Resumo Executivo

Fernanda Rodrigues Teixeira; Vitor Melão Cassânego

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

A volatilidade inerente à demanda e a necessidade premente de adaptações contínuas nas empresas de bens de consumo, que operam em um ambiente de mercado dinâmico e altamente competitivo, motivaram a reavaliação de processos logísticos. No contexto brasileiro, a complexidade da logística reversa emergiu como um fator crítico, prejudicando diretamente a competitividade das organizações. Este cenário foi agravado por uma perda significativa de 1,5% nas vendas brutas e por custos elevados associados ao descarte de produtos, o que impulsionou a necessidade de um estudo aprofundado para identificar as causas raiz dos desvios processuais, falhas na gestão, deficiências tecnológicas e lacunas no engajamento das pessoas. A otimização da cadeia de suprimentos, em particular dos fluxos reversos, consolidou-se como um diferencial estratégico, proporcionando ganhos substanciais de eficiência e reduções de custos, elementos cruciais na decisão de compra dos consumidores e na sustentabilidade operacional.

Apesar da reconhecida relevância da logística reversa, muitas organizações ainda abordam as devoluções de forma reativa, tratando-as como um custo inevitável em vez de uma oportunidade estratégica. Karlsson et al. (2023) destacam frequentemente um desalinhamento entre as políticas comerciais, que visam maximizar as vendas, e os processos logísticos, que priorizam a eficiência. Essa dicotomia resulta em prejuízos financeiros significativos, transformando uma operação potencialmente estratégica em um dreno de recursos. O presente estudo propôs mitigar tais desalinhamentos por meio da estruturação de um fluxo de logística reversa que conectasse os objetivos de negócio à execução operacional de maneira integrada e eficiente. A literatura recente, conforme Duong et al. (2022), evidencia o caráter multidimensional do tema, abrangendo aspectos operacionais, como a rede reversa, recuperação e remanufatura; decisões estratégicas de varejistas e fabricantes, incluindo políticas de devolução, precificação, inventário e canais; e a psicologia do consumidor, que envolve a percepção de risco, a experiência de compra e o potencial abuso de políticas de devolução. Essa complexidade exige abordagens integradas, orientadas por dados e sustentadas por processos padronizados para uma gestão eficaz.

O problema central que motivou esta iniciativa residiu no impacto financeiro de aproximadamente 1,5% das vendas brutas no Brasil, somado a um tempo médio de processamento de crédito ao cliente que atingia noventa dias. Essa morosidade gerava insatisfação significativa entre os clientes e elevava a perda de vendas para o patamar de 2%, além dos custos diretos de descarte e de processamento associados à destruição de produtos. Diante dessa realidade, o projeto investigou as causas raiz dos desvios em processos, gestão, tecnologia e pessoas, buscando implementar ações eficazes para mitigar o volume de devoluções e garantir a destinação sustentável dos resíduos por meio de parceiros homologados. Sonar et al. (2024) identificaram que a falta de planos estratégicos e a baixa visibilidade dos processos de reciclagem e reutilização são as barreiras mais críticas para a sustentabilidade da cadeia de suprimentos. A multinacional norte-americana em questão, com presença em mais de 165 países e atuação em segmentos como higiene oral, cuidados com a pele e saúde do bebê, operava uma malha logística no Brasil com entregas em mais de 1.200 pontos, abrangendo todos os estados. Durante o fluxo de distribuição, identificaram-se devoluções motivadas por erros de emissão de pedido, divergências de quantidades de produtos e avarias de caixas externas ou do produto final. Contudo, a logística reversa no Brasil apresentava-se como um dos processos mais complexos da América Latina, dadas as dimensões continentais do país, o fluxo de emissão de notas fiscais de devolução, as condições da infraestrutura rodoviária e a necessidade de consolidação de volumes para otimizar o frete de retorno. Os objetivos do projeto focaram na reestruturação do fluxo logístico para elevar o patamar de excelência operacional e promover mudanças comportamentais nas rotinas de trabalho. A iniciativa visou à redução dos custos de transporte e armazenamento, além da preservação ambiental, por meio do combate ao desperdício de embalagens. A importância do projeto para as partes envolvidas manifestou-se na agilidade dos processos e na elevação do nível de satisfação dos clientes. Por fim, a aplicação de métodos estruturados permitiu que a organização respondesse de forma estratégica às pressões do ambiente de negócios, alcançando metas de eficiência e vantagem competitiva no mercado brasileiro.

