Resumo Executivo

Flávio Nunes Camargos; André Contani

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

A gestão de soluções empresariais em organizações de tecnologia, especialmente aquelas com presença consolidada e um histórico de mais de três décadas no mercado, enfrenta desafios complexos quando o modelo operacional não acompanha o ritmo de crescimento e a complexidade dos projetos. A empresa em questão, uma entidade nacional especializada em sistemas de gestão (ERP/EIP), operava com quatro unidades regionais – Sudeste, Centro-Sul, Triângulo Mineiro e São Paulo – que, apesar de subordinadas à mesma diretoria, exerciam um elevado grau de autonomia. Essa descentralização, embora inicialmente favorável à proximidade com o cliente, resultou em uma fragmentação de processos, variações significativas nos métodos de execução e inconsistências na qualidade das entregas. Tais disparidades geraram retrabalhos, um aumento nas horas bonificadas – aquelas não faturáveis decorrentes de falhas operacionais –, desequilíbrios na utilização da capacidade produtiva e uma notável dificuldade na previsibilidade operacional. A formação de novos profissionais também era inconsistente, dependendo excessivamente do conhecimento tácito de equipes específicas, o que limitava a velocidade de desenvolvimento técnico e a capacidade de escala da organização. A fragmentação organizacional, caracterizada pela ausência de padronização e integração de processos, é um fator conhecido por gerar desperdícios operacionais e reduzir a previsibilidade (Davenport, 1993; Hammer e Stanton, 1999).

A complexidade desse cenário foi acentuada pela projeção de um crescimento de aproximadamente 120% nas vendas para o ciclo seguinte. Manter a estrutura operacional existente implicaria uma expansão proporcional do quadro de colaboradores, uma alternativa que se mostrou financeiramente inviável e estruturalmente inadequada para resolver os problemas de base já identificados. A necessidade primordial da organização deixou de ser meramente a expansão da equipe e passou a focar na elevação da eficiência, na melhoria da previsibilidade e na padronização operacional. A ausência de padronização entre as unidades regionais não apenas impactava custos, prazos e qualidade, mas também comprometia a capacidade de aprendizado organizacional, impedindo que práticas bem-sucedidas fossem sistematicamente incorporadas ao modelo operacional como um todo (Garvin, 1993). Em estruturas com alta autonomia e baixa integração, o conhecimento tende a permanecer disperso, dificultando a consolidação de rotinas replicáveis e a evolução contínua dos processos, o que limita a capacidade da organização de transformar experiências operacionais em melhorias sustentáveis de desempenho, especialmente em contextos de crescimento acelerado e maior complexidade de entrega.

O problema estratégico central, portanto, consistia na necessidade de mitigar retrabalhos, reduzir horas bonificadas, padronizar práticas operacionais, equilibrar a capacidade produtiva entre as regiões, acelerar o desenvolvimento técnico das equipes e estabelecer um pilar operacional robusto capaz de sustentar o crescimento projetado sem uma expansão desproporcional do quadro de colaboradores. Em resposta a esse desafio, propôs-se a criação de um Centro de Serviços especializado em entregas de projetos. Esse centro foi concebido para centralizar competências críticas, uniformizar processos e fortalecer a governança da operação, uma lógica que se alinha aos modelos de geração de valor por meio da reorganização de funções e especialização das estruturas de suporte (Ulrich e Brockbank, 2005). A justificativa para essa reestruturação residia na urgência de otimizar recursos, melhorar a qualidade das entregas e garantir a escalabilidade da operação frente às demandas futuras do mercado. O objetivo principal da iniciativa foi implantar um novo modelo organizacional que promovesse a excelência operacional e a satisfação do cliente por meio da centralização de competências e padronização de processos, visando a sustentabilidade do crescimento da empresa.

A pesquisa caracterizou-se como um estudo de caso, com foco na análise do modelo operacional de implantação de soluções de gestão empresarial em uma empresa nacional de tecnologia. O estudo foi conduzido em um período que abrangeu a fase pré-implementação do novo modelo organizacional e os dois semestres subsequentes à sua implantação, permitindo uma análise comparativa robusta. A organização em estudo, com mais de três décadas de atuação no mercado brasileiro, foi o objeto central da investigação, sendo a totalidade de sua área operacional de serviços, responsável pelas implantações de sistemas ERP/EIP, a amostra para a coleta e análise de dados. Antes da intervenção, essa área era composta por 213 colaboradores distribuídos em quatro unidades regionais autônomas.

