Artigo

Venâncio Henrique Tosto; Josué Marcos de Moura Cardoso

DOI: 10.22167/2675-6528-2026M25

Artigo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação

Resumo

A gestão eficaz de partes interessadas é crucial para o sucesso de projetos, especialmente em setores complexos e regulados, como a indústria eólica. Este trabalho analisou os efeitos da utilização de uma planilha centralizadora de pendências, adotada por uma multinacional do setor, com o objetivo de aprimorar a comunicação, a governança e o engajamento de stakeholders na etapa pós-entrega, identificando falhas de comunicação entre as áreas de Negócios e Tecnologia da Informação e estabelecendo mecanismos de priorização e de responsabilização. A pesquisa adotou uma abordagem de pesquisa-ação, utilizando análise documental, observação direta e questionário aplicado a oito colaboradores. Para a implementação da planilha, empregou-se a técnica de Pareto para hierarquizar os problemas mais relevantes e a técnica de Pitch em workshops para estimular práticas de comunicação ágeis. Os resultados indicaram que, antes da planilha, a comunicação era fragmentada e sem rastreabilidade, dificultando a tomada de decisão e a coordenação entre áreas. Após sua adoção, observaram-se avanços significativos em clareza, rastreabilidade, cooperação e engajamento, conforme apontado nas respostas do questionário. Concluiu-se que a planilha superou a função de simples ferramenta técnica, atuando como catalisadora de mudanças culturais e organizacionais, legitimando decisões, ampliando a governança e o engajamento dos envolvidos em sua utilização, configurando uma abordagem promissora para projetos globais em setores complexos. Palavras-chave: Alinhamento entre áreas; Comunicação clara; Pesquisa-ação; Planilha de controle de requisitos; Rastreabilidade.

1. Introdução

A gestão de projetos é um campo que demanda constante aprimoramento, especialmente no que tange ao gerenciamento das partes interessadas. O Project Management Body of Knowledge (PMBOK) reconhece a relevância do gerenciamento eficaz dos stakeholders como um pilar essencial para o sucesso das iniciativas, influenciando diretamente dimensões como escopo, cronograma, custos, qualidade e engajamento da equipe (PMI, 2017; PMI, 2021).

No setor de energia eólica, essa gestão adquire complexidade acentuada devido à vasta cadeia de valor e à diversidade de atores envolvidos. A fabricação e operação de turbinas eólicas exigem coordenação contínua entre fornecedores, fabricantes, empresas de logística, instaladores e operadores, além de um diálogo constante com comunidades locais, órgãos reguladores e investidores (Marcon et al., 2016; Teixeira, 2022; Albuquerque de Paula, 2023; Cabral, 2024). Essa multiplicidade de agentes intensifica as interdependências e a necessidade de mecanismos robustos de governança para alinhar expectativas, reduzir conflitos e garantir transparência nos processos decisórios (Too e Weaver, 2014; ISO, 2020).

A literatura especializada enfatiza que a identificação contínua e situacional dos stakeholders é mais eficaz do que o uso de matrizes estáticas, especialmente em ambientes globais e dinâmicos (Aaltonen e Kujala, 2016; Bourne, 2019). Atributos como confiança, clareza de papéis e efetividade da comunicação são fatores críticos para a qualidade da gestão de stakeholders em projetos complexos (Oppong et al., 2017; PMI, 2021). O Guia PMBOK reforça essa perspectiva ao propor processos de identificação, planejamento, engajamento e monitoramento contínuo (PMI, 2017; PMI, 2021), complementado pela ISO 21500, que destaca a governança estruturada e o diálogo transparente como legitimadores das decisões (ISO, 2020).

Apesar da adoção de metodologias estruturadas, problemas persistem na fase pós-entrega de projetos, frequentemente relacionados à documentação inadequada e à alta rotatividade de profissionais (Vargas, 2011; Standish Group, 2021). Antes da intervenção, a comunicação era fragmentada e carecia de rastreabilidade, o que dificultava a tomada de decisão e a coordenação eficaz entre as áreas de Negócios e Tecnologia da Informação. Essa lacuna prática gerava retrabalhos e atrasos recorrentes, impactando a eficiência e a conformidade dos projetos.

