02 de outubro de 2026
Otimização do planejamento orçamentário anual por meio de metodologias de gestão de projetos
Otimização do Planejamento Orçamentário Anual por Meio de Metodologias de Gestão de Projetos
Fernanda Viega Enzenberg; Regiane Vieira Wochler
DOI: 10.22167/2675-6528-202602893
Artigo derivado de Trabalho de Conclusão de Curso (TCC), com conteúdo baseado no trabalho original do aluno e adaptado ao formato editorial da Revista E&S com apoio da ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege para síntese e organização textual.
Resumo
O Planejamento Orçamentário Anual (POA) é um processo crucial para traduzir a estratégia organizacional em metas operacionais e financeiras, mas frequentemente enfrenta pressões de prazos, dependências interdepartamentais e a repetição de gastos habituais. O estudo objetivou analisar como a aplicação combinada de práticas de gestão de projetos e do Orçamento Base Zero (OBZ) pode otimizar o POA. Para isso, desenvolveu-se um estudo de caso na operação brasileira de uma companhia aberta do setor de bebidas, utilizando pesquisa documental de seu relatório de resultados de 2023 e um questionário anônimo aplicado a 47 respondentes. A análise documental indicou crescimento da receita líquida, expansão do lucro bruto e do EBITDA ajustado, e avanço contido das despesas com vendas, gerais e administrativas, sugerindo disciplina de custos e alavancagem operacional. O levantamento complementar revelou alta percepção de efeito cascata no cronograma, forte apoio à definição de responsáveis por pacotes de custos e preferência por justificativa técnica dos gastos, além de demanda por flexibilidade controlada após a definição da linha de base. Concluiu-se que a estruturação do POA como projeto, associada ao rigor do OBZ, aumentou a previsibilidade do processo, reforçou a responsabilidade sobre os gastos e ampliou a coerência entre a execução orçamentária e o desempenho econômico-financeiro.
Palavras-chave: Controle de Custos; Eficiência Operacional; Orçamento Base Zero; PMBOK; Setor de Bebidas.
1. Introdução
No setor de bebidas, a elevada competitividade e as margens sensíveis a oscilações de custos tornam o planejamento orçamentário anual um processo de importância central. Este processo é fundamental para sustentar o desempenho, dada a forte necessidade de coordenação entre áreas como vendas, produção, logística e finanças, além das decisões recorrentes de investimentos. Nesse contexto, o orçamento não se limita à projeção de receitas e despesas, mas organiza prioridades, disciplina a alocação de recursos e serve como direcional para a execução da estratégia no curto prazo, especialmente em ambientes que exigem a integração entre escala operacional, investimentos e eficiência (Padoveze, 2010).
Apesar de sua relevância estratégica, o Planejamento Orçamentário Anual (POA) frequentemente enfrenta problemas inerentes a processos complexos. Tais desafios incluem a indefinição de responsabilidades, atrasos decorrentes de dependências entre áreas, negociações prolongadas e a reprodução automática de gastos herdados de ciclos anteriores. Essa repetição de práticas sem questionamento pode levar a ineficiências e à perpetuação de despesas que não refletem as necessidades atuais da organização.
É nesse cenário que o Orçamento Base Zero (OBZ) emerge como uma abordagem diferenciada, contrastando com modelos incrementais. O OBZ exige a justificativa de cada gasto a partir do zero, sem tomar como base automática os valores aprovados no exercício anterior, mesmo que estes incluam correção de inflação. Essa metodologia estabelece critérios claros para a aprovação, revisão ou rejeição de despesas, e a propriedade de pacotes de custos atribui responsáveis definidos, melhorando o acompanhamento e a responsabilização ao longo do processo orçamentário (Stein, 2004).