Os instrumentos de coleta de dados incluíram painéis de acompanhamento integrados e relatórios gerenciais mensais. Esses recursos foram desenvolvidos internamente para monitorar continuamente uma série de indicadores críticos de desempenho. Entre os indicadores quantitativos monitorados estavam o percentual de redução das horas bonificadas, o custo com equipe, o tempo médio de implantação dos projetos, a taxa de utilização da capacidade produtiva e o prazo médio de conclusão dos projetos. Adicionalmente, um índice de satisfação do cliente pós-implantação foi utilizado para avaliar a percepção de valor e a qualidade das entregas sob a ótica dos usuários finais. A coleta de dados ocorreu de forma contínua, permitindo a construção de uma linha de base sólida para comparação com os resultados obtidos após a implementação do novo modelo.

O processo de coleta de dados envolveu o registro sistemático de informações operacionais e financeiras. As horas bonificadas, por exemplo, eram registradas por meio de um sistema de apontamento de horas, que diferenciava as horas produtivas das não faturáveis. O custo com equipe foi calculado com base nos salários e encargos trabalhistas dos colaboradores da área de serviços. O tempo médio de implantação e o prazo médio dos projetos foram obtidos a partir dos registros de início e fim de cada projeto no sistema de gestão de projetos da empresa. A taxa de utilização da capacidade produtiva foi calculada comparando as horas planejadas com as horas efetivamente executadas pela equipe. O índice de satisfação do cliente foi mensurado por meio de pesquisas padronizadas aplicadas após a conclusão de cada implantação.

A metodologia de análise baseou-se em uma abordagem comparativa, estabelecendo uma linha de base anterior à implementação do Centro de Serviços para permitir uma avaliação objetiva dos impactos da mudança organizacional. Os dados coletados foram analisados quantitativamente para identificar tendências, desvios e o atingimento das metas estabelecidas. A análise qualitativa complementou a compreensão dos resultados, especialmente no que tange à satisfação do cliente e aos impactos culturais da transformação. A implementação da reestruturação teve início em julho de 2025, e a partir desse marco, um modelo de governança foi estabelecido. Esse modelo incluía revisões executivas trimestrais, destinadas à análise de resultados, identificação de desvios, compreensão das causas e definição de planos de ação corretivos. Paralelamente, auditorias internas semestrais foram realizadas para avaliar a aderência aos fluxos operacionais padronizados e aos critérios técnicos definidos pelo núcleo do Centro de Serviços. Essa abordagem de monitoramento e governança, alinhada com a aplicação de indicadores e painéis de acompanhamento para suporte à gestão (Nunes et al., 2024; MIT Sloan Management Review, 2024), garantiu um acompanhamento sistemático da transformação organizacional e permitiu ajustes estruturais ao longo do processo de maturação do novo modelo operacional. A descrição minuciosa de cada etapa do processo operacional, desde a coleta de dados até a análise e governança, foi crucial para compreender a profundidade da intervenção e a abrangência dos resultados.

A otimização do quadro operacional representou um dos primeiros e mais significativos resultados observados após a implementação da nova estrutura. No modelo anterior, a organização contava com 213 colaboradores distribuídos em quatro estruturas regionais de entrega. Com a adoção do novo modelo organizacional, a estrutura inicial passou a operar com 180 colaboradores, o que representa uma redução de 15,49% no total de colaboradores da área. Essa diminuição resultou em uma economia financeira mensal aproximada de 561 mil reais, totalizando uma economia anual estimada em cerca de 6,7 milhões de reais, considerando apenas média salarial e encargos trabalhistas. Embora esse valor não tenha atingido a meta inicial de 10 milhões de reais anuais, o impacto foi substancial e demonstrou o potencial de otimização da nova estrutura. A fusão das estruturas regionais do Sudeste e do Triângulo Mineiro, que passaram a operar de forma integrada com 46 colaboradores, e a concentração de 76 profissionais especializados no Centro de Serviços, exemplificam a eliminação de redundâncias gerenciais e a centralização de competências, fatores que contribuíram diretamente para a redução do quadro e a melhor alocação de recursos. A centralização de competências técnicas, conforme discutido por Ulrich e Brockbank (2005), permite que as organizações operem com maior eficiência, consolidando o conhecimento e reduzindo a necessidade de duplicação de funções.

