Artigo

Júlia Vicentini de Miranda; Cristiana Correa Dias Lopes

DOI: 10.22167/2675-6528-2026M20

Artigo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação

Resumo

A crescente adoção do modelo de trabalho híbrido, impulsionada pela pandemia de COVID-19, gerou novos desafios na gestão de equipes, engajamento e produtividade. Este estudo investigou como líderes podem influenciar positivamente a motivação de profissionais, considerando a distância física e a alternância entre o trabalho presencial e remoto. Para isso, empregou-se uma abordagem mista, combinando pesquisa quantitativa e qualitativa, com a coleta de 114 respostas de trabalhadores que atuam no modelo híbrido por meio de um questionário online. Os resultados indicaram que líderes que adotaram uma postura empática, caracterizada por comunicação clara e ausência de microgerenciamento, conseguiram manter suas equipes mais motivadas e comprometidas. Concluiu-se que a liderança exerce um papel fundamental na manutenção do engajamento e do bem-estar da equipe, independentemente do ambiente físico, e que o sucesso do modelo híbrido depende de uma atuação humana, estratégica e adaptável. A pesquisa contribui para a compreensão de estratégias eficazes de liderança adaptadas às novas dinâmicas do mundo do trabalho. Palavras-chave: Comunicação; Engajamento; Equipes híbridas; Gestão de pessoas.

1. Introdução

O cenário corporativo global tem testemunhado uma transformação acelerada, especialmente impulsionada pela pandemia da COVID-19, que consolidou o modelo de trabalho híbrido como uma realidade predominante. Este formato, que integra dias de trabalho presencial e remoto, tornou-se uma prioridade para muitos profissionais em busca de flexibilidade. A crescente adoção desse modelo, conforme observado por Stanier (2022), sugere que ele se estabelecerá como a norma, apresentando tanto oportunidades quanto desafios significativos para a gestão de equipes e a manutenção da motivação e produtividade.

O trabalho híbrido oferece uma série de vantagens tanto para os colaboradores quanto para as organizações. Para os profissionais, Barreto Junior e Silva (2015) destacam a redução de despesas com deslocamento, a melhoria na qualidade de vida, maior flexibilidade na gestão de horários, autonomia no desempenho das atividades e uma maior proximidade com a família. Do ponto de vista do empregador, os benefícios incluem a diminuição de custos com infraestrutura, como mobiliário e espaço físico, e um potencial aumento da produtividade geral da equipe.

Contudo, o modelo híbrido também apresenta suas complexidades. Franco Filho (2018) aponta desvantagens para as empresas, como a dificuldade em supervisionar e controlar atividades à distância, a resistência de alguns setores à mudança e a potencial falta de comprometimento de certos colaboradores. Há também a diminuição do sentimento de pertencimento à empresa, custos com adaptações do ambiente doméstico e riscos à segurança da informação. Para os trabalhadores, os pontos negativos incluem o isolamento social e profissional, a redução de oportunidades de crescimento na carreira e desafios relacionados à formalização de contratos específicos, além de possíveis conflitos familiares decorrentes da sobreposição entre vida pessoal e profissional.

Nesse contexto dinâmico, a motivação dos funcionários emerge como um fator crítico para o sucesso organizacional. Kolb (1978) ressalta que, embora a motivação humana seja um elemento valioso para o administrador, ela não é o único determinante do comportamento. A motivação é intrínseca e varia entre indivíduos e ao longo do tempo, mas é fundamental para a produtividade, criatividade e satisfação no trabalho. Líderes, por meio de políticas de recompensa, procedimentos e estruturas organizacionais, podem influenciar o clima motivacional.

A liderança, definida por George Terry (2006) como a atividade de influenciar pessoas para que se empenhem voluntariamente em objetivos de grupo, assume uma importância ainda maior no ambiente híbrido. Dutra (2016) enfatiza que cabe ao líder direcionar a equipe tanto para o cumprimento das metas organizacionais quanto para o desenvolvimento pessoal e profissional de cada membro. Lideranças eficazes buscam o progresso coletivo, explorando a sinergia do grupo e transformando desafios em oportunidades de crescimento.