Sob a ótica da gestão de projetos, o ciclo orçamentário pode ser compreendido como um empreendimento temporário. Ele possui início e fim definidos, entregas específicas, múltiplos stakeholders e forte dependência entre escopo, cronograma e integração (Sydow et al., 2025). O tratamento do POA como projeto permite a decomposição do trabalho em etapas controláveis, a definição de marcos, a gestão da linha de base e o controle integrado de mudanças. Essa perspectiva aumenta a previsibilidade do prazo de fechamento e a qualidade das decisões de alocação de recursos (Project Management Institute, 2021; Kerzner, 2015; Vargas, 2009).
Apesar do reconhecimento da importância do planejamento orçamentário e das metodologias existentes, persiste a questão sobre em que medida a estruturação do Planejamento Orçamentário Anual como projeto, associada ao rigor do Orçamento Base Zero, contribui para aumentar a previsibilidade dos prazos do orçamento e fortalecer o controle financeiro da organização. A lacuna reside na exploração da sinergia entre essas duas abordagens para superar as ineficiências e a falta de controle observadas nos processos orçamentários tradicionais. A hipótese é que a combinação entre definição de escopo, responsáveis por pacotes de custos, marcos de aprovação e controle da linha de base pode reduzir ineficiências e levar a melhores resultados operacionais e financeiros.
Dessa forma, o presente estudo justifica-se pela necessidade de aprimorar a gestão orçamentária em contextos complexos, buscando maior eficiência e alinhamento estratégico. O objetivo deste trabalho é analisar como a aplicação combinada de práticas de gestão de projetos e do Orçamento Base Zero pode contribuir para a otimização do Planejamento Orçamentário Anual.
2. Material e Métodos
A pesquisa caracterizou-se como aplicada, com abordagem predominantemente qualitativa e finalidade descritivo-analítica. O delineamento principal adotado foi o estudo de caso, complementado por pesquisa documental e por um levantamento com questionário estruturado. Essa estratégia metodológica foi selecionada para permitir a análise articulada entre os fundamentos teóricos, as evidências organizacionais e a percepção de profissionais sobre o processo orçamentário.
O objeto empírico do estudo foi a operação brasileira de uma companhia aberta de grande porte, atuante no setor de bebidas. A organização possui atuação nacional, capital aberto e divulga publicamente seus resultados, além de operar com uma ampla rede operacional. Para preservar a abordagem genérica do estudo de caso, a companhia não foi identificada nominalmente no corpo do trabalho.
A etapa documental utilizou como fonte principal a divulgação pública de resultados do quarto trimestre e do ano de 2023 da companhia estudada, publicados em 2024. Desse material, foram extraídos indicadores financeiros como receita líquida, lucro bruto, despesas com vendas, gerais e administrativas (SG&A) excluindo depreciação e amortização, lucro antes de juros, impostos, depreciação e amortização (EBITDA) ajustado, e investimentos em bens de capital (CAPEX). Cada indicador foi coletado com um objetivo analítico específico, como a receita líquida para dimensão do ciclo orçamentário e o lucro bruto para eficiência operacional.
As despesas SG&A foram utilizadas como indicador indireto do controle administrativo e comercial, o EBITDA ajustado como síntese da alavancagem operacional, e o CAPEX para o volume de investimentos. O recorte temporal concentrou-se no exercício de 2023, visando examinar a coerência entre o processo orçamentário e seus resultados em um ciclo completo e recente. A escolha de 2023, um período pós-pandemia, permitiu observar a disciplina orçamentária e a integração entre áreas em um ambiente operacional mais estável.
Para o levantamento complementar, aplicou-se um questionário eletrônico a quarenta e sete respondentes, com participação voluntária e anônima, sem coleta de identificadores pessoais. O acesso às perguntas ocorria após o aceite eletrônico do Termo de Consentimento Livre e Esclarecido (TCLE). A aplicação não foi submetida ao Comitê de Ética em Pesquisa (CEP), conforme a Resolução CNS nº 510/2016, que dispensa tal obrigatoriedade para pesquisas de baixo risco. O questionário foi estruturado para captar percepções sobre cronograma, integração, responsabilização por pacotes de custos, linha de base e controle de investimentos.