Outro indicador relevante foi o volume de horas bonificadas, que são horas não faturáveis decorrentes de retrabalhos ou inconsistências operacionais. No segundo semestre de 2025, o consumo de horas bonificadas totalizou aproximadamente 6 mil horas, representando cerca de 4% do total de 85,9 mil horas produtivas executadas no período. Considerando que a meta estabelecida para esse indicador era de 6%, o resultado demonstrou um desempenho superior ao esperado. Esse avanço indica uma melhoria significativa na qualidade das entregas e uma redução efetiva dos desperdícios operacionais, corroborando a eficácia da padronização de métodos e processos promovida pelo Centro de Serviços. A redução de retrabalhos e a melhoria da qualidade são consequências diretas da padronização e da especialização, que minimizam a variabilidade e os erros na execução dos projetos (Hammer e Stanton, 1999).

A taxa de utilização da capacidade produtiva também apresentou resultados notáveis. Observou-se, em determinados períodos, um índice de ociosidade negativo de aproximadamente 2%, indicando que o volume de horas executadas superou a capacidade produtiva planejada. Esse fenômeno ocorreu devido ao aumento da eficiência operacional proporcionada pelo novo modelo e, em parte, pela necessidade pontual de extensão de jornada em momentos críticos de projetos, especialmente durante as fases de entrada em produção e operação assistida. As equipes realizaram atividades adicionais alinhadas com clientes e colaboradores para garantir a estabilidade operacional e a segurança na transição para o uso definitivo da solução. Essa sobreutilização, embora positiva em termos de produtividade, exige monitoramento para evitar sobrecarga excessiva e garantir a sustentabilidade a longo prazo da equipe. A melhor utilização da capacidade produtiva entre regiões, um dos resultados esperados, foi claramente atingida, demonstrando que a centralização permitiu uma alocação de recursos mais eficiente e equitativa.

O prazo médio de execução dos projetos também foi um indicador crucial. Durante o segundo semestre de 2025, 185 projetos foram concluídos, apresentando uma média geral de duração de 9,6 meses. Esse resultado representou uma melhoria aproximada de 20% em relação ao semestre anterior, quando a média de duração dos projetos foi de aproximadamente 12 meses. Esse avanço indica o impacto positivo da reorganização estrutural na capacidade de execução da operação, refletindo a padronização de métodos e a aceleração do desenvolvimento técnico das equipes. No entanto, identificou-se que a faixa de projetos entre 1 mil e 1,5 mil horas apresentou desempenho abaixo da meta estabelecida, influenciando negativamente o resultado médio geral. Essa faixa foi identificada como um ponto de atenção para melhorias futuras, sugerindo que, caso tivesse atingido o prazo esperado de 13,5 meses, o resultado médio consolidado da operação teria sido ainda mais favorável. Essa observação aponta para uma limitação específica do modelo que requer ajustes e refinamentos contínuos.

O índice de satisfação do cliente pós-implantação registrou uma evolução positiva, atingindo aproximadamente 93% da meta estabelecida no primeiro semestre de 2025 e cerca de 95% no segundo semestre. Embora o crescimento tenha sido moderado, o resultado é considerado relevante, especialmente considerando o contexto de profunda transformação organizacional. A manutenção e a leve evolução do indicador demonstram que as mudanças estruturais foram absorvidas pelos clientes de forma estável, sem impacto negativo perceptível na experiência de implantação. Isso sugere que as estratégias de mitigação de riscos, como a comunicação transparente e o acompanhamento intensivo, foram eficazes em preservar a qualidade do serviço e a confiança do cliente.

A implantação do novo modelo organizacional também exigiu uma análise cuidadosa dos riscos associados à transformação estrutural. Um dos principais riscos identificados foi a possível resistência interna dos colaboradores diante da alteração das estruturas regionais e da criação do Centro de Serviços. Mudanças organizacionais frequentemente geram insegurança quanto a papéis, responsabilidades e perspectivas de carreira. Para mitigar esse risco, a liderança adotou uma estratégia de comunicação transparente e progressiva, apresentando de forma clara os objetivos da transformação, os benefícios esperados para a organização e as oportunidades de desenvolvimento profissional dentro do novo modelo. Reuniões de alinhamento, fóruns de esclarecimento e acompanhamento próximo das lideranças contribuíram para reduzir incertezas e fortalecer o engajamento das equipes durante o período de transição, um aspecto amplamente reconhecido como fator crítico para o sucesso de processos de transformação organizacional (Kotter, 1995).