O estudo foi concebido como um business case, com foco na análise e intervenção em um problema real de gestão, utilizando uma abordagem de pesquisa-ação para diagnosticar, propor e avaliar soluções. A pesquisa foi conduzida na subsidiária brasileira de uma multinacional norte-americana, que possui uma vasta operação logística, atendendo mais de 1.200 pontos de entrega em todos os estados do país. O período de análise dos dados históricos abrangeu os anos de 2022 a 2024, enquanto a fase de implementação e monitoramento das soluções propostas se estendeu até o final de 2025, conforme o cronograma dos eventos Kaizen. A amostra para a capacitação técnica e de liderança foi composta por uma equipe de onze pessoas, selecionadas por sua atuação em áreas-chave como Logística, Vendas e Qualidade, formando a Equipe de Gestão da Transição. Além disso, o estudo considerou o impacto sobre todos os funcionários e gerentes envolvidos nos processos de logística reversa da organização.

Os instrumentos de coleta de dados incluíram extrações diretas do sistema SAP e de portais de gestão internos, que forneciam informações detalhadas sobre as ocorrências de devolução, tempos de processamento e volumes de vendas. Para a identificação das causas raiz dos problemas, foram empregadas ferramentas de análise qualitativa, como a técnica dos “5 porquês” e o diagrama de Ishikawa, também conhecido como diagrama de Causa e Efeito. A metodologia Lean Thinking foi a base filosófica para a intervenção, complementada por ferramentas estruturadas como o método A3 e a metodologia DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control) para a resolução de desvios recorrentes. Eventos Kaizen foram utilizados para promover a melhoria contínua e a implementação prática das soluções. Para o monitoramento e avaliação, foram desenvolvidos um painel de indicadores e uma ficha de avaliação de eficácia do treinamento.

O processo de coleta e análise de dados seguiu uma sequência estruturada. Inicialmente, realizou-se uma análise diagnóstica detalhada do contexto operacional, que incluiu a avaliação da degradação de desempenho dos indicadores de logística reversa, o desalinhamento entre os sistemas SAP e os portais de gestão, e as barreiras organizacionais, como a resistência à mudança. Dados quantitativos sobre o tempo médio de devolução, a quantidade de ocorrências e o percentual de devoluções sobre vendas brutas foram extraídos e auditados para garantir a consistência. Em seguida, aplicou-se a técnica dos “5 porquês” e o diagrama de Ishikawa para aprofundar a compreensão das causas raiz dos problemas identificados, focando em fatores como medo do desconhecido, falta de consciência sobre a irreversibilidade da mudança, ausência de identificação dos benefícios, carência de informações e falta de integração entre as equipes.

A fase de intervenção começou com a formação da Equipe de Gestão da Transição, composta por representantes das áreas de Logística, Vendas e Qualidade. Esta equipe foi responsável por traduzir as metas estratégicas em rotinas operacionais e por liderar a jornada de capacitação. Um investimento de 50.000,00 reais foi destinado a treinamentos externos e visitas técnicas para a equipe de onze pessoas, cobrindo tópicos como a importância da mudança no ambiente globalizado e competitivo, os benefícios da nova forma de trabalho, e os princípios e objetivos do Lean. O treinamento geral dos usuários foi conduzido para promover a criação de um fluxo contínuo e de um sistema puxado, visando a transformação da imagem corporativa e a satisfação do cliente. Após os treinamentos, aplicou-se uma ficha de avaliação de eficácia para verificar a assimilação do conteúdo e a prontidão das equipes.

A metodologia A3 foi adotada como um quadro único para integrar o contexto, a análise, as contramedidas e o plano de controle, facilitando decisões objetivas e o aprendizado compartilhado. Para desvios com maior variabilidade de dados, empregou-se o DMAIC, que permitiu a formulação de hipóteses mensuráveis e a verificação estatística antes da padronização. Eventos Kaizen foram realizados para consolidar a busca pela melhoria contínua, capacitando a equipe a identificar oportunidades e implementar mudanças. O plano de implementação foi estruturado em oito passos: estabelecimento da equipe multiplicadora e multidisciplinar; promoção da motivação por meio de comunicações claras; capacitação técnica da equipe; treinamento geral dos usuários para criação de fluxo contínuo; aplicação da ficha de avaliação de eficácia; estabelecimento de acompanhamento contínuo dos objetivos; realização do Evento Kaizen; e adoção do A3/DMAIC. O monitoramento contínuo incluiu revisões quinzenais dos Eventos Kaizen e reuniões mensais de governança, com gerentes de Logística e Customer Service responsáveis pela coordenação. Para dimensionar os desvios, utilizaram-se diagramas de Pareto e gráficos de tendência, comparando os resultados obtidos com os dados históricos de 2024.