Como base conceitual para a leitura do processo orçamentário, adotaram-se, no campo da gestão de projetos, os conceitos de integração, cronograma, marcos, caminho crítico, linha de base e controle de mudanças (PMI, 2021; Vargas, 2009). Esses conceitos permitiram compreender a coordenação entre áreas, a organização temporal das atividades e a preservação do plano aprovado.
No campo orçamentário, foram empregadas as noções de justificativa de base, critérios de decisão, propriedade de pacotes de custos e responsabilização gerencial (Stein, 2004). Tais noções referem-se à necessidade de justificar tecnicamente cada gasto, à existência de critérios para aprovar ou rejeitar pacotes orçamentários, e à atribuição de responsáveis por cada conjunto de despesas.
Para os indicadores financeiros, adotaram-se referências operacionais e conceituais específicas. A receita líquida e o lucro bruto foram definidos conforme Padoveze (2010). As despesas SG&A, excluindo depreciação e amortização, o crescimento orgânico, o EBITDA ajustado e o CAPEX foram considerados segundo a divulgação da companhia estudada (Companhia estudada, 2024), com o EBITDA ajustado resultante da reconciliação entre lucro líquido e ajustes do relatório de 2023.
A análise dos dados documentais consistiu na leitura descritiva dos indicadores financeiros. Os resultados do levantamento por questionário foram interpretados descritivamente, buscando relacionar a percepção dos respondentes com a literatura de controle orçamentário e a necessidade de acompanhamento contínuo do plano ao longo do exercício, conforme a abordagem de Padoveze (2010).
3. Resultados e Discussão
A presente seção de Resultados e Discussão apresenta os achados da pesquisa, articulando as evidências documentais com as percepções dos profissionais envolvidos no Planejamento Orçamentário Anual (POA) da companhia estudada. O objetivo central foi analisar como a aplicação combinada de práticas de gestão de projetos e do Orçamento Base Zero (OBZ) pode otimizar o POA. Os resultados indicam que a integração dessas metodologias contribui significativamente para a previsibilidade do processo e o controle financeiro, conforme sustentado pela literatura e pelas observações empíricas. A discussão busca interpretar esses achados à luz do problema de pesquisa e dos fundamentos teóricos que embasaram o estudo.
Inicialmente, a análise documental do exercício de 2023 revelou um cenário de crescimento robusto da receita líquida, que alcançou R$ 46.361,8 milhões, representando um crescimento orgânico de 8,7%. Esse dado é fundamental para contextualizar o ambiente operacional da empresa, indicando uma expansão do negócio que demanda um planejamento orçamentário eficaz para sustentar o desempenho. A receita líquida serve como um insumo crucial para o planejamento de metas, conforme a abordagem de Padoveze (2010), que enfatiza a integração do orçamento com as projeções financeiras e o controle.
Em paralelo ao crescimento da receita, observou-se uma expansão ainda mais expressiva do lucro bruto, que atingiu R$ 22.845,7 milhões, com um crescimento orgânico de 14,8%. Esse indicador sugere uma notável eficiência na gestão dos custos variáveis e da operação, superando o ritmo de crescimento da receita. A melhoria do lucro bruto é um reflexo direto da capacidade da organização em otimizar seus processos produtivos e logísticos, o que é coerente com a busca por eficiência de escopo e controle de custos variáveis industriais, elementos que podem ser aprimorados pela disciplina orçamentária.
Um achado particularmente relevante foi o avanço contido das despesas com vendas, gerais e administrativas (SG&A), que, excluindo depreciação e amortização, totalizaram R$ 12.432,2 milhões, com um crescimento orgânico de apenas 3,0%. A diferença positiva entre o crescimento da receita líquida (8,7%) e o avanço mais modesto do SG&A (3,0%) sugere que a expansão do negócio não foi acompanhada por um aumento proporcional das despesas operacionais. Essa contenção é compatível com a lógica do Orçamento Base Zero, que visa romper a reprodução automática de gastos e exige que os recursos sejam justificados com base na necessidade e prioridade (Stein, 2004).