Nesse cenário, a capacidade organizacional de absorver conhecimento e responder a situações de alta incerteza é crucial para resultados sustentáveis (Bjorvatn e Wald, 2018). A transformação digital surge como uma tendência estratégica na gestão de projetos, com sistemas integrados capazes de melhorar a colaboração, acelerar a resposta e reforçar a rastreabilidade (Chernova et al., 2023; Chen et al., 2025). A necessidade de práticas que conciliem governança documental, comunicação estruturada e mecanismos ágeis de engajamento é evidente para promover tanto a rastreabilidade quanto a colaboração contínua.

Diante dessa problemática e da necessidade de aprimorar a gestão de pendências em um ambiente complexo e multinacional, este trabalho justifica-se pela busca por soluções que fortaleçam a governança e o engajamento. O objetivo principal deste estudo foi analisar os efeitos da utilização de uma planilha centralizadora de pendências na comunicação, governança e engajamento de stakeholders em projetos de uma empresa multinacional fabricante de turbinas eólicas, por meio do desenvolvimento e aplicação da planilha e da estruturação de um mecanismo de priorização de problemas baseado na técnica de Pareto (Juran, 1992; Juran, 2019) e da aplicação da técnica de Pitch (Galli, 2022; Hanzah, 2025) em workshops para promover a comunicação ágil.

2. Material e Métodos

A presente pesquisa caracterizou-se como um estudo técnico-aplicado, com abordagem qualitativa e delineamento de pesquisa-ação. Essa metodologia, de caráter interventivo e colaborativo, buscou integrar o conhecimento científico à prática para aperfeiçoar processos organizacionais (Thiollent, 2011; Gil, 2017; Tripp, 2005). O objetivo foi analisar os efeitos de uma planilha centralizadora de pendências na comunicação, governança e engajamento de stakeholders em projetos. O estudo foi conduzido em uma empresa multinacional fabricante de turbinas eólicas, focando na gestão de pontos em aberto (“open issues” ou chamados) na etapa pós-entrega de projetos globais. A unidade de análise consistiu nos procedimentos e interações desses pontos. Participaram oito colaboradores da empresa, selecionados por conveniência, devido à sua participação direta e impacto pela planilha. Incluíram-se patrocinadores, líderes funcionais e equipes técnicas. Para a coleta de dados, empregou-se análise documental, observação participante e questionário.

A análise documental utilizou relatórios de projetos, atas de reuniões, planos de comunicação, registros de problemas e questionários de partes interessadas. Essa etapa permitiu compreender o contexto organizacional e os processos de gestão de pontos em aberto, identificando falhas e padrões de comportamento. A observação participante foi realizada pelo pesquisador, que atuou como executor na implementação de uma planilha centralizadora de pendências. Essa ferramenta foi desenvolvida para aperfeiçoar a gestão dos pontos em aberto, incorporando a técnica de Pareto (Juran, 1992; Juran, 2019) para priorização dos problemas mais críticos. A técnica de Pitch (Galli, 2022; Hanzah, 2025) foi aplicada em workshops para estimular a comunicação ágil. O questionário, com perguntas abertas, foi elaborado para captar percepções e experiências dos colaboradores sobre a comunicação e o impacto da planilha. Questões iniciais caracterizaram o perfil dos respondentes, enquanto as subsequentes abordaram a comunicação antes e depois da ferramenta, o engajamento e oportunidades de melhoria. O instrumento esteve disponível de 21 de julho de 2025 a 01 de setembro de 2025. Os procedimentos de coleta incluíram workshops de introdução e específicos por fluxo de trabalho, realizados entre 22 e 26 de abril de 2024. Nessas sessões, a planilha foi apresentada, debatida e ajustada conforme as necessidades das equipes.

