Health
October 13, 2026
O elo perdido da transformação da saúde
Por que inovar não basta para provocar mudanças nas organizações e nos sistemas de saúde
A transformação digital consolidou-se como prioridade estratégica para os sistemas de saúde em todo o mundo. Prontuários eletrônicos, inteligência artificial, telemedicina, monitoramento remoto e análise de dados passaram a integrar a agenda estratégica de governos e organizações de saúde. Paradoxalmente, quanto maior a oferta de tecnologias, mais evidente se torna a dificuldade de convertê-las em melhorias sustentáveis para pacientes, profissionais e sistemas de saúde.
Os dados internacionais ilustram essa transformação. Em 2021, mais de 93% das unidades de Atenção Primária à Saúde dos países da Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE) utilizavam prontuários eletrônicos, percentual que era de aproximadamente 70% em 2012.
Em 2022, aproximadamente 60% das pessoas entre 16 e 74 anos, nos países com dados disponíveis, haviam buscado informações de saúde na internet. Além disso, a média de teleconsultas médicas por habitante mais do que dobrou entre 2019 e 2021, nos países da OCDE com dados comparáveis (OECD, 2023).
Esses indicadores demonstram a rápida expansão da infraestrutura digital, mas contam apenas parte da história. A própria OCDE ressalta que a adoção de tecnologias, isoladamente, não assegura melhor coordenação do cuidado nem apoio efetivo à decisão clínica. Para produzir resultados, são necessárias interoperabilidade, governança, segurança da informação e competências organizacionais (OECD, 2023).
O Brasil reproduz esse cenário. Nas últimas duas décadas, o Brasil estruturou uma ampla estratégia pública de digitalização da Atenção Primária, estruturada por iniciativas como o e-SUS APS, o Conecte SUS e a Estratégia de Saúde Digital para o Brasil.
O prontuário eletrônico do e-SUS APS já está implantado em mais de 4.000 municípios, representando um avanço expressivo na informatização do Sistema Único de Saúde (Ministério da Saúde, 2025). A OCDE reconhece os avanços brasileiros na construção de sistemas nacionais de informação e de iniciativas para digitalizar a Atenção Primária. Ao mesmo tempo, aponta limitações relacionadas à integração dos dados, à conectividade, à governança, à infraestrutura e às capacidades locais (OECD, 2021).
A experiência brasileira evidencia uma distinção essencial: informatizar não significa transformar. Implantar sistemas eletrônicos é um avanço importante, mas a transformação pressupõe integrar serviços, redesenhar processos, desenvolver competências e utilizar dados para qualificar o cuidado e a gestão.
Essa distinção ajuda a explicar por que tantas iniciativas consideradas inovadoras produzem resultados inferiores ao esperado. Hospitais implantam prontuários eletrônicos subutilizados; secretarias de saúde implementam plataformas pouco integradas aos fluxos assistenciais; operadoras investem em sistemas analíticos com impacto limitado sobre a coordenação do cuidado. Em todos esses casos, o problema raramente está na tecnologia.
A inovação amplia possibilidades; a transformação ocorre quando essas possibilidades são incorporadas à estratégia institucional, mobilizam pessoas, modificam processos e produzem novas formas de gerar valor. Essa perspectiva desloca a discussão de uma visão centrada na tecnologia para um aspecto frequentemente negligenciado: a implementação.
Toda inovação precisa percorrer um caminho entre a concepção e o impacto. Entre o desenvolvimento de uma solução e sua incorporação à rotina dos serviços existe um processo complexo, que envolve decisões estratégicas, negociação entre diferentes atores, revisão de processos, comunicação, capacitação das equipes e avaliação contínua dos resultados. É nesse percurso que muitas iniciativas perdem força. Mais do que um desafio tecnológico, a transformação da saúde tornou-se um desafio de implementação.
A Organização Mundial da Saúde reforça essa compreensão ao afirmar que estratégias nacionais de saúde digital dependem da integração entre recursos tecnológicos, humanos, financeiros e organizacionais. Em outras palavras, disponibilizar tecnologias não basta; é preciso construir ambientes institucionais capazes de incorporá-las de forma segura, equitativa e orientada para melhores resultados em saúde (WHO, 2021).
Essa discussão torna-se ainda mais relevante diante das pressões que incidem sobre os sistemas de saúde: envelhecimento populacional, crescimento das doenças crônicas, restrições orçamentárias, desigualdades de acesso, escassez de profissionais e aceleração da inovação tecnológica. Administrar a rotina continua sendo indispensável, mas já não é suficiente. As organizações precisam desenvolver capacidade permanente para aprender, adaptar-se e conduzir mudanças em ambientes cada vez mais complexos.
Esse é o elo frequentemente ausente nas iniciativas de inovação: a capacidade organizacional de transformação, entendida como a habilidade de integrar estratégia, governança, pessoas, processos e tecnologia para converter inovação em mudanças sustentáveis. Mais do que um atributo tecnológico, trata-se de uma competência organizacional que determina se uma inovação permanecerá uma promessa ou será efetivamente incorporada à prática. É nesse contexto que a gestão de projetos deixa de ser compreendida apenas como um conjunto de métodos de planejamento e controle e passa a assumir papel estratégico na transformação das organizações.
Essas iniciativas exigem objetivos claros, governança, definição de responsabilidades, gestão de riscos, monitoramento e capacidade de adaptação. A gestão de projetos foi, durante muito tempo, associada ao controle de prazos, custos, escopo e entregas. Embora esses elementos permaneçam importantes, são insuficientes para responder aos desafios da transformação digital na saúde. A própria sétima edição do PMBOK® Guide representa essa mudança de paradigma ao deslocar o foco dos processos para a geração de valor, reconhecendo que projetos existem para produzir mudanças capazes de atender às necessidades das organizações e da sociedade (PMI, 2021).