A disciplina observada nas despesas SG&A e a eficiência no lucro bruto são interpretadas como reflexos de um processo orçamentário que combina metas claras, abertura de pacotes de custos, priorização de investimentos e congelamento da linha de base. Essa estrutura, que integra elementos da gestão de projetos e do OBZ, permite um controle mais rigoroso e uma alocação de recursos mais estratégica. O resultado financeiro observado em 2023, portanto, associa-se a um ciclo orçamentário mais coordenado, previsível e aderente a uma lógica de governança de projeto, conforme preconizado por Project Management Institute (2021) e Vargas (2009).
Adicionalmente, o EBITDA ajustado da operação brasileira alcançou R$ 14.394,6 milhões, com um crescimento orgânico de 27,6%. Esse expressivo aumento do EBITDA ajustado indica uma melhora significativa na alavancagem operacional da companhia. Tal resultado reforça a ideia de que a disciplina orçamentária não se traduziu em paralisação do negócio, mas sim em uma coordenação mais eficaz entre o escopo dos gastos, a execução e o resultado financeiro. A alavancagem operacional gerada é um indicativo da eficácia do rigor orçamentário em promover o crescimento sustentável.
Os investimentos em bens de capital (CAPEX) consolidados atingiram R$ 6.004,1 milhões. Esse montante relevante de CAPEX demonstra que a companhia manteve um volume significativo de investimentos, o que contraria a noção de que o rigor orçamentário implica em cortes indiscriminados. Pelo contrário, a manutenção de investimentos substanciais, aliada à disciplina de custos, sugere uma maior exigência de justificativa técnica para os gastos. Isso é plenamente coerente com a necessidade de unir planejamento financeiro e criação de valor, conforme destacado por Padoveze (2010), e com o controle via gestão de projetos.
A análise documental, portanto, sugere que o ciclo orçamentário da companhia em 2023 foi caracterizado por uma combinação de crescimento operacional, melhora da eficiência e controle efetivo sobre despesas e investimentos. O avanço da receita líquida indica a manutenção do ritmo do negócio, enquanto o crescimento proporcionalmente superior do lucro bruto e do EBITDA ajustado aponta para uma maior eficiência na transformação da receita em resultado. O crescimento mais contido do SG&A e a manutenção de um CAPEX relevante indicam que o orçamento funcionou como um instrumento de priorização e coordenação de recursos, e não apenas como um mecanismo de contenção de gastos.
Percepções sobre cronograma, responsabilidade orçamentária e “baseline”
O levantamento complementar, realizado por meio de questionário anônimo com 47 respondentes, forneceu uma dimensão perceptiva crucial para a análise. A amostra, composta por profissionais de diversas áreas como Finanças, Controladoria e Supply, e diferentes níveis hierárquicos, permitiu observar como temas como prazo, responsabilidade por custos e controle da linha de base são percebidos na prática. Embora não se destinasse a generalizações estatísticas, a diversidade da amostra enriqueceu a compreensão qualitativa do processo orçamentário.
No que tange ao cronograma e à integração, os resultados foram bastante expressivos. A percepção de efeito cascata, onde o atraso de uma área prejudica o trabalho de outras equipes, foi praticamente consensual, com 100,0% dos respondentes atribuindo notas 4 ou 5. A clareza das metas e prazos do ciclo orçamentário também se mostrou elevada, com 91,5% dos participantes atribuindo notas 4 ou 5. Esses dados reforçam a necessidade de tratar o orçamento como um processo interdependente, com marcos e entregas bem definidos, o que está em consonância com os princípios da gestão de projetos (PMI, 2021; Vargas, 2009).
