Resumo Executivo

Frederico de Souza Gava; Sandra Joyce Silva de Souza

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

A gestão de vendas em concessionárias de equipamentos agrícolas enfrenta desafios significativos em um cenário de mercado cada vez mais competitivo e geograficamente disperso. A necessidade de otimizar o relacionamento com os produtores rurais e aprimorar a eficiência operacional impulsiona a busca por soluções inovadoras. O Customer Relationship Management (CRM) emerge como uma ferramenta estratégica fundamental para o gerenciamento cuidadoso de informações detalhadas sobre cada cliente e de todos os pontos de contato, visando maximizar a fidelidade e a rentabilidade (Kotler e Keller, 2006). A implementação de um sistema de CRM permite organizar bancos de dados, segmentar clientes, definir o ciclo de vida do cliente, gerenciar interações e mensurar resultados, elementos cruciais para o sucesso comercial.

A digitalização de dados e a utilização de ferramentas de relacionamento com clientes no agronegócio brasileiro têm ganhado força nos últimos anos, mas sua aplicação estratégica ainda é limitada pela carência de dados organizados e acessíveis sobre os agricultores. Uma pesquisa conduzida por Embrapa, Sebrae e Inpe (2023) aponta que a ausência de informações confiáveis sobre o perfil produtivo e tecnológico dos produtores rurais compromete diretamente a eficácia das estratégias comerciais no setor agrícola. Essa lacuna de dados dificulta a criação de ofertas personalizadas e a construção de relacionamentos comerciais estruturados, impactando a competitividade das empresas.

O Brasil possui uma vasta extensão territorial com uma grande quantidade de propriedades rurais. Segundo o Cadastro de Imóveis Rurais (2020) da Receita Federal, existem 8.133.510 imóveis rurais ativos, dos quais 6.608.988, ou 81% do total cadastrado, possuem área de até 50 hectares. Essa fragmentação territorial torna a coleta de dados e o desenvolvimento de estratégias comerciais personalizadas, especialmente para pequenos produtores, um desafio complexo. A grande quantidade de matrículas rurais, muitas vezes sem atualização cadastral ou com sobreposição de informações, dificulta o mapeamento eficaz das propriedades, a identificação dos proprietários e, consequentemente, o estabelecimento de um relacionamento comercial estruturado. As empresas enfrentam dificuldades para traçar perfis de consumo e potencial produtivo, o que prejudica o relacionamento com os agricultores e a capacidade de antecipar suas demandas.

Nesse contexto, a profissionalização da gestão de vendas tornou-se imperativa para uma concessionária de equipamentos agrícolas que buscava expandir suas operações e manter a competitividade. O modelo comercial existente, focado predominantemente em relacionamentos informais, mostrou-se insuficiente para as novas demandas do mercado. A ausência de processos padronizados e de dados confiáveis sobre os clientes gerava perdas significativas em eficiência operacional e oportunidades de negócio. A qualidade dos dados impacta diretamente o desempenho do CRM e o retorno sobre o investimento das ações (Buttle & Maklan, 2015). A reestruturação do processo comercial, com foco na eficiência, padronização e uso de tecnologias orientadas por sistemas de informações e dados, bem como a criação de indicadores de desempenho, tornou-se uma prioridade estratégica.

O objetivo principal da iniciativa foi implementar uma ferramenta de gestão de dados sobre propriedades agrícolas, aliada a um sistema de CRM, para aprimorar a gestão comercial. Buscou-se organizar o cadastro de clientes, gerar dados estratégicos, otimizar rotas de visitas, expandir a carteira de clientes e aumentar as interações com produtores rurais. A comparação com o modo de operação anterior e a evidência dos resultados alcançados foram cruciais para validar a eficácia da nova abordagem. A iniciativa visou não apenas resolver problemas operacionais imediatos, mas também estabelecer uma base sólida para o crescimento sustentável e a competitividade da empresa no setor agrícola, alinhando-se às melhores práticas de gestão de relacionamento com clientes (Brown, 2001).

O estudo caracterizou-se como uma pesquisa aplicada, com abordagem qualitativa e quantitativa, configurando-se como um estudo de caso descritivo sobre a implementação de um sistema de gestão de vendas em uma concessionária de equipamentos agrícolas. O projeto foi conduzido em uma concessionária de grande porte, atuante no agronegócio brasileiro, com sede em uma região estratégica e com operações em expansão para novos estados. O período de implementação e avaliação do sistema ocorreu entre o início de 202X e o final de 202Y, abrangendo as fases de diagnóstico, planejamento, execução e monitoramento. O presente Business Case foi submetido ao sistema de Formulário de Direcionamento Ético (FDE) e registrado sob o número 75433109045, garantindo a conformidade com os padrões éticos e metodológicos.