Na saúde, praticamente todas as iniciativas estruturantes dependem da capacidade de conduzir projetos. A implantação de prontuários eletrônicos, a reorganização da Atenção Primária, a expansão da telessaúde, a incorporação da inteligência artificial aos processos clínicos, a implementação de programas de segurança do paciente e a adoção de modelos assistenciais baseados em valor não acontecem espontaneamente. Todas exigem objetivos claros, governança, definição de responsabilidades, gestão de riscos, monitoramento e capacidade de adaptação.
Por sua abrangência, descentralização e diversidade territorial, o SUS pode ser compreendido como um dos ambientes mais complexos para a transformação digital em saúde. Sua abrangência nacional, a descentralização para mais de 5.500 municípios e a necessidade de integrar milhões de atendimentos em uma rede pública universal fazem da implementação um desafio organizacional de enorme complexidade. Mais do que incorporar tecnologias, trata-se de construir capacidade institucional para transformar inovação em melhores resultados para a população.
Os projetos deixam, assim, de ser tratados como iniciativas isoladas e passam a cumprir uma função estratégica: conectar intenção e execução. São eles que traduzem objetivos institucionais em mudanças concretas, articulando pessoas, processos, tecnologias e recursos em torno de um propósito comum. Também criam espaços para integrar conhecimentos e responsabilidades que, na rotina, permanecem fragmentados entre áreas assistenciais, administrativas, tecnológicas e regulatórias.
Essa articulação é particularmente relevante na saúde, um setor caracterizado por elevada especialização profissional, múltiplos atores e intensa interdependência entre processos. A introdução de uma nova tecnologia modifica fluxos assistenciais, redefine responsabilidades, altera formas de comunicação e influencia decisões clínicas e gerenciais. Por isso, sua implementação não pode ser compreendida como responsabilidade exclusiva das equipes de tecnologia da informação.
Tecnologia não substitui estratégia
Transformar exige liderança. Exige reconhecer que tecnologia não substitui estratégia; plataformas digitais não eliminam a necessidade de redesenhar processos; algoritmos não resolvem, isoladamente, problemas de governança, cultura organizacional ou comunicação. A implementação de mudanças depende do envolvimento das pessoas que utilizarão essas soluções.
Quando os profissionais não compreendem os objetivos de uma iniciativa, não participam de sua construção ou não recebem apoio para desenvolver novas competências, a resistência deixa de ser um obstáculo inesperado e passa a ser consequência previsível da forma como o processo foi conduzido.
Por essa razão, o sucesso de um projeto em saúde não pode ser medido apenas pelo cumprimento do cronograma, do orçamento ou pela entrega de um sistema. Uma plataforma pode ser tecnicamente implantada e, ainda assim, fracassar em produzir transformação. O verdadeiro resultado está na sua capacidade de melhorar o cuidado, apoiar profissionais, ampliar a segurança do paciente, qualificar a experiência dos usuários e utilizar os recursos de forma mais eficiente.
Essa compreensão aproxima a gestão de projetos da discussão contemporânea sobre valor em saúde. Porter e Lee (2013) defendem que os sistemas devem organizar seus serviços em função dos resultados alcançados pelos pacientes em relação aos recursos empregados. Embora essa perspectiva apresente desafios de implementação em diferentes contextos, reforça um princípio essencial: inovação e eficiência operacional não constituem fins em si mesmas. Seu significado depende da capacidade de gerar benefícios concretos para as pessoas e para o sistema de saúde.
O mesmo raciocínio aplica-se à inteligência artificial. Ferramentas capazes de apoiar diagnósticos, prever riscos, automatizar tarefas e analisar grandes volumes de dados despertam expectativas legítimas. Entretanto, seu valor não decorre apenas da sofisticação dos algoritmos. Depende da qualidade dos dados, da integração aos fluxos clínicos, da supervisão profissional, da transparência, da segurança e da capacidade institucional de monitorar continuamente seus efeitos. Como observa Topol (2019), o potencial da inteligência artificial estará menos relacionado à substituição de profissionais e mais à sua capacidade de ampliar a dimensão humana do cuidado.
Talvez essa seja a principal lição da transformação digital. O futuro da saúde não será definido pela velocidade com que novas tecnologias são incorporadas, mas pela capacidade das organizações de implementá-las de forma ética, segura, integrada e sustentável. Em um cenário marcado por mudanças permanentes, a verdadeira vantagem competitiva deixa de ser tecnológica para tornar-se organizacional.
Organizações mais preparadas para a próxima década não serão necessariamente aquelas que adquirirem primeiro as ferramentas mais sofisticadas. Serão aquelas que desenvolverem maior capacidade de transformação: a competência para articular estratégia, governança, pessoas, processos, tecnologia e aprendizagem em torno da geração de valor. Essa capacidade não se constrói apenas com investimentos em infraestrutura digital. Ela depende de liderança, coordenação, aprendizagem institucional e da habilidade de transformar intenções em mudanças concretas.
É justamente nesse ponto que a gestão de projetos revela sua contribuição mais relevante. Mais do que administrar iniciativas temporárias, ela oferece a arquitetura necessária para conduzir mudanças complexas em ambientes caracterizados por elevada incerteza, múltiplos interesses e rápida evolução tecnológica.
Assim, os projetos deixam de ser apenas instrumentos de gestão e tornam-se mecanismos organizacionais capazes de converter inovação em resultados e aprendizagem institucional. É nesse espaço que a gestão de projetos se torna uma competência estratégica para o futuro da saúde.
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Who wrote this column
Beatriz Cristina de Freitas