A forte percepção do efeito cascata e a clareza de metas e prazos sublinham a importância da função de planejamento do orçamento como instrumento de coordenação e alocação de recursos, alinhado aos objetivos organizacionais e à delegação de decisões (Eichholz et al., 2024). Essa interpretação se conecta diretamente com a estruturação do ciclo orçamentário em etapas de alinhamento inicial, consolidação e definição da linha de base, que funcionam como pontos cruciais de coordenação e controle do processo.
No tópico de responsabilização por custos, 97,9% dos respondentes afirmaram que a existência de “donos” por pacote de custos ajuda a evitar o descontrole do orçamento. Esse apoio ao mecanismo de atribuição de responsabilidade se alinha diretamente com a noção de propriedade de pacotes e com a exigência de justificativa de base do OBZ. A convergência de percepções é notável, indicando uma forte aceitação da disciplina analítica do Orçamento Base Zero na organização (Stein, 2004).
A eficácia da justificativa de cada gasto a partir do zero, em vez de apenas ajustar o valor do ano anterior, foi considerada a alternativa mais eficaz por 87,2% dos respondentes. Além disso, 89,4% entenderam que o detalhamento técnico das necessidades de gasto é percebido como um mecanismo justo para direcionar recursos. Em conjunto, esses resultados sugerem uma aceitação robusta da disciplina analítica do OBZ, indicando que os profissionais veem valor na fundamentação técnica dos gastos, e não apenas uma tolerância burocrática ao processo.
Outro resultado significativo diz respeito à percepção sobre a “folga de verba”, prática em que 74,5% dos respondentes atribuíram notas 4 ou 5 ao seu efeito prejudicial. Essa rejeição a valores protegidos informalmente no orçamento indica uma preferência por critérios claros para autorização, revisão e realocação de recursos. Essa perspectiva está alinhada com Padoveze (2010), que trata o orçamento como um sistema de autorização de gastos e destaca a importância do controle sobre reservas e remanejamentos, reforçando a necessidade de um processo mais governado e com responsabilidades explícitas.
As respostas sobre rigidez e flexibilidade no processo orçamentário revelaram uma nuance importante. Embora 74,5% dos respondentes prefiram, a longo prazo, trabalhar em um ambiente com regras orçamentárias rígidas e previsíveis, 63,8% entendem que, após a aprovação da linha de base, o controle deve permitir revisões frequentes e controladas ao longo do ano. Isso sugere que os profissionais valorizam a disciplina estrutural, mas não defendem uma rigidez absoluta, buscando um equilíbrio entre previsibilidade e capacidade de ajuste.
A percepção de que o rigor do processo não atrapalha a agilidade foi compartilhada por 48,9% dos respondentes, enquanto 36,2% se mantiveram neutros e apenas 14,9% o perceberam como um fator de dificuldade. Esse padrão indica que a aceitação do controle orçamentário é maior quando o processo combina responsabilidade clara, critérios previsíveis e a possibilidade de revisão controlada. A preferência por regras rígidas e previsíveis foi observada em todos os níveis hierárquicos, com 72,7% entre profissionais operacionais/técnicos e 83,3% entre gerência/diretoria, indicando uma necessidade organizacional generalizada por previsibilidade.
A combinação das evidências documentais e das percepções dos respondentes sustenta a hipótese de que tratar o POA como projeto e associá-lo ao rigor do OBZ fortalece a responsabilidade, a previsibilidade e a disciplina sobre os gastos. A efetividade desse modelo, contudo, depende da existência de mecanismos formais para acompanhamento, revisão e tratamento das mudanças ao longo da execução, uma vez que o cenário de construção da linha de base pode diferir do cenário atual. Assim, a robustez do processo orçamentário não decorre apenas do controle inicial, mas da combinação entre disciplina estrutural, responsabilização e capacidade de adaptação, aproximando a discussão da gestão de projetos da literatura sobre organizações temporárias e a tensão entre estabilidade e mudança (Sydow et al., 2025).