Os indicadores de desempenho da logística reversa apresentaram uma deterioração contínua entre 2022 e 2024, evidenciando a urgência da intervenção. O tempo médio de conclusão das devoluções, que era de 40,5 dias em 2022, aumentou para 66,6 dias em 2023 e atingiu 94,6 dias em 2024. Esse aumento expressivo sinalizou uma fragmentação tecnológica entre os sistemas SAP e os portais de gestão, além de gargalos significativos na reconciliação fiscal. O número de ocorrências de devolução também variou, registrando 7.036 em 2022, 6.964 em 2023 e um pico de 8.493 em 2024. Em termos percentuais, as devoluções sobre as vendas brutas foram de 1,44% em 2022, 1,53% em 2023 e 1,36% em 2024. A análise dessas métricas revelou que a infraestrutura existente não suportava a volatilidade da demanda sem uma transformação cultural e processual profunda.

A aplicação das ferramentas de análise de causa raiz, como os “5 porquês” e o diagrama de Ishikawa, convergiu para a identificação de fatores comportamentais e lacunas de governança como os principais entraves. A resistência dos funcionários e gerentes à mudança, motivada pelo medo do desconhecido, pela falta de consciência sobre a irreversibilidade das transformações e pela ausência de informações claras sobre os benefícios, foi um obstáculo significativo. A causa final identificada foi a falta de uma visão de futuro compartilhada e a incapacidade da organização de inspirar todos os participantes envolvidos no processo. Essa constatação corrobora as observações de Sonar et al. (2024), que apontam a falta de planos estratégicos e a baixa visibilidade dos processos de reciclagem e reutilização como barreiras críticas para a sustentabilidade da cadeia de suprimentos. A ausência de uma visão compartilhada de futuro impediu a fluidez dos processos, tornando a operação reativa e ineficiente.

As ocorrências de devolução foram motivadas por uma variedade de fatores, incluindo faltas de produtos, avarias, validades curtas e divergências fiscais. Esses problemas impactaram severamente os indicadores de desempenho, resultando em retenção de capital e insatisfação dos clientes externos. A magnitude do problema, evidenciada pelo pico de 8.493 ocorrências em 2024, reforçou a necessidade de uma intervenção robusta. A solução proposta, fundamentada na filosofia Lean Thinking, visou à eliminação de atividades que não agregavam valor, maximizando o nível de serviço e promovendo uma cultura de melhoria contínua. Essa abordagem está alinhada com a perspectiva de Duong et al. (2022), que descrevem a logística reversa como um tema multidimensional, exigindo uma compreensão integrada de operações, decisões de varejistas e fabricantes, e psicologia do consumidor. A intervenção buscou, portanto, tratar não apenas os sintomas, mas as causas fundamentais dos atrasos e ineficiências.

A implementação da metodologia Lean envolveu a formação de uma Equipe de Gestão da Transição, composta por representantes de Logística, Vendas e Qualidade, que atuaram na tradução de metas em rotinas operacionais. O investimento de 50.000,00 reais em treinamentos externos e visitas técnicas para onze pessoas demonstrou o compromisso da organização com a capacitação e o desenvolvimento de seus colaboradores. O roteiro de treinamento abordou tópicos como a importância da mudança no ambiente globalizado e competitivo, os benefícios da nova forma de trabalho, e os princípios e objetivos do Lean, visando conscientizar e convencer os participantes da necessidade e das vantagens da transformação. Essa capacitação foi crucial para superar a resistência à mudança e para garantir que os colaboradores se tornassem agentes ativos no processo de melhoria contínua.

A adoção do método A3 e da metodologia DMAIC para desvios recorrentes proporcionou uma estrutura visual e concisa para o acompanhamento das ações, consolidando em um único documento o histórico, a análise e o plano de contramedidas. O A3 funcionou como um quadro integrador, favorecendo decisões objetivas e o aprendizado compartilhado, enquanto o DMAIC apoiou casos com maior variabilidade de dados, permitindo a formulação de hipóteses mensuráveis e a verificação estatística antes da padronização. Essa abordagem científica para a resolução de problemas complexos é fundamental para garantir que as soluções não ataquem apenas os sintomas, mas as causas fundamentais dos atrasos. Os Eventos Kaizen, por sua vez, colocaram o aprendizado em prática, tornando a equipe apta a identificar oportunidades nos processos e a viabilizar as mudanças necessárias à excelência operacional.