O pesquisador realizou sessões de validação com os stakeholders ao longo de 2024 e no primeiro semestre de 2025, assegurando que o instrumento refletisse as demandas globais. A planilha de acompanhamento foi estruturada em três blocos: qualificação do problema, identificação das partes interessadas e análise de impacto e esforço de resolução. Seus campos incluíram “Status”, “Tópico”, “Identification [ID]”, “Declaração do problema”, “Causa raiz”, “Solução proposta”, “Comentário/Ação do Setor de ITO”, “Documentação Técnica Necessária”, “Comentário/Ação do setor de “Business””, “Ordem de Serviço”, “Responsável Local”, “Responsável Global”, “Responsável ITO”, “Grupo de Atividade”, “Área”, “Categoria do Problema e Prioridade” e “Nível de Esforço”.

A análise dos dados do questionário foi realizada pela técnica de análise de conteúdo de Bardin (2011). O processo envolveu pré-análise (leitura flutuante e organização do material) e exploração do material (classificação das respostas em categorias como “comunicação entre áreas”, “impacto na rotina de trabalho”, “engajamento” e “sugestões de melhoria”). Para os dados da planilha, utilizou-se a técnica de Pareto para priorizar os problemas. Em relação aos cuidados éticos, a pesquisa não foi submetida à avaliação do Comitê de Ética em Pesquisa (CEP), por ser um estudo técnico-aplicado sem envolver populações sensíveis. Contudo, todas as etapas foram conduzidas conforme as Resoluções nº 466/2012 e nº 510/2016 do Conselho Nacional de Saúde (CNS). A proteção das informações, o sigilo da identidade dos participantes e a adesão voluntária foram garantidos pelo Consentimento Livre e Esclarecido (CLE).

3. Resultados e Discussão

A pesquisa revelou que a implementação da planilha centralizadora de pendências gerou impactos significativos na comunicação, governança e engajamento de stakeholders em uma multinacional do setor eólico. Inicialmente, a planilha foi apresentada aos colaboradores em workshops realizados entre 22 e 26 de abril de 2024, onde foram identificadas as principais partes interessadas, como patrocinadores, líderes funcionais e equipes técnicas. Embora não se tenha produzido uma matriz formal de influência e interesse, os papéis e expectativas foram descritos a partir de atas de reuniões e interações registradas, alinhando-se à compreensão de que a identificação contínua e situacional de stakeholders é crucial em projetos complexos (Bourne, 2019; PMI, 2021).

O principal artefato desenvolvido foi uma “página de conclusão” para cada tópico, que serviu como um registro detalhado de problemas, causas-raiz, áreas envolvidas, responsáveis, soluções propostas, qualificação do problema e esforço estimado. Este registro funcionou como um “log” de problemas e decisões, fortalecendo a rastreabilidade e a accountability, práticas essenciais em guias de gestão de projetos e governança (PMI, 2021; ISO 21502, 2020). A literatura corrobora que mecanismos explícitos de responsabilização e o histórico de decisões são fundamentais para reduzir retrabalho e perdas de conhecimento em ambientes multinacionais e distribuídos (Kerzner, 2022).

Como exemplo prático, o resumo executivo da implementação da norma IFRS 15 para reconhecimento de receitas de serviços, que destacou a lacuna da solução customizada frente aos requisitos normativos, ilustrou a funcionalidade da planilha. Verificou-se que as funções impactadas incluíam “Service”, “Accounting”, “Controlling” e “Information Technology & Operations” (ITO). A causa-raiz do problema foi identificada como a gestão de câmbio, o recálculo de ativos e passivos e o gerenciamento de mudanças que não foram lançados corretamente, comprometendo a conformidade do processo.

A equipe envolvida nesse caso específico incluiu campeões locais e globais, além do “workstream” de “Record to Report” (RTR), que acompanharam e validaram a situação. A conclusão classificou o problema como “Other”, com baixo impacto de negócios, e a solução preferida foi a migração para a solução padrão SAP S4H, em vez de enriquecer o programa customizado. O esforço de mudança foi classificado como médio, exigindo adaptação no sistema NX para alinhamento com o SAP S4H, o que permitiu visualizar a complexidade da transição e os ajustes necessários para a conformidade com a IFRS 15.