A amostra de participantes no processo de implementação incluiu a equipe de liderança, composta pela Diretoria e Gerentes de Divisão, Gerentes Comerciais, Gerentes de Peças e Serviços, a equipe de Marketing e os consultores de venda, totalizando aproximadamente 30 colaboradores diretamente envolvidos. A base de clientes da concessionária, que totalizava 11.138 clientes, foi o foco principal das ações de gestão de relacionamento.

Os instrumentos e softwares utilizados foram o sistema de CRM, a plataforma EEmovel e ferramentas de diagnóstico e análise. O sistema de CRM escolhido, uma solução de mercado robusta, foi selecionado por sua capacidade de centralizar informações, gerenciar o funil de vendas, automatizar tarefas e gerar relatórios detalhados. Suas funcionalidades incluíam um banco de dados de clientes, histórico de interações, gestão de oportunidades e automação de marketing. A plataforma EEmovel, especializada em inteligência territorial para o agronegócio, complementou o CRM. Ela proporcionava georreferenciamento de propriedades rurais, acesso a matrículas rurais eletrônicas, análise de características do terreno, infraestrutura disponível e dados socioeconômicos da região. A integração entre o CRM e o EEmovel permitiu enriquecer os perfis dos clientes com dados territoriais e otimizar o planejamento de visitas. Para o diagnóstico inicial, utilizou-se o diagrama de Ishikawa para identificar as causas-raiz da ineficiência comercial. Uma matriz de decisão estratégica foi elaborada para comparar alternativas de solução, considerando critérios como custo inicial, tempo de implementação, impacto no curto prazo, escalabilidade e complexidade operacional.

O processo de coleta e análise de dados seguiu um passo a passo estruturado. Inicialmente, na fase de diagnóstico e planejamento, sessões de brainstorming com a equipe de liderança e vendas foram realizadas para construir o diagrama de Ishikawa, identificando os principais fatores que contribuíam para a ineficiência comercial, como a falta de histórico de interações, dificuldade em acompanhar o funil de vendas, desorganização entre equipes e decisões gerenciais subjetivas. Em seguida, a matriz de decisão estratégica foi desenvolvida, avaliando opções como a adoção de um sistema de CRM, o aumento de pessoal de vendas e a construção de novas lojas. A opção pelo CRM foi embasada em seu menor custo inicial (R$ 80.000,00), maior abrangência de impacto e alta escalabilidade, apesar do tempo de implementação e impacto no curto prazo serem classificados como médios.

Na fase de seleção e configuração do sistema, o CRM foi escolhido e personalizado para as especificidades do agronegócio. Isso incluiu a configuração de campos para registrar dados relevantes sobre propriedades e culturas, a adaptação dos funis de vendas aos ciclos de comercialização de equipamentos agrícolas e o desenvolvimento de dashboards para monitorar indicadores-chave de desempenho (KPIs). A migração de dados envolveu a importação de informações existentes de clientes, históricos de interações e contatos para o novo sistema, um processo que demandou a limpeza e padronização dos dados para garantir sua integridade e utilidade.

A integração com a plataforma EEmovel foi um passo crucial. A conexão técnica entre o CRM e o EEmovel permitiu que dados de propriedades rurais, como área plantada, tipo de cultura e potencial produtivo, fossem automaticamente sincronizados com os perfis dos clientes no CRM. Essa integração enriqueceu significativamente as informações disponíveis para os consultores de vendas, possibilitando uma visão territorial precisa e integrada das propriedades.

A fase de envolvimento e treinamento da equipe foi intensiva. Os treinamentos foram divididos em módulos, abordando desde a navegação básica no sistema até o uso avançado de funcionalidades de análise de dados e roteirização. A abordagem colaborativa, com a participação ativa da Diretoria e gerências, foi fundamental para promover o engajamento dos colaboradores e a adesão à nova ferramenta. Reuniões semanais de acompanhamento foram instituídas para garantir que cada módulo do sistema fosse finalizado dentro dos prazos estabelecidos e para promover o alinhamento entre as áreas. Essas reuniões também serviram como um espaço colaborativo para o entendimento aprofundado das funcionalidades do CRM e das possibilidades que a ferramenta poderia proporcionar à operação comercial, alinhando-se à visão de Peppers e Rogers (2000) de que o sucesso do CRM depende da criação de uma cultura organizacional voltada para o cliente.

