Resumo Executivo

Patrícia Camilo Vilela; Alexandre Vieira de Oliveira

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Este trabalho analisa como a transformação digital intensificou a guerra por talentos na indústria e como as empresas reconfiguram estratégias de remuneração, carreira e benefícios. A investigação foca nas práticas de uma montadora automotiva, confrontando suas ações com tendências globais e teorias de gestão de pessoas. A premissa é que a eficácia das políticas de atração e retenção depende de um pacote coerente de práticas que alinham habilidades, motivação e oportunidades, conforme o modelo AMO (Ability, Motivation, Opportunity) (Boxall & Purcell, 2022). A digitalização dos processos produtivos, impulsionada por Inteligência Artificial, Big Data e automação, redefiniu as competências necessárias para a competitividade, gerando uma demanda sem precedentes por profissionais com habilidades digitais. Essa escassez de talentos desencadeou uma competição que força as empresas a repensarem suas Propostas de Valor ao Empregado (EVP).

O fenômeno da ‘guerra por talentos’ evidencia a lacuna entre as competências digitais exigidas e a oferta de profissionais, tendência confirmada por relatórios globais (Deloitte, 2024; PWC, 2023). A escassez de especialistas em cibersegurança, análise de dados e desenvolvimento de software tornou-se um gargalo estratégico, levando empresas a adotarem políticas de remuneração mais agressivas. Pacotes salariais competitivos, benefícios personalizados e desenvolvimento contínuo são ferramentas essenciais para atrair e reter esses profissionais. As mudanças organizacionais da transformação digital impactam diretamente a gestão de talentos, exigindo uma revisão contínua das políticas de reconhecimento e recompensa (Montero Guerra et al., 2024). A pressão por salários mais altos é inegável, sendo a remuneração o principal fator na decisão de carreira para a maioria dos profissionais (Michael Page, 2025).

Além da remuneração, a transformação digital mudou a cultura nos ambientes de trabalho. A flexibilidade, com modelos de trabalho remoto e híbrido, tornou-se um diferencial competitivo. O equilíbrio entre vida pessoal e profissional é uma prioridade crescente, especialmente para as gerações mais jovens (Deloitte, 2024). Esse paradigma é complementado pela importância da segurança psicológica, de uma cultura organizacional inclusiva e do alinhamento entre propósito individual e objetivos da empresa, fatores centrais nas tendências de capital humano (Mercer, 2025). Organizações que ignoram essas dimensões arriscam perder talentos para concorrentes que oferecem um ambiente de trabalho mais holístico.

O ambiente corporativo atual apresenta múltiplas gerações, cada uma com demandas distintas sobre trabalho, reconhecimento e carreira. Enquanto gerações mais experientes podem valorizar estabilidade e benefícios tradicionais, as gerações Y (Millennials) e Z preferem carreiras flexíveis, feedback constante e crescimento acelerado. Essa diversidade desafia as empresas a desenvolverem estratégias de remuneração e benefícios mais segmentadas. Soma-se a isso a ascensão da agenda ESG (Environmental, Social and Governance), que se tornou um requisito na atração e retenção de talentos. A integração de metas de sustentabilidade e diversidade nas políticas de remuneração é uma prática essencial para a competitividade organizacional.

Nesse contexto, a análise de um caso concreto permite confrontar tendências de mercado com práticas organizacionais reais. A investigação foca em uma montadora do setor automotivo, uma indústria tradicional sob intensa pressão para inovar e se digitalizar. O estudo explora como essa empresa tem adaptado suas estratégias de remuneração, carreira e gestão de talentos para navegar os desafios da transformação digital, da diversidade geracional e da competição por profissionais qualificados. A análise busca identificar a coerência e a governança que sustentam a implementação das práticas, reconhecendo que o sucesso na gestão de pessoas emerge de um sistema integrado de políticas (Boxall & Purcell, 2022).

O estudo adotou uma abordagem qualitativa de natureza descritivo-analítica para compreender em profundidade a adaptação das estratégias de gestão de pessoas. A pesquisa concentrou-se na análise de dados secundários, provenientes de publicações de consultorias globais e de documentos internos de uma empresa do setor automotivo, configurando um estudo de caso único. O foco foi analisar os impactos da digitalização na atração, retenção e remuneração de talentos e compreender as estratégias implementadas para enfrentar a escassez de profissionais com competências digitais.

A coleta de informações foi realizada por meio de uma revisão de literatura, abrangendo fontes acadêmicas e institucionais. Foram consultados artigos científicos, relatórios de mercado e pesquisas de tendências de consultorias como Deloitte, PWC, Willis Towers Watson (WTW) e Mercer. Guias salariais de empresas de recrutamento como Michael Page, Hays e Robert Half foram utilizados para mapear as expectativas dos profissionais e as práticas salariais. Essa triangulação de fontes permitiu construir um panorama robusto das tendências globais e dos desafios enfrentados pelas organizações.