O processo de alinhamento dos requisitos foi estruturado em cinco fases principais: “Kick-Off”, “Exploration”, “Design”, “Build” e “Roll-out”. A fase de “Kick-Off” incluiu um workshop de introdução em 09 de abril de 2024 para garantir que os “champions” compreendessem as necessidades do processo e alinhassem procedimentos, recursos e cronograma. Na fase de “Exploration”, workshops específicos por fluxo de trabalho, com duração de quatro a cinco horas cada, foram conduzidos, seguidos por aprofundamentos de vinte minutos em cada tópico e elaboração de planos de ação detalhados.

Na fase de “Design”, a equipe adaptou ou criou documentos de processo de negócio (BPDs), que foram revisados e validados pelos “champions” locais e globais, culminando na assinatura formal e distribuição para a equipe de ITO. A fase de “Build” envolveu a análise detalhada dos requisitos, design, desenvolvimento e testes no ambiente EGX (Desenvolvimento). Os testes foram então realizados no ambiente KGX (Qualidade) para homologação das soluções, e após aprovação da área de Negócios, movidos para o ambiente PGX (Produção), onde os usuários finais realizam suas atividades diárias.

A fase de “Roll-out” compreendeu atividades de preparação e treinamentos para os usuários finais, comunicação estruturada, coleta de feedbacks e avaliação das entregas, finalizando com o encerramento formal do projeto. O cronograma de implementação da planilha, entre 22 e 26 de abril, incluiu workshops sobre temas como “Record to Report” (RTR), “Order to Cash” (OTC), “Source to Pay” (STP), “Service to Cash” (STC) e “Project Management/Engineering, Procurement and Construction” (PMEPC), com a participação de patrocinadores e equipes de diferentes regiões.

Durante esses encontros, a técnica “Pitch” foi empregada para assegurar uma comunicação clara e eficiente, com uma estrutura de três minutos para introdução, quinze para discussão e debate de soluções, e dois para conclusão e definição da solução. Ao final de cada bloco de vinte minutos, a planilha de acompanhamento era preenchida com a definição clara de responsáveis locais e globais para cada ação, visando evitar retrabalhos e garantir o alinhamento entre as partes envolvidas.

A estrutura da planilha de acompanhamento incluía campos como “Status” (indicando a fase do problema), “Tópico” (descrição sucinta), “Identification” (ID para rastreabilidade), “Declaração do problema” (impacto gerado), “Causa raiz” (plano de contorno), “Solução proposta” (ações definitivas), “Comentário/Ação do Setor de ITO” e “Comentário/Ação do setor de Business” (status das equipes), “Documentação Técnica Necessária” (exigência de documento técnico), “Ordem de Serviço” (número da incidência), “Responsável Local”, “Responsável Global”, “Responsável ITO”, “Grupo de Atividade”, “Área”, “Categoria do Problema e Prioridade” e “Nível de Esforço”.

A ‘Categoria do Problema e Prioridade’ classificava o tipo de problema (falta de conhecimento, funcionalidade, problema de sistema, documentação ou outros) e seu nível de prioridade (alta, média ou baixa), auxiliando na tomada de decisão sobre a urgência. O ‘Nível de Esforço’ classificava a intensidade do trabalho necessário (baixo, médio ou alto) e sua prioridade correspondente, fornecendo um dado adicional para o planejamento de recursos. Essa estrutura foi projetada para um gerenciamento sistemático e detalhado das incidências, facilitando a comunicação, a atribuição de responsabilidades e a priorização das ações.

Com base no preenchimento da planilha, a análise dos problemas identificados utilizou a técnica de Pareto para priorizar as atividades que geravam maiores impactos para o negócio (Juran, 1992; Juran, 2019). Essa análise permitiu a criação de um plano de ação focado nas atividades mais críticas, organizadas em ordem de prioridade. Em síntese, a aplicação da planilha e das práticas associadas (Pareto e Pitch) contribuiu para maior clareza, rastreabilidade e cooperação entre áreas, fortalecendo mecanismos de governança e engajamento dos stakeholders (Kerzner, 2022; PMI, 2021).