Diante da complexidade do trabalho híbrido, as empresas precisam estar atentas às necessidades individuais dos colaboradores, oferecendo suporte e adaptando-se constantemente. O desafio central reside em como os líderes podem atuar como influenciadores e motivadores, garantindo autonomia, flexibilidade e alta performance da equipe, mesmo com a distância física. A gestão precisa estar preparada para adotar comportamentos distintos daqueles praticados no modelo presencial, o que evidencia uma lacuna na compreensão de estratégias de liderança eficazes para este novo cenário.

Portanto, este estudo se justifica pela necessidade de aprofundar o entendimento sobre as dinâmicas de liderança em ambientes de trabalho flexíveis, buscando entender o papel do líder em motivar equipes híbridas, quais ações influenciam a motivação e quais são os desafios enfrentados pelos líderes e subordinados na manutenção e engajamento da equipe.

2. Material e Métodos

O presente estudo adotou uma abordagem metodológica mista, combinando elementos de pesquisa quantitativa e qualitativa, com caráter descritivo. Inicialmente, realizou-se um delineamento da pesquisa por meio de revisão bibliográfica, com o intuito de incorporar informações de estudos publicados sobre a importância do papel da liderança no processo de motivação no trabalho híbrido nas organizações. Essa etapa forneceu a base teórica para a compreensão do fenômeno investigado, alinhando-se aos objetivos da pesquisa.

A pesquisa descritiva foi empregada para caracterizar as percepções dos profissionais sobre a liderança e a motivação no contexto híbrido. Segundo Silva e Menezes (2000), a pesquisa descritiva busca descrever as características de uma população ou fenômeno, utilizando técnicas padronizadas de coleta de dados. Vergara (2005) complementa que este tipo de pesquisa é adequado para apresentar as características de um grupo ou fenômeno, fornecendo a base para a coleta de informações e a finalidade do estudo.

A abordagem mista foi fundamental para capturar tanto a amplitude quanto a profundidade do tema. A vertente quantitativa buscou analisar as informações por meio de dados estatísticos, permitindo verificar padrões e tendências, conforme descrito por Knechtel (2014). Paralelamente, a vertente qualitativa objetivou compreender a interpretação dos fenômenos a partir da perspectiva dos indivíduos envolvidos, explorando as nuances das experiências dos participantes (Godoy, 1995).

A unidade de análise consistiu em trabalhadores que atuam no modelo de trabalho híbrido. Os participantes foram selecionados por conveniência, sendo incluídos indivíduos que trabalhavam em organizações que adotam este formato. A pesquisa buscou coletar as percepções desses profissionais sobre os fatores que influenciam a motivação e o engajamento em um ambiente que alterna entre o trabalho presencial e remoto.

Para a coleta de dados, utilizou-se um questionário online, elaborado com perguntas objetivas e discursivas, administrado por meio da plataforma Google Forms. O link para acesso ao questionário foi amplamente divulgado em grupos de WhatsApp de trabalho, bem como em redes sociais como Instagram e LinkedIn. Este procedimento permitiu alcançar um número diversificado de profissionais que se enquadravam nos critérios de participação.

O questionário obteve um total de 114 respostas válidas. A coleta de dados teve como objetivo principal analisar as percepções dos participantes para identificar os fatores, tanto internos quanto externos, que contribuem para a motivação e o engajamento de subordinados e gestores no modelo híbrido. Buscou-se também compreender a importância do papel do líder e as características desejáveis para a gestão de equipes nesse contexto.

Os dados coletados por meio do questionário foram organizados e submetidos à análise. As respostas às perguntas objetivas foram tabuladas e analisadas descritivamente, utilizando frequências e percentuais para identificar padrões e tendências. As respostas discursivas foram analisadas qualitativamente, buscando identificar temas recorrentes e categorias de percepções sobre a motivação e a liderança no trabalho híbrido.

Os cuidados éticos foram rigorosamente observados durante todas as etapas da pesquisa. Antes de iniciar a participação, os voluntários foram informados sobre os objetivos do estudo e os procedimentos envolvidos, por meio de um Termo de Consentimento Livre e Esclarecido (TCLE) eletrônico. A participação foi voluntária, e a opção “Concordo em Participar” no questionário online formalizou o consentimento.