A análise dos dados foi conduzida pela técnica de análise de conteúdo (Bardin, 2011), que permitiu a identificação sistemática de padrões, temas e tendências nos documentos. O processo envolveu a categorização das informações extraídas dos relatórios de mercado e sua comparação com as práticas documentadas no estudo de caso. Essa abordagem permitiu descrever as estratégias adotadas pela empresa e analisar sua aderência às melhores práticas e sua adequação ao contexto da indústria automotiva.

O estudo de caso proporcionou a profundidade necessária para compreender a aplicação prática das estratégias de remuneração. A análise documental na empresa-alvo incluiu políticas internas, descrições de trilhas de carreira e diretrizes de remuneração variável. Essa imersão nos processos da organização permitiu examinar como as tendências de mercado são traduzidas em políticas concretas e como a empresa equilibra a competitividade externa com a coerência interna. A combinação da análise de tendências com a profundidade do estudo de caso conferiu robustez ao estudo, avaliando a percepção de justiça distributiva, essencial no contexto brasileiro (Fischer, 2002; 2009).

O objeto de análise é uma montadora de veículos comerciais com operações no Brasil e América Latina. A empresa, produtora de caminhões e ônibus, implementa uma agenda de transformação digital em manufatura, engenharia e administração. Iniciativas de automação, análise de dados e projetos de sustentabilidade aumentaram a demanda por perfis técnicos e digitais, como especialistas em dados, software e cibersegurança. Em resposta, a organização ajustou suas políticas de remuneração, recalibrando faixas salariais para áreas críticas e reforçando incentivos variáveis. Para mitigar pressões inflacionárias, a empresa combina bônus anuais com reconhecimentos pontuais. A governança do processo é mantida pela publicação de critérios de progressão (scorecards) e por calibrações periódicas entre áreas, visando equilibrar competitividade externa e equidade interna.

A diversidade geracional é um fator crítico na empresa, com força de trabalho composta pela Geração Y (49%), Geração X (38%), Geração Z (10%) e Baby Boomers (3%). Para gerenciar as diferentes expectativas de reconhecimento e progressão, a organização estruturou trilhas de carreira (Júnior-Pleno-Sênior) e introduziu o nível “Master”. Este nível funciona como um ponto de inflexão na carreira em Y, permitindo que especialistas técnicos avancem sem assumir uma posição de gestão. O nível Master oferece reconhecimento, status e remuneração variável mais agressiva, com target de até dois salários anuais, atrelada a metas de contribuição técnica. Essa abordagem modula pacotes de práticas conforme o valor do capital humano, especialmente para perfis digitais escassos (Lepak & Snell, 1999), e atende às expectativas das gerações mais jovens por reconhecimento ágil (PWC, 2023; Mercer, 2025).

A estrutura de carreira da empresa oferece previsibilidade e estimula o desenvolvimento. Profissionais em nível Júnior percorrem um ciclo de dois anos com progressões automáticas condicionadas a desempenho e aprendizado, culminando na promoção para Pleno. A carreira em Y, formalizada a partir do nível Master, valoriza igualmente as trajetórias técnica e gerencial, com equivalência de senioridade, faixas salariais e reconhecimento. Essa estrutura permite que especialistas se tornem multiplicadores de conhecimento, alinhando a organização a práticas de empresas com alta retenção (Mercer, 2025). A transparência é um pilar do modelo, com publicação de scorecards, janelas de progressão e calibrações periódicas para garantir a justiça do processo, reforçando a importância de trilhas explícitas para o engajamento em carreiras técnicas no Brasil (Dutra, 2002).

Nos benefícios, a empresa opera com um pacote predominantemente tradicional e uniforme, o que simplifica a gestão, mas limita a personalização. Essa abordagem é uma lacuna na retenção de perfis digitais, que valorizam bem-estar e educação contínua. A literatura sobre Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) sugere que a eficácia dos benefícios depende do alinhamento com o bem-estar físico, psicológico e social dos colaboradores (Limongi-França, 2013). A implementação de um programa de benefícios flexíveis, mesmo em fase piloto, poderia aumentar a aderência do pacote às necessidades individuais e fortalecer a EVP. Um modelo baseado em pontos, com trilhas de curadoria e governança clara, poderia endereçar essa lacuna sem comprometer o controle de custos.