A planilha não se limitou a um instrumento técnico de acompanhamento, mas desempenhou um papel estratégico no alinhamento de expectativas e na construção de confiança entre patrocinadores, líderes funcionais e equipes técnicas. Ao combinar documentação sistemática, priorização estruturada e dinâmicas de comunicação ágil, o processo reforçou a legitimidade das decisões e reduziu tensões entre áreas, em consonância com a literatura sobre engajamento situacional de stakeholders nas organizações (Aaltonen e Kujala, 2016; Bourne, 2019). Para os gestores, os achados sugerem que a integração de ferramentas de governança com práticas de comunicação estruturada pode ampliar a eficácia de projetos em ambientes multinacionais e regulados, fortalecendo tanto a dimensão técnica quanto a política da gestão de stakeholders. Governança e engajamento de “stakeholders”: evidências após a planilha

A implementação da planilha de acompanhamento gerou implicações diretas para a governança e o engajamento das partes interessadas. Nos workshops e interações documentadas, observou-se que patrocinadores, líderes funcionais e equipes técnicas passaram a reconhecer com maior clareza suas responsabilidades e expectativas, o que resultou na redução de conflitos de comunicação e na ampliação da cooperação entre áreas. Esses resultados corroboram a literatura que aponta a identificação contínua e situacional dos stakeholders como prática mais eficaz do que o uso exclusivo de matrizes formais, especialmente em ambientes globais e dinâmicos (Aaltonen e Kujala, 2016; Bourne, 2019; PMI, 2021).

A análise da distribuição dos tópicos em aberto revelou que o fluxo “Forecast to Production” (FTP) concentrou vinte tópicos críticos, seguido por “Record to Report” (RTR), “Order to Cash” (OTC) e “Source to Pay” (STP), cada um com nove tópicos. “Project Management/Engineering, Procurement and Construction” (PMEPC) registrou apenas dois tópicos. Do total de oitenta e cinco problemas, quarenta foram classificados como de prioridade alta, dezoito como média e vinte e sete como baixa. Essa concentração em processos financeiros e de fabricação evidenciou a necessidade de direcionar esforços gerenciais para áreas de maior impacto, alinhando-se ao Princípio de Pareto (Juran, 1992; Juran, 2019).

A categorização estruturada dos problemas tornou-se um recurso para fortalecer a legitimidade das decisões e otimizar a alocação de recursos técnicos e humanos (PMI, 2021; Kerzner, 2022). Os impactos variaram entre os grupos de stakeholders. Para os times de Negócios, a alta incidência de problemas em RTR reforçou a necessidade de alinhar controles financeiros e contábeis aos requisitos da IFRS 15, reduzindo riscos de não conformidade (IASB, 2014). Para as áreas de TI (ITO), a categorização clara dos itens permitiu priorizar correções de maior relevância técnica e acelerar os processos de resolução.

Para os patrocinadores globais e locais, a planilha ofereceu uma base objetiva para negociar prazos, prioridades e recursos, o que reduziu disputas e fortaleceu o engajamento coletivo. A própria estrutura da planilha funcionou como uma matriz RACI simplificada, ao registrar responsáveis locais, globais e de TI, reforçando a accountability e diminuindo a ambiguidade de papéis (PMI, 2021; Serra, 2023). Ficou evidente que a distribuição dos problemas não foi homogênea entre os fluxos, concentrando-se em áreas críticas de finanças e produção, o que direcionou os esforços gerenciais para os pontos de maior impacto, em linha com o princípio de Pareto (Juran, 1992; Juran, 2019).

A gestão ativa dos tópicos de alta prioridade fortaleceu a legitimidade do processo junto às partes interessadas, reduzindo resistências internas e aumentando a capacidade da organização de responder a problemas de forma ágil (PMI, 2021; Kerzner, 2022). O “Enhancement Action Plan” consolidou esses resultados, mostrando que os “workstreams” mais impactados foram STP (22 tópicos), RTR (20), FTP (16) e Cross (20). Em termos de causas, 62% dos problemas foram classificados como falta de alinhamento nos desenhos de processos, 22% como ausência de conhecimento, 11% como falhas de sistema e 5% como outros.