Em síntese, os resultados da pesquisa indicam que a estruturação do Planejamento Orçamentário Anual como um projeto, aliada à metodologia do Orçamento Base Zero, contribui significativamente para a otimização desse processo. As evidências financeiras de crescimento com contenção de despesas e alavancagem operacional, combinadas com a percepção dos profissionais sobre a importância da clareza, responsabilidade e flexibilidade controlada, demonstram que essa abordagem integrada aumenta a previsibilidade dos prazos, reforça o controle sobre os gastos e alinha a execução orçamentária com o desempenho econômico-financeiro da organização, respondendo ao objetivo central do estudo.
4. Conclusão
O estudo objetivou analisar como a aplicação combinada de práticas de gestão de projetos e do Orçamento Base Zero pode otimizar o Planejamento Orçamentário Anual. Por meio de um estudo de caso em uma companhia do setor de bebidas, verificou-se um desempenho financeiro robusto em 2023, com crescimento da receita líquida, expansão do lucro bruto e do EBITDA ajustado, e um avanço contido das despesas com vendas, gerais e administrativas. Esses resultados indicaram disciplina de custos e alavancagem operacional eficaz. O levantamento complementar com profissionais revelou uma alta percepção do efeito cascata no cronograma orçamentário, forte apoio à definição de responsáveis por pacotes de custos e preferência pela justificativa técnica dos gastos. Observou-se, ainda, a demanda por flexibilidade controlada após a definição da linha de base, sugerindo que o rigor não impede a agilidade quando há mecanismos formais de revisão.
A estruturação do POA como projeto, associada ao rigor do OBZ, demonstrou aumentar a previsibilidade do processo, reforçar a responsabilidade sobre os gastos e ampliar a coerência entre a execução orçamentária e o desempenho econômico-financeiro. Esta abordagem contribui para a gestão ao reduzir subjetividades, melhorar a coordenação entre áreas e alinhar o planejamento com a estratégia organizacional. Academicamente, o estudo acrescenta à discussão em Gestão de Projetos a reflexão sobre a aplicação de seus conceitos em processos recorrentes, mas estruturados com características temporais, e sobre a compreensão da linha de base como referência de governança flexível. Contudo, o estudo concentrou-se em um único exercício fiscal e utilizou uma amostra não probabilística, o que limita a generalização das observações. Para estudos futuros, recomenda-se ampliar a janela temporal da análise documental, comparar diferentes setores e aprofundar a leitura das percepções por área funcional e nível hierárquico, explorando a relação entre o desenho do processo orçamentário, a governança das revisões e o desempenho organizacional.
Referências Bibliográficas
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Eichholz, J.; Hoffmann, N.; Schwering, A. 2024. The role of risk management orientation and the planning function of budgeting in enhancing organizational resilience and its effect on competitive advantages during times of crises. Journal of Management Control 35(1): 17-58.
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Padoveze, C. L. 2010. Planejamento orçamentário. 2ed. Cengage Learning, São Paulo, SP, Brasil
Project Management Institute [PMI]. 2021. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK®). 7ed. Project Management Institute, Pennsylvania, EUA.
Stein, R. 2004. A utilização do orçamento base zero como ferramenta de controle de custos e despesas Estudo de Caso: AmBev American Beverage Company. Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação em Ciências Contábeis), Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, SC, Brasil. Disponível em: <https://repositorio.ufsc.br/handle/123456789/124760>. Acesso em: 15 jan. 2026
Sydow, J.; Lundin, R.; Ekstedt, E.; Braun, T. 2025. The theory of temporary organization three decades later: re-visiting the 4 T framework, focusing tensions, adding project plasticity. Scandinavian Journal of Management 41(2): 101405.
Vargas, R. V. 2009. Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais competitivos. 7ed. Brasport, Rio de Janeiro, RJ, Brasil.
Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq
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