O monitoramento e a avaliação contínua foram realizados por meio de reuniões mensais entre a Diretoria, Gerência e Marketing. Nesses encontros, os dados gerados pelo sistema de CRM, pela plataforma EEmovel e por registros internos da área comercial foram comparados com dados históricos (2023-2025) para identificar ganhos de eficiência e evolução no relacionamento com clientes. As ferramentas de análise incluíram dashboards integrados ao CRM e EEmovel, planilhas comparativas e relatórios gerenciais. Os principais indicadores de desempenho monitorados foram o número de visitas semanais realizadas, a taxa de conversão de oportunidades em vendas, a qualidade e completude dos dados cadastrados no CRM, a produtividade individual dos consultores de vendas e o redimensionamento da área de trabalho dos consultores.

A implementação do sistema de CRM integrado à plataforma EEmovel gerou uma série de benefícios tangíveis e intangíveis que justificaram o investimento realizado. Entre os benefícios tangíveis, observou-se um aumento nas vendas, impulsionado pela melhor gestão de oportunidades comerciais. A otimização das rotas de visitas, possibilitada pela inteligência territorial do EEmovel, resultou em uma redução significativa de custos operacionais, como consumo de combustível, diárias em hotéis e despesas com alimentação. Antes da implementação, a falta de roteirização definida levava a repetição de visitas e concentração de atendimentos em determinadas regiões, gerando baixa cobertura geográfica e ineficiência. Com a nova ferramenta, a média de visitas semanais por consultor aumentou, e a meta de dois novos clientes por semana foi consistentemente superada, expandindo a cobertura geográfica e a eficiência da roteirização.

A melhoria na qualidade e completude dos dados cadastrados no CRM foi um resultado crucial. A análise do cadastro de clientes revelou que, dos 11.138 clientes totais, 1.137 possuíam um relacionamento ativo e estruturado antes da intervenção. Após a implementação, a proporção de clientes com relacionamento ativo nas categorias Prata, Ouro e Diamante aumentou, indicando uma melhoria substancial na qualidade e completude dos dados. Essa evolução é fundamental, pois a qualidade dos dados impacta diretamente o desempenho do CRM e o retorno sobre o investimento das ações (Buttle & Maklan, 2015). Ter informações mais precisas e completas sobre os clientes permitiu à concessionária tomar decisões estratégicas mais assertivas e personalizar ofertas de forma mais eficaz.

A taxa de conversão de oportunidades em vendas demonstrou a eficácia do sistema em transformar leads em negócios concretos. Dos eventos agrícolas monitorados em 2025, foram geradas 105 oportunidades no CRM, totalizando um valor financeiro levantado de R$ 113.290.920. Destas, 26 oportunidades foram convertidas em negócios, somando R$ 25.855.730, o que representa uma taxa de conversão de 23%. Esse resultado evidencia o impacto direto da solução na geração de receita e na capacidade da equipe comercial de fechar vendas, alinhando-se à visão de Kotler e Keller (2006) sobre a maximização da fidelidade e rentabilidade do cliente. A capacidade de rastrear e gerenciar o funil de vendas, antes uma dificuldade, agora permite decisões baseadas em dados concretos, não em suposições.

Entre os benefícios intangíveis, destacam-se o aumento da satisfação dos clientes e a maior geração de dados para alimentar o CRM. O aumento do Net Promoter Score (NPS), uma métrica que mede a satisfação do cliente, reflete a melhoria na qualidade do relacionamento e na personalização das ofertas. A capacidade de personalizar ofertas com base no perfil e histórico do cliente, antes prejudicada pela falta de dados, permitiu à concessionária construir relacionamentos mais duradouros e lucrativos, conforme preconizado por Peppers e Rogers (2000). A centralização do histórico de interações e a visão 360 graus do cliente fortaleceram a fidelização e a imagem corporativa da empresa.

A matriz de performance desenvolvida, com seus pesos analíticos, consolidou dados estratégicos e se tornou essencial para direcionar ofertas e planejar ações de marketing segmentadas. Essa matriz integrava o histórico de desempenho (2020–2023), a produção de grãos (toneladas), a área plantada (hectares), o parque de máquinas agrícolas, o modelo modular de gestão e o Produto Interno Bruto (PIB) agrícola, com base em dados oficiais do IBGE e ajustes internos da organização. Essa abordagem permitiu a consolidação de dados significativos sobre as áreas cultivadas, a frota de máquinas utilizadas pelos clientes e as principais lavouras da região, proporcionando uma visão ampla e detalhada do perfil produtivo dos clientes. Com isso, tornou-se possível subsidiar decisões comerciais mais assertivas, direcionar ofertas de forma estratégica, planejar ações de marketing segmentadas e fortalecer o relacionamento com o público-alvo, promovendo maior eficiência e alinhamento com as demandas do mercado agrícola.