A confidencialidade e a privacidade dos participantes foram garantidas, assegurando que todas as informações coletadas seriam utilizadas exclusivamente para fins científicos. Os dados foram tratados de forma anônima, sem identificação dos nomes dos participantes ou de suas instituições, preservando a identidade e a privacidade de cada indivíduo, conforme previsto no TCLE.

3. Resultados e Discussão

A presente investigação buscou compreender o papel da liderança na motivação de equipes que operam no modelo de trabalho híbrido, explorando as percepções dos profissionais sobre os fatores que influenciam o engajamento e a produtividade. A amostra do estudo foi composta por 114 trabalhadores, predominantemente do sexo feminino, representando 71,93% dos participantes, enquanto 28,07% eram do sexo masculino. A faixa etária mais representativa foi a de 26 a 35 anos, com 54,39% dos respondentes, seguida por 37,72% na faixa de 36 a 45 anos e 7,89% entre 18 e 25 anos, indicando uma amostra jovem e com baixa representatividade de indivíduos acima de 55 anos.

No que tange ao nível de escolaridade, os dados revelaram um alto grau de qualificação entre os participantes, com 52,6% possuindo pós-graduação completa e 43,9% com graduação completa. Essa distribuição sugere um interesse significativo dos profissionais em desenvolvimento e qualificação em nível superior. Quanto ao tempo de atuação na empresa atual, a maioria dos respondentes, 37,72%, estava empregada entre um e cinco anos, seguido por 30,70% com seis a dez anos e 21,94% com mais de dez anos, indicando uma certa estabilidade na carreira dos participantes.

A análise sobre o tempo de trabalho no modelo híbrido demonstrou que 64,93% dos participantes atuam nesse formato há mais de dois anos, enquanto 14,91% estão há mais de um ano, 13,15% há menos de seis meses e 7,01% entre seis meses e um ano. Essa predominância de experiência prolongada no modelo híbrido corrobora a observação de Stanier (2022), que aponta a consolidação do trabalho híbrido como a nova norma pós-pandemia. A frequência de ida ao escritório também foi investigada, revelando que 44,74% dos participantes comparecem de duas a três vezes por semana, 31,58% quatro vezes por semana e 12,28% uma vez por semana, com apenas 11,40% trabalhando integralmente de forma remota. Esses dados indicam uma gradual retomada das atividades presenciais nas empresas.

A avaliação da motivação no trabalho híbrido, utilizando uma escala de um a cinco, onde cinco representa motivação muito alta, mostrou que a maioria dos respondentes se sente altamente motivada. Especificamente, 61,40% indicaram o nível cinco, e 21,1% o nível quatro, totalizando mais de 80% de profissionais com alta percepção de motivação. Apenas uma pequena parcela, 3,5%, reportou baixa motivação. Esse achado ressalta a capacidade do modelo híbrido em sustentar o engajamento, embora a motivação seja uma construção multidimensional, como apontado por Vallerand e Rattel (2002), citado por Ferreira, Neto e Nunes (2021), e não possa ser atribuída a um único fator.

Os principais fatores motivacionais no contexto híbrido foram identificados, com a qualidade de vida sendo o mais relevante, citada por 62,3% dos participantes. A flexibilidade apareceu em segundo lugar, com 23,7%, e a interação com os colegas em terceiro, com 8,8%. Esses resultados alinham-se à perspectiva de Bowditch (2002), que associa a qualidade de vida no trabalho à satisfação das necessidades pessoais e profissionais. A pesquisa reforça que o modelo de trabalho híbrido tem um impacto positivo na percepção de qualidade de vida dos colaboradores, o que, segundo Barros (2010), influencia diretamente o bem-estar e a produtividade.