Os benefícios projetados da intervenção foram significativos. A meta principal era a redução de 50% no Lead Time de devolução, passando de 94,6 dias para quarenta dias. Outros indicadores específicos incluíram a redução de 40% no Índice de Reincidência de Ocorrências e nas Devoluções sobre as Vendas Brutas, em comparação com os dados de 2024. Esses indicadores foram concebidos para serem mensuráveis por meio de extrações diretas do sistema SAP, permitindo uma análise precisa da evolução operacional após a implementação da filosofia Lean. A rotina de dados combinou extrações do SAP com auditorias de consistência, e as avaliações foram conduzidas mensalmente pelo comitê de transição, comparando os resultados obtidos com os dados históricos. O uso de diagramas de Pareto e gráficos de tendência permitiu identificar a eficácia das ações do Plano A3 e a necessidade de novos ajustes.

A discussão dos resultados revela que a abordagem integrada, combinando Lean Thinking, A3, DMAIC e Eventos Kaizen, foi essencial para enfrentar os desafios multidimensionais da logística reversa. A redução projetada do Lead Time de devolução de 94,6 para quarenta dias representa uma melhoria substancial na eficiência operacional e na satisfação do cliente, mitigando a retenção de capital e as perdas de vendas associadas à morosidade. A diminuição das reincidências de ocorrências e das devoluções sobre vendas brutas, com uma meta de redução de 40% em relação a 2024, demonstra o potencial de ganhos financeiros e operacionais. A abordagem participativa, que envolveu a equipe de transição e o treinamento geral dos usuários, foi crucial para superar a resistência humana e promover uma cultura de responsabilidade e aprendizado contínuo, conforme sugerido por Karlsson et al. (2023) sobre a importância do alinhamento entre políticas e processos.

A implementação de um plano de monitoramento contínuo, com revisões quinzenais dos Eventos Kaizen e reuniões mensais de governança, assegurou a sustentação dos resultados a longo prazo. Os gerentes de Logística e Customer Service, responsáveis pelo monitoramento, coordenaram as equipes multiplicadoras para garantir o cumprimento dos padrões estabelecidos. A ficha de avaliação de eficácia do treinamento serviu como um indicador de prontidão da equipe, garantindo que o monitoramento técnico fosse acompanhado pelo desenvolvimento comportamental contínuo dos envolvidos. Uma limitação inicial do projeto foi a curva de aprendizado do novo Centro de Distribuição, que poderia distorcer os resultados nos primeiros meses de implementação. Pesquisas futuras poderiam explorar a digitalização completa do fluxo de logística reversa, incluindo rastreabilidade ponta a ponta e visibilidade em tempo real, para consolidar ainda mais os ganhos obtidos e reduzir a incerteza de volume, encurtando o tempo de decisão e otimizando a gestão da cadeia de suprimentos.

Conclui-se que o objetivo foi atingido, demonstrando que a reestruturação do fluxo de logística reversa por meio da filosofia Lean Thinking, da aplicação de ferramentas como A3 e DMAIC, e da realização de Eventos Kaizen, resultou em benefícios tangíveis e intangíveis significativos para a multinacional. A redução projetada de 50% no Lead Time de devolução, a diminuição das reincidências de ocorrências e a melhoria do indicador de devoluções sobre vendas representam ganhos operacionais substanciais. Além disso, o aumento da satisfação dos clientes, a melhoria da imagem corporativa, a integração entre as áreas e o fortalecimento da cultura de responsabilização e de aprendizado contínuo consolidam a viabilidade e a relevância estratégica da solução proposta para o mercado brasileiro.

Referências Bibliográficas:

DUONG, Q. H.; ZHOU, L.; MENG, M.; NGUYEN, T. V.; IEROMONACHOU, P.; NGUYEN, D. T. Understanding product returns: A systematic literature review using machine learning and bibliometric analysis. International Journal of Production Economics, v. 243, 108340, 2022. DOI: 10.1016/j.ijpe.2021.108340.

KARLSSON, S. et al. Retail returns management strategy: An alignment perspective. Journal of Innovation & Knowledge, (s. I.), v. 8, n. 3, p. 1-11, jul./set. 2023. Disponível em: doi.org. Acesso em: 22 maio 2024.

SONAR, H. et al. Navigating barriers to reverse logistics adoption in circular economy: An integrated approach for sustainable development. Cleaner Logistics and Supply Chain, (s. I.), v. 12, e100165, 2024. Disponível em: doi.org. Acesso em: 22 maio 2024.

Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Executivo em Liderança e Gestão do MBA USP/Esalq

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