os consideraram “muito relevantes e aplicáveis”, enquanto outros apontaram um foco excessivamente teórico (“não auxilia nos desafios do dia a dia”) ou a ausência de abordagem sobre aspectos psicológicos. Isso reforça a necessidade de programas que combinem teoria e prática, abordando dimensões psicossociais (Ferreira e Almeida, 2012).

A percepção sobre a cultura organizacional apresentou nuances. Embora 75% dos líderes acreditem que a cultura da empresa valoriza a diversidade, 62,5% afirmam que limitações estruturais ou de recursos podem comprometer o desempenho de PCDs. Essa contradição sugere que, apesar do discurso favorável, a materialização de um ambiente totalmente acessível ainda é um desafio. Os líderes reconhecem práticas positivas como adequação de espaços e tecnologia assistiva, mas uma resposta destacou a importância de consultar diretamente os profissionais com deficiência para identificar barreiras, alinhando-se à perspectiva da escuta ativa (Camargo et al., 2017).

A pesquisa revelou que os líderes têm clara consciência dos benefícios de uma equipe diversa. As respostas foram unânimes em destacar que a diversidade promove “inovação e criatividade”, “diferentes pontos de vista”, “melhora a tomada de decisão” e cria um “ambiente mais empático”. Essa percepção está alinhada à literatura que aponta equipes heterogêneas como mais inovadoras e eficazes (Milliken e Martins, 1996; Fleury, 2000). O reconhecimento desses benefícios pela liderança é uma força fundamental, constituindo um pilar motivacional para o engajamento genuíno com a inclusão, para além da obrigação legal.

Em síntese, a Empresa X possui mecanismos formais para a inclusão de PCDs, como comitês e treinamentos, mas sua eficácia ainda não se traduz em pleno preparo da liderança. A percepção de que a inclusão é majoritariamente impulsionada por ações afirmativas, somada à identificação de barreiras estruturais, indica que a internalização de uma cultura genuinamente inclusiva está em curso. Por outro lado, a valorização explícita dos benefícios da diversidade e o impacto positivo dos comitês são forças significativas. A liderança demonstra um entendimento conceitual e ético da inclusão, pré-requisito para a transformação cultural.

Conclui-se que o objetivo foi atingido: analisou-se os desafios da liderança na gestão da diversidade com foco na inclusão de pessoas com deficiência, identificando as forças e fragilidades do processo na Empresa X. O estudo demonstrou que a organização apresenta um processo de inclusão com práticas formais eficientes, mas em construção quanto à consolidação cultural e à capacitação integral dos líderes. As principais fragilidades são a insegurança dos gestores, a percepção de uma inclusão reativa à legislação e a existência de barreiras físicas. As forças residem no reconhecimento dos benefícios da diversidade, no engajamento gerado por iniciativas participativas e no esforço contínuo da empresa em oferecer recursos de capacitação. A pesquisa contribui para a compreensão do tema no setor de óleo e gás e reforça a necessidade de um alinhamento mais robusto entre políticas, cultura e desenvolvimento de lideranças para que a gestão da diversidade seja verdadeiramente efetiva e transformadora.

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Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso de Especialização em Gestão de Pessoas do MBA USP/Esalq

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