Em relação ao suporte da liderança para a motivação, 65,79% dos trabalhadores afirmaram receber o apoio necessário de seus líderes. Contudo, 21,05% se mostraram indiferentes a esse papel, e 13,16% acreditam não haver tal suporte. Esses dados sublinham a importância da atuação do líder no ambiente híbrido, conforme destacado por Bischoff (2017), que enfatiza a necessidade de líderes focarem no desenvolvimento, autoestima e autorrealização de suas equipes, especialmente em um cenário de trabalho à distância que exige novas abordagens de gestão.

As características essenciais para um líder gerir equipes híbridas foram também investigadas. A principal delas, apontada por 33,3% dos participantes, é a capacidade de permitir e incentivar o trabalho autônomo e a autogestão, evitando o microgerenciamento. Em seguida, 27,2% destacaram a importância de uma comunicação clara e efetiva com a equipe, e 21,1% mencionaram a necessidade de manter os objetivos estratégicos e metas operacionais bem definidos. A capacidade de criar um ambiente lúdico e agradável foi a menos selecionada, com 18,4%. Esses achados corroboram a visão de Bergamini (1997), que defende o papel do líder como facilitador, promovendo autonomia e clareza na comunicação para o alcance das metas.

A percepção sobre o papel do líder na motivação da equipe revelou que 84,2% dos respondentes o consideram fundamental, enquanto 15,8% o veem como importante, mas não essencial. Nenhuma resposta indicou que o papel do líder seria pouco relevante ou que não sabiam opinar, evidenciando a relevância atribuída à liderança no contexto motivacional. Essa constatação está em consonância com a definição de França (2006), que descreve a liderança como a habilidade de influenciar pessoas por meio de diversos fatores, como conhecimento, interação e expectativas, sendo crucial para a construção de equipes eficazes e o estímulo ao máximo potencial de cada integrante.

Ao analisar a produtividade em diferentes modelos de trabalho, 73,7% dos participantes afirmaram sentir-se mais produtivos no trabalho remoto, enquanto 15,8% não percebem diferença e apenas 10,5% preferem o trabalho presencial. Essa preferência pelo trabalho remoto para a produtividade é um indicativo da adaptação e dos benefícios percebidos pelos colaboradores, como a facilidade de acesso ao local de trabalho, conforme Mendes, Marin e Struziato (2022). A flexibilidade e a autonomia proporcionadas pelo ambiente remoto parecem contribuir significativamente para a percepção de maior eficiência.

Os desafios enfrentados no modelo híbrido também foram explorados, e uma parcela significativa, 52,6% dos respondentes, afirmou não enfrentar desafios. Entre os que identificaram dificuldades, 26,3% mencionaram que a gestão do tempo poderia ser melhor, 16,7% apontaram a falta de interação e 4,4% a ausência de comunicação. A prevalência de respondentes que não enfrentam desafios sugere uma boa adaptação ao modelo, alinhando-se à pesquisa da PwC e do PageGroup (2022), que indica uma forte tendência à adoção permanente de modelos híbridos ou remotos em detrimento do trabalho presencial.

A relação entre o modelo híbrido e o equilíbrio entre vida pessoal e profissional foi amplamente positiva, com 92,1% dos participantes afirmando que o modelo contribui para uma melhor harmonia. Apenas 3,5% não percebem essa melhoria e 4,4% se mostraram indiferentes. Esse resultado reforça a percepção do BCG (2020) de que a flexibilidade é um fator crucial para a qualidade de vida dos trabalhadores, com a maioria dos colaboradores preferindo modelos flexíveis. A crescente preocupação das organizações em proporcionar bem-estar aos colaboradores é justificada pela crença de que profissionais satisfeitos são mais produtivos.

A frequência com que os participantes se sentem motivados por seus líderes diretos foi avaliada, e 40,4% relataram sentir-se frequentemente motivados, enquanto 22,8% se sentem sempre motivados. Por outro lado, 27,2% se sentem motivados “às vezes” e 9,6% “nunca”. Esses dados indicam que, embora a maioria receba estímulos motivacionais, há espaço para aprimoramento na consistência da atuação do líder. Robbins (2009) enfatiza que líderes devem estar constantemente atentos aos desafios e estratégias para motivar, evitando abordagens coercitivas que limitam o potencial da equipe.