Outro risco relevante esteve associado à possibilidade de impactos temporários na qualidade das entregas durante a fase inicial de adaptação ao novo modelo operacional. Processos de reorganização podem gerar momentos de instabilidade até que novos fluxos, responsabilidades e mecanismos de governança estejam plenamente consolidados. Para reduzir esse risco, a transição foi acompanhada por monitoramento intensivo de indicadores operacionais e pela atuação direta do núcleo técnico do Centro de Serviços, responsável por apoiar as equipes regionais, garantir aderência aos novos padrões e atuar rapidamente na resolução de eventuais desvios. Essa abordagem proativa foi fundamental para manter a estabilidade das entregas e assegurar a confiança dos clientes. A percepção negativa por parte dos clientes, um risco potencial, foi gerenciada por meio de uma transição gradual e com mínima interferência na experiência do cliente, reforçando o suporte técnico durante fases críticas, como entrada em produção e operação assistida.

Por fim, avaliou-se o risco de sobrecarga temporária das equipes especializadas durante a centralização das competências técnicas no Centro de Serviços. A concentração de especialistas poderia gerar gargalos caso a priorização das demandas não fosse adequadamente estruturada. Para mitigar esse risco, foi implementado um modelo de governança de priorização centralizada, apoiado por indicadores de capacidade produtiva e monitoramento contínuo das demandas. Essa abordagem permitiu equilibrar a distribuição de trabalho entre as equipes e garantir a utilização eficiente dos recursos especializados. A análise desses riscos e das respectivas estratégias de mitigação reforçou a importância da gestão ativa da transformação organizacional. O acompanhamento estruturado dos indicadores e o envolvimento direto da liderança ao longo do processo contribuíram para reduzir impactos negativos potenciais e assegurar que os benefícios esperados com a implantação do novo modelo fossem efetivamente alcançados.

A sustentação dos resultados obtidos dependerá da capacidade da organização de institucionalizar os novos padrões operacionais e consolidá-los como práticas permanentes de gestão. Transformações organizacionais produzem maior valor quando deixam de ser tratadas como iniciativas pontuais e passam a integrar a rotina decisória, os mecanismos de acompanhamento e os critérios de priorização da operação (Kotter, 1995). Nesse sentido, a consolidação do Centro de Serviços e o avanço para uma nova fase de centralização estrutural indicaram não apenas uma mudança de desenho organizacional, mas também um movimento de amadurecimento gerencial voltado à criação de um modelo mais coeso, escalável e orientado à melhoria contínua (Ulrich e Brockbank, 2005). A proposta de uma segunda fase de reestruturação, ainda mais abrangente, visando a centralização completa das funções operacionais em pilares nacionais de PMO e consultoria, sustentados pelo Centro de Serviços, demonstra o compromisso da organização com a evolução contínua e a busca por maior eficiência e previsibilidade.

Conclui-se que o objetivo foi atingido, demonstrando que a implantação do Centro de Serviços representou uma decisão estratégica relevante para a evolução da área de serviços da organização. A iniciativa contribuiu significativamente para elevar a maturidade operacional, fortalecer a governança das implantações e preparar a empresa para enfrentar cenários de crescimento com maior eficiência, previsibilidade e competitividade. Os resultados confirmaram a redução progressiva de desperdícios operacionais, um melhor equilíbrio na utilização da capacidade produtiva entre as regiões e um avanço consistente na previsibilidade das entregas, consolidando um pilar operacional escalável.

Referências Bibliográficas:

Davenport, T. H. 1993. Process Innovation: Reengineering Work Through Information Technology. Harvard Business School Press, Boston.

Garvin, D. A. 1993. Building a learning organization. Harvard Business Review 71(4):78-91.

Hammer, M.; Stanton, S. 1999. How Process Enterprises Really Work. Harvard Business Review 77(6):108-118.

Kotter, J. P. 1995. Leading change: Why transformation efforts fail. Harvard Business Review 73(2):59-67.

MIT Sloan Management Review. 2024. The Future of Strategic Measurement: Enhancing KPIs with Al. Publicado em 12 fev. 2024. Disponível em: https://sloanreview.mit.edu/projects/the-future-of-strategic-measurement-enhancing-kpis-with-ai/. Acesso em: 08 nov. 2025.

Nunes, F.; Alexandre, E.; Gaspar, P. D. 2024. Implementing Key Performance Indicators and Designing Dashboard Solutions in an Automotive Components Company: A Case Study. Administrative Sciences 14(8):175. DOI: 10.3390/admsci14080175.

Ulrich, D.; Brockbank, W. 2005. The HR Value Proposition. Harvard Business Press, Boston, MA.

Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Executivo em Liderança e Gestão do MBA USP/Esalq

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