A agenda ESG está integrada à estratégia da organização. Metas de redução de emissões de CO₂, aumento de mulheres em liderança (30% até 2029) e crescimento na produção de veículos elétricos estão vinculadas aos bônus dos executivos. Essa vinculação de incentivos a indicadores de sustentabilidade e diversidade sinaliza um compromisso com a agenda ESG, alinhando a empresa às exigências regulatórias do setor (União Europeia, 2019a; 2019b) e às expectativas de talentos. A coerência entre discurso e prática é fundamental para a marca empregadora e o engajamento, transformando capacidades estratégicas em desempenho sustentado (Boxall & Purcell, 2022).

A governança de remuneração e a segurança psicológica estão ligadas. Na empresa, a transparência nos critérios de progressão e a calibração entre áreas reduzem a incerteza e fortalecem a confiança nos processos. Essa previsibilidade contribui para um ambiente de maior segurança psicológica. No entanto, há oportunidades de melhoria na frequência e qualidade dos feedbacks e na comunicação do racional por trás das decisões de remuneração. A institucionalização de ciclos trimestrais de feedback e a divulgação de um resumo das avaliações poderiam fortalecer a percepção de justiça e a legitimidade das políticas de RH, evitando a distância entre “retórica e realidade” (Legge, 2005).

A análise integrada dos dados revela que, embora a empresa tenha avançado na adaptação de suas práticas, persistem lacunas. A falta de visibilidade dos critérios de remuneração variável, a comunicação irregular de feedbacks e a ausência de um programa de benefícios flexíveis são pontos de atenção. Ações como a divulgação de scorecards detalhados, a padronização de ciclos de feedback e um piloto de benefícios flexíveis poderiam endereçar essas lacunas. O uso de mecanismos como lump sum para reconhecimentos pontuais também poderia ser explorado, desde que amparado por uma governança robusta para evitar distorções na estrutura salarial (Gerhart & Fang, 2015).

Os resultados demonstram um movimento estratégico da empresa para diferenciar seus pacotes de práticas de RH, visando atrair e reter perfis digitais cruciais para sua transformação. A estruturação de trilhas de carreira que valorizam a especialização técnica, o reforço de mecanismos de pay-for-performance e a conexão entre incentivos e metas ESG são evidências dessa adaptação. A eficácia dessas iniciativas, contudo, depende da governança, transparência e comunicação, pilares que sustentam a percepção de justiça e a segurança psicológica.

O estudo de caso demonstra que resultados sustentáveis na gestão de pessoas não derivam de medidas isoladas, mas do encadeamento coerente de um conjunto de práticas. A arquitetura de carreira, com o nível Master, é um mecanismo eficaz de reconhecimento do impacto técnico. No campo da recompensa, a combinação de ajustes por mérito com pagamentos não recorrentes (lump sum) permite reconhecer o desempenho de forma flexível, se amparada por critérios claros e calibração rigorosa. A análise reforça que a coerência interna, a transparência e a governança são os pilares que convertem políticas de RH em desempenho organizacional.

Como implicação gerencial, o trabalho oferece um roteiro prático para o desenho e monitoramento de um pacote de práticas de RH (carreiras, recompensa, benefícios, governança e ESG) em ambientes de alta competitividade por talentos. As limitações do estudo residem no escopo de caso único e na dependência de dados secundários, o que sugere cautela na generalização dos achados. Pesquisas futuras poderiam ampliar a análise para múltiplas empresas, incorporar métricas de desempenho e explorar variações regionais. Conclui-se que o objetivo foi atingido: demonstrou-se que a eficácia das estratégias de remuneração em contextos de transformação digital depende da coerência interna, transparência e governança das práticas de gestão de pessoas.

Referências:
BARDIN, L. Análise de conteúdo. São Paulo: Edições 70, 2011.
BOXALL, P.; PURCELL, J. Strategy and human resource management. 5. ed. London: Palgrave Macmillan, 2022.
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FISCHER, A. L. Um resgate conceitual e histórico dos modelos de gestão de pessoas. In: FLEURY, M. T. L.; et al. (org.). As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002.
FISCHER, A. L. (org.); DUTRA, J. S.; AMORIM, W. A. C. Gestão de pessoas: desafios estratégicos das organizações contemporâneas. São Paulo: Atlas, 2009.
GERHART, B.; FANG, M. Pay, intrinsic motivation, extrinsic motivation, performance, and creativity in the workplace: revisiting long-held beliefs. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, v. 2, p. 489-521, 2015.
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LEPAK, D. P.; SNELL, S. A. The human resource architecture: toward a theory of human capital allocation and development. Academy of Management Review, v. 24, n. 1, p. 31-48, 1999.
LIMONGI-FRANÇA, A. C. O que é qualidade de vida no trabalho? Brasília: Paralelo 15, 2013.
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Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso de Especialização em Digital Business do MBA USP/Esalq

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