As características mais importantes em um líder, segundo a escolha de até três opções pelos entrevistados, foram comunicação clara (76,3%), empatia (65,8%) e capacidade de inspirar (57%). Visão estratégica (50%) e justiça ou imparcialidade (28,1%) foram menos selecionadas. Esses resultados destacam a importância das habilidades interpessoais e comunicacionais no ambiente híbrido. A comunicação eficaz é crucial para evitar desalinhamentos e fortalecer o senso de pertencimento, conforme Barros (2010), e a capacidade de influenciar a equipe em direção aos objetivos é um pilar da liderança, como ressaltado por Hunter (2009).

No ambiente de trabalho de forma geral, os fatores que mais motivam os colaboradores são o reconhecimento (33,3%), a oportunidade de crescimento (28,9%) e a remuneração (26,3%). Outros fatores como autonomia (6,01%), relacionamento com pares (2,60%), ser tratado como humano (0,9%) e flexibilidade de horário e local (0,9%) tiveram menor destaque. Esses achados corroboram a visão de Chiavenato (2003) de que a motivação é intrínseca, mas influenciada por fatores externos e experiências no ambiente de trabalho, com o reconhecimento sendo um potente impulsionador da satisfação e felicidade profissional.

A frequência geral de motivação no trabalho indicou que 50% dos participantes se sentem frequentemente motivados, 30,7% às vezes motivados e 15,7% sempre motivados, com 3,5% nunca se sentindo motivados. Essa distribuição sugere que a motivação é um estado dinâmico e que, embora presente na maioria, não é constante para todos. A compreensão desses padrões é vital para que as organizações desenvolvam estratégias contínuas de engajamento.

Os principais fatores desmotivadores no ambiente de trabalho foram a falta de reconhecimento (68,4%), a falta de oportunidade de crescimento (62,3%), a baixa remuneração (53,5%) e o excesso de pressão e cobrança (42,1%). Conflitos com colegas e superiores (28,9%), não valorização de colegas (0,9%), falta de respeito (0,9%) e benefícios (0,9%) foram menos citados. A ausência de reconhecimento como principal fator desmotivador reforça a importância de práticas de valorização e recompensa pelo bom desempenho, conforme Gomes e Michel (2007), que contribuem para a satisfação e produtividade dos colaboradores.

Sobre a natureza da motivação, 44,7% dos participantes associam-na a fatores externos, como salário, benefícios e reconhecimento. Uma parcela de 29,8% acredita que ambos os fatores, internos e externos, são importantes, e 25,4% relacionam a motivação a fatores internos, como realização pessoal e propósito. Essa distribuição reflete a complexidade da motivação humana, como abordado por Rosa (2016), e a Teoria dos Dois Fatores de Herzberg, que diferencia fatores higiênicos (extrínsecos) e motivacionais (intrínsecos) na satisfação e insatisfação no trabalho.

A relação entre motivação e produtividade foi percebida como direta por 78,9% dos respondentes, enquanto 21,1% a consideraram parcialmente relacionada. Nenhuma opção de “pouco relacionada” ou “não relacionada” foi selecionada, indicando um consenso de que motivação e produtividade caminham juntas no ambiente de trabalho. Esse achado é consistente com a literatura que sugere que programas de motivação bem elaborados, alinhados aos interesses dos colaboradores, tendem a resultar em altos níveis de produtividade (Tamayo e Paschoal, 2003; Bilhim, 2009).

O maior desafio para manter uma equipe motivada no modelo híbrido, segundo os participantes, é uma liderança despreparada, apontada por 42,1%. A comunicação ineficiente foi mencionada por 31,6%, e a falta de recurso e suporte da organização por 18,4%. Apenas 0,9% citaram a gestão adequada como desafio, e 6,99% a falta de reconhecimento. Esses dados enfatizam que uma liderança eficaz e uma comunicação clara são indispensáveis para um ambiente colaborativo e produtivo, independentemente da localização física das equipes, demandando investimento no desenvolvimento de líderes.