O “Mapa da Mina” (Figura 9) revelou 48.082 áreas potenciais e 20.104 clientes potenciais únicos, com 19.254 áreas potenciais em aberto. Essa ferramenta transformou a prospecção de clientes, permitindo identificar com precisão o potencial de cada cliente, organizar visitas de forma mais eficiente e direcionar ofertas de acordo com o perfil produtivo. A visualização georreferenciada superou a dificuldade de mapeamento eficaz das propriedades rurais mencionada por Embrapa, Sebrae e Inpe (2023), e permitiu segmentar clientes em qualificados, em aberto e desqualificados, otimizando as ações comerciais e de marketing. A capacidade de antecipar demandas sazonais ou comportamentos de compra, antes uma dificuldade, foi significativamente aprimorada.

A produtividade individual dos consultores de vendas também foi acompanhada de perto. O redimensionamento da área de trabalho dos consultores, com o aumento de quatro para sete colaboradores até 2025, reflete a necessidade de expandir a cobertura e a capacidade de atendimento, impulsionada pela maior eficiência e organização proporcionadas pelo sistema. A visibilidade sobre o desempenho individual e coletivo da equipe, antes limitada, agora permite decisões gerenciais baseadas em dados concretos, não em percepções subjetivas.

O processo de monitoramento contínuo, com reuniões periódicas e indicadores bem definidos, assegurou que os resultados fossem acompanhados e ajustados em tempo real, promovendo uma cultura organizacional orientada por dados e pelo cliente. As reuniões semanais para indicadores operacionais (visitas e produtividade) e trimestrais para indicadores estratégicos (taxa de conversão) foram cruciais para manter o alinhamento e a efetividade da implementação. Essa abordagem colaborativa e sistemática foi fundamental para consolidar a profissionalização da gestão comercial, apoiada em tecnologia e inteligência de mercado, como um pilar para o crescimento e a competitividade da empresa no setor agrícola (Brown, 2001; Kotler e Keller, 2012).

Apesar dos resultados positivos, uma limitação do estudo reside na dependência de dados internos da concessionária, o que pode restringir a generalização dos achados para outras realidades do agronegócio. Além disso, a mensuração completa de todos os benefícios intangíveis, como a fidelização a longo prazo e o impacto total na imagem da marca, demanda um acompanhamento por período mais extenso. Pesquisas futuras poderiam explorar a correlação entre a qualidade dos dados no CRM e o tempo de vida do cliente (Customer Lifetime Value), bem como aprofundar a análise do impacto da plataforma EEmovel na otimização da logística de entrega e pós-venda de equipamentos agrícolas. Seria relevante também investigar a percepção dos clientes sobre a personalização das ofertas e o impacto direto na sua decisão de compra, utilizando metodologias que incluam feedback direto dos produtores rurais.

Conclui-se que o objetivo foi atingido, demonstrando que a implementação de um sistema de CRM integrado à plataforma EEmovel transformou a gestão de vendas da concessionária de equipamentos agrícolas. A solução superou a ausência de processos padronizados e a carência de dados confiáveis, resultando em maior eficiência operacional, redução de custos, aumento da taxa de conversão de vendas e fortalecimento do relacionamento com os clientes. A adoção de inteligência territorial e a cultura orientada por dados consolidaram a competitividade da empresa no mercado.

Referências Bibliográficas:

Brasil. Receita Federal. Cadastro de imóveis rurais (CAFIR) da RFB conta com aproximadamente 7.442.515 imóveis ativos. Disponível em: https://www.gov.br/receitafederal/pt-br/assuntos/orientacao-tributaria/cadastros/portal-cnir/estatisticas-e-dados-abertos/cadastro-de-imoveis-rurais-cafir-da-rfb-conta-com-aproximadamente-7-442-515-imoveis-ativos. Acesso em: 22 jul. 2025.

Brown, Stanley A. CRM – Customer Relationship Management: uma ferramenta estratégica para o mundo do e-business. São Paulo: Makron Books, 2001

Buttle, F.; Maklan, S. Customer relationship management: concepts and tools. 2. ed. London: Routledge, 2015.

Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária – Embrapa; Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas – Sebrae; Instituto Nacional de Pesquisas Espaciais – Inpe. Pesquisa mostra o retrato da agricultura digital brasileira. Brasília: Embrapa, 2023. Disponível em: https://www.embrapa.br/busca-de-noticias/-/noticia/54770717/pesquisa-mostra-o-retrato-da-agricultura-digital-brasileira. Acesso em: 22 jul. 2025.

Kotler, P.; Keller, K. L. Administração de marketing. 12. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.

Kotler, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de Marketing. 14. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2012.

Peppers, Don; ROGERS, Martha. Marketing um a um: criando relacionamentos duradouros e lucrativos. São Paulo: Makron Books, 2000.

Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Executivo em Liderança e Gestão do MBA USP/Esalq

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