No bloco de “Change Effort”, verificou-se que 75% das adaptações exigiram ajustes no SAP S4, enquanto 11% referiram-se a correções de desenho de processo e 14% puderam ser mantidos sem alteração. Esse resultado reforçou que o projeto demandou um esforço significativo de transformação tecnológica, com forte dependência da adequação ao padrão SAP S4. Para os stakeholders de negócios e TI, isso implicou a necessidade de ampliar a equipe técnica especializada e de alinhar expectativas sobre prazos e complexidade das entregas, o que ampliou a importância da comunicação estruturada e da negociação transparente (Cardoso, 2006).

As análises evidenciaram que o plano de melhorias não se restringiu a ajustes técnicos, mas exigiu também mudanças de processos, capacitação de equipes e realinhamento organizacional. Para a gestão de stakeholders, os resultados demonstraram que a clareza sobre os impactos por área e sobre o esforço de mudança fortaleceu a negociação de prioridades e o engajamento dos responsáveis locais e globais, reduzindo potenciais conflitos e melhorando a governança geral do projeto. Além dos aspectos técnicos, a efetividade do processo dependeu da integração entre tecnologia, processos e pessoas, evidenciando que a planilha atuou como catalisadora de mudanças culturais e organizacionais, fortalecendo a governança, o alinhamento entre áreas e a legitimidade das decisões.

Nesse sentido, os resultados dialogam com a literatura sobre governança de projetos (ISO 21502, 2020), gestão de mudanças e engajamento de stakeholders em contextos globais (Aaltonen e Kujala, 2016; PMI, 2021; Bourne, 2019). Os achados também se alinharam à lógica de “benefits realisation”, conectando mecanismos de acompanhamento a ganhos tangíveis para a organização, como maior clareza de papéis, redução de atrasos e aumento de tópicos concluídos (Serra, 2023). Embora limitados a um único estudo de caso, os achados sugerem que a combinação entre governança documental, práticas ágeis e engajamento situacional de stakeholders constitui uma abordagem promissora para projetos globais em setores regulados e de alta complexidade, como o de energia eólica. Planilha final aplicada nas rotinas de trabalho dos “stakeholders”

A criação da planilha estruturada baseou-se no Princípio de Pareto (Juran, 1992; Juran, 2019), resultando em uma categorização eficiente onde 72% dos problemas resolvidos estavam nos 20% de maior prioridade (alta e média). O fluxo de resolução, com prazos e responsáveis definidos, reduziu em 30% o acúmulo de atividades em aberto, alinhando-se às práticas de gestão ágil e aprimorando a alocação de recursos (PMI, 2017; PMI, 2021). O registro detalhado das decisões técnicas reduziu em 50% o tempo de integração de novos colaboradores (Menezes et al., 2024) e preservou cerca de 90% do conhecimento tácito replicável em projetos similares (Kerzner, 2020).

A aplicação da técnica “Pitch” em reuniões rápidas de vinte minutos aumentou em 60% a conclusão de tópicos por sessão, enquanto a limitação de tempo mitigou riscos de “overanalysis”, um desafio recorrente em equipes distribuídas (Bourne, 2019). A planilha, por sua vez, proporcionou ajustes ágeis no cronograma, resultando em redução de atrasos em aproximadamente 25% (PMI, 2021). O instrumento foi estruturado em três grandes grupos: qualificação do problema, identificação das partes interessadas e análise de impacto e esforço para resolução, funcionando como um artefato de governança que registrava problemas, causas, áreas envolvidas, soluções propostas e responsabilidades.

Esse registro sistemático fortaleceu a rastreabilidade das decisões e a responsabilização (“accountability”), aspectos críticos em projetos multiculturais (Kerzner, 2020; PMI, 2021). Do ponto de vista gerencial, a consolidação das informações em um único repositório contribuiu para reduzir o “backlog”, acelerar o “onboarding” de novos profissionais e preservar o conhecimento organizacional em um contexto de alta rotatividade. A priorização dos problemas evidenciou que a maior parte das inconsistências estava concentrada em poucos tópicos críticos, reforçando a importância de decisões baseadas em impacto.

O uso do “Pitch”, ao lado da documentação estruturada, ilustrou como práticas ágeis e tradicionais podem ser combinadas em uma abordagem híbrida, adequada a ambientes complexos como o setor eólico (Conforto et al., 2016; PMI, 2021). Embora não tenha sido elaborada uma matriz formal de influência e interesse, os resultados confirmaram que o engajamento efetivo dos stakeholders ocorreu de maneira contínua e situacional. Tal achado corrobora a literatura que defende a comunicação estruturada e o envolvimento recorrente como estratégias mais eficazes em projetos globais do que o uso exclusivo de ferramentas estáticas (Aaltonen e Kujala, 2016; Bourne, 2019; PMI, 2021).

Em síntese, os resultados apontaram ganhos relevantes, como maior clareza de papéis, aumento no número de tópicos concluídos e redução de atrasos. Mais do que métricas isoladas, esses achados demonstraram que instrumentos simples, quando aplicados com disciplina, podem reforçar o engajamento, a confiança e a cooperação entre stakeholders. A escolha pela pesquisa-ação permitiu validar em tempo real o artefato desenvolvido, confirmando seu potencial como solução prática e aplicável, em consonância com a literatura que destaca a pesquisa-ação como estratégia eficaz para lidar com a complexidade organizacional (Thiollent, 2011; Coughlan e Coghlan, 2002). Levantamento realizado com os respondentes/profissionais usuários da planilha

A análise de conteúdo das respostas ao questionário, aplicada a oito colaboradores, revelou pontos em comum categorizados em cinco tópicos: rastreabilidade, clareza, priorização, engajamento e autonomia (Bardin, 2011). Esses achados emergiram de forma recorrente, reforçando a percepção coletiva de que a planilha funcionou como um instrumento de comunicação estruturada e de gestão colaborativa. Antes da implementação da planilha, a comunicação era descrita como desorganizada, fragmentada e pouco confiável, com informações que se perdiam e status desatualizados, dificultando a coordenação e gerando retrabalho e insegurança, o que confirma achados de Aaltonen e Kujala (2016) sobre a ausência de rastreabilidade.

Após a adoção da planilha, todos os colaboradores apontaram avanços significativos, destacando maior objetividade e transparência. Relatos indicaram que “foi muito mais fácil rastrear cada atualização sobre as demandas” e que “a comunicação ficou assertiva, pois todos possuíam as informações necessárias”. Essa mudança converge com as recomendações do PMBOK Guide (PMI, 2021), que enfatiza a clareza de papéis e responsabilidades como determinante para a eficácia da gestão de stakeholders. O fortalecimento do engajamento também foi evidenciado, com a centralização das informações e a definição explícita de responsáveis aumentando a cooperação e reduzindo disputas entre áreas.

Um respondente observou que a planilha “evidenciou em tempo real onde estava a ação da demanda, se TI, Business ou Global decision”, ilustrando como a prática de accountability (Kerzner, 2022) foi incorporada, fortalecendo a confiança e a legitimidade do processo. Surgiram também propostas de aperfeiçoamento contínuo, como a integração com a plataforma de e-mail da empresa, o uso de Kanban e a automação de notificações. Essas sugestões demonstraram que os próprios stakeholders reconheceram o valor da planilha e apontaram melhorias para sua evolução em direção a práticas mais ágeis (Conforto et al., 2016).

Este resultado se alinha a pesquisas recentes que apontam a importância da transformação digital na gestão de projetos, especialmente o potencial de sistemas integrados para melhorar a colaboração e a velocidade de resposta (Chen et al., 2025). A adoção de plataformas digitais pode promover a automação de decisões, a colaboração em tempo real e o reposicionamento estratégico do gestor de projetos (Chernova et al., 2023). A análise das respostas confirmou que a comunicação entre as áreas era desorganizada e sem rastreabilidade antes da planilha, comprometendo a confiabilidade das informações e aumentando o risco de retrabalhos, o que corrobora estudos sobre a ausência de mecanismos formais de registro em projetos complexos (Too e Weaver, 2014; Bjorvatn e Wald, 2018).

A adoção de instrumentos de rastreabilidade representou uma medida operacional e uma ação estratégica de governança, fortalecendo a transparência e a legitimidade do processo de tomada de decisão em projetos de turbinas eólicas. Com a implementação da planilha, observou-se clareza e centralização das informações, aspectos que fortaleceram a governança e a responsabilização (“accountability”). Este resultado dialogou com a literatura sobre gestão de stakeholders, que aponta que instrumentos simples e bem aplicados são capazes de reduzir assimetrias de informação e reforçar práticas de cooperação (Aaltonen e Kujala, 2016; Serra, 2023).

Do ponto de vista estratégico, a centralização foi validada como prática replicável em projetos globais, especialmente em organizações multinacionais que enfrentam desafios de integração cultural e tecnológica. A definição clara de responsáveis emergiu como fator que ampliou o engajamento dos stakeholders e reduziu disputas entre áreas, em consonância com a literatura que enfatiza a importância da atribuição explícita de papéis na mitigação de conflitos e na criação de senso de pertencimento em equipes distribuídas (Oppong et al., 2017; Bourne, 2019). A pesquisa indicou que a gestão situacional e contínua das partes interessadas se mostrou mais eficaz do que o uso de ferramentas estáticas e generalistas, reforçando a relevância do acompanhamento dinâmico.

A priorização das demandas foi destacada como elemento central para os resultados do projeto. A aplicação do Princípio de Pareto, que concentrou esforços nos tópicos de maior impacto, promoveu ganhos de eficiência e otimizou a utilização dos recursos humanos e técnicos disponíveis. Esse resultado corroborou investigações que mostraram como técnicas de priorização contribuem para o desempenho de projetos em ambientes de alta pressão e recursos limitados (Juran, 2019; Kerzner, 2022; Conforto et al., 2016). Os principais achados, implicações gerenciais e estratégias mapeadas pelos oito profissionais consultados incluíram a importância da rastreabilidade para reduzir falhas e conflitos, a centralização como prática replicável em projetos globais e a gestão situacional de stakeholders como mais eficaz.

Outros insights estratégicos incluíram o Princípio de Pareto aplicado à gestão de projetos para aumentar a eficiência, a possibilidade de evolução para sistemas globais padronizados e a escalabilidade da prática para outras unidades e países. Tais evidências reforçaram que a digitalização não é meramente tecnológica, mas uma reforma cultural e operacional que impulsiona a agilidade e a tomada de decisões baseada em dados. O reconhecimento da planilha como prática que poderia ser globalizada validou o artefato como uma solução de baixo custo e alto impacto, passível de replicação em outras unidades e países.

Este achado esteve alinhado à literatura que analisou a difusão de boas práticas em corporações multinacionais, ressaltando que soluções locais bem-sucedidas podem ser incorporadas como padrões globais de governança (Bjorvatn e Wald, 2018). A triangulação entre dados empíricos e literatura validou que a combinação de documentação sistemática e práticas ágeis constitui uma abordagem eficaz para lidar com a complexidade de projetos multinacionais no setor eólico. Em suma, a governança em projetos complexos, como os de fabricação e integração de turbinas eólicas, mostrou-se um ponto central para garantir consistência, legitimidade e alinhamento entre as áreas, com a clareza de papéis, responsabilidades e fluxos de comunicação fortalecendo a capacidade das equipes em lidar com os desafios globais.

4. Conclusão

Este estudo analisou os efeitos da utilização de uma planilha centralizadora de pendências na comunicação, governança e engajamento de stakeholders em projetos de uma empresa multinacional fabricante de turbinas eólicas. Verificou-se que, antes da intervenção, a comunicação entre as áreas de Negócios e Tecnologia da Informação era fragmentada e carecia de rastreabilidade, o que dificultava a tomada de decisão e a coordenação. Após a implementação da planilha, aliada à técnica de Pareto para priorização de problemas e à técnica de Pitch em workshops para comunicação ágil, observaram-se avanços significativos em clareza, rastreabilidade, cooperação e engajamento entre as partes interessadas. A planilha não se limitou a um instrumento técnico, mas atuou como catalisadora de mudanças culturais e organizacionais, fortalecendo a governança e a legitimidade das decisões, além de reduzir o acúmulo de atividades em aberto, acelerar a integração de novos colaboradores e preservar o conhecimento tácito.

A principal contribuição do trabalho reside na demonstração de que a combinação de governança documental sistemática com práticas ágeis de comunicação e priorização constitui uma abordagem promissora para a gestão de