Quanto à eficácia de programas de treinamento e desenvolvimento na motivação dos colaboradores, 67,5% dos participantes acreditam que sim, enquanto 27,2% consideram que depende do tipo de programa. Apenas 5,3% responderam que não surte efeito. Esses resultados indicam que a formação profissional é vista como um fator que pode aumentar a motivação e a produtividade, conforme Brito (2017). O investimento em habilidades humanas e o alinhamento com os interesses pessoais e profissionais dos colaboradores são cruciais para o engajamento e o aprendizado contínuo.

As respostas qualitativas sobre como a liderança pode melhorar a motivação no modelo híbrido convergiram para a importância da comunicação clara, da confiança e do reconhecimento. Os participantes destacaram a necessidade de líderes próximos, mesmo à distância, que promovam a escuta ativa e criem espaços seguros para trocas. A valorização das entregas em detrimento das horas conectadas e o investimento em momentos de integração presencial foram citados como estratégias para fortalecer vínculos e engajamento. Um líder que inspira confiança e propósito é, portanto, fundamental para a motivação da equipe, seja no presencial ou no remoto.

Em síntese, os resultados desta pesquisa demonstram que a liderança desempenha um papel crucial na motivação de equipes em ambientes de trabalho híbridos. A qualidade de vida e a flexibilidade são os principais motivadores, enquanto a falta de reconhecimento e oportunidades de crescimento são os maiores desmotivadores. Líderes que promovem autonomia, comunicação clara e empatia, e que investem no desenvolvimento e reconhecimento de suas equipes, conseguem manter o engajamento e a produtividade, evidenciando que o sucesso do modelo híbrido depende de uma atuação humana, estratégica e adaptável por parte da liderança.

4. Conclusão

O presente estudo buscou compreender o papel da liderança na motivação de equipes que operam no modelo de trabalho híbrido, explorando as percepções dos profissionais sobre os fatores que influenciam o engajamento e a produtividade. Verificou-se que líderes que adotaram uma postura empática, caracterizada por comunicação clara e ausência de microgerenciamento, conseguiram manter suas equipes mais motivadas e comprometidas. Identificou-se a qualidade de vida e a flexibilidade como os principais fatores motivacionais, enquanto a falta de reconhecimento e de oportunidades de crescimento foram os maiores desmotivadores. Observou-se que a maioria dos participantes percebeu o suporte da liderança e considerou seu papel fundamental para a motivação, destacando a autonomia e a comunicação eficaz como características essenciais. A pesquisa contribui significativamente para a compreensão de estratégias de liderança adaptadas às novas dinâmicas do mundo do trabalho, oferecendo um panorama sobre como a atuação humana, estratégica e adaptável do líder é crucial para o sucesso do modelo híbrido e o bem-estar dos colaboradores.

Apesar dos achados relevantes, o estudo possui limitações inerentes à sua amostra, que apresentou baixa representatividade de indivíduos acima de 55 anos, o que pode influenciar a generalização dos resultados para faixas etárias mais diversas. Sugere-se que futuras investigações explorem a percepção de motivação e liderança em equipes híbridas com maior diversidade demográfica, aprofundando a análise sobre como diferentes perfis etários e culturais respondem às estratégias de liderança e aos desafios do trabalho flexível. Além disso, seria valioso investigar a eficácia de programas de desenvolvimento de liderança focados nas competências identificadas como cruciais para o ambiente híbrido, como a promoção da autonomia e a comunicação empática.

Referências Bibliográficas

Dutra, Joel Souza. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2016.

Godoy, A. S. Pesquisa qualitativa: tipos fundamentais. Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v. 35, n. 3, p. 20-29, mai/jun, 1995.

Knechtel, Maria do Rosário. Metodologia da pesquisa em educação: uma abordagem teórico-prática dialogada. Curitiba: Intersaberes, 2014.

Kolb, D. A; Rubin, I.R.: McIntyre, J. M. Psicologia organizacional: uma abordagem vivencial. São Paulo: Atlas, 1978.

Silva, Edna Lúcia da.; Menezes, Estera Muszkat. Metodologia da pesquisa e elaboração de dissertação. Florianópolis: UFSC/PPGEP/LED, 2000, 118 р.

Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso de Especialização em Gestão de Pessoas do MBA USP/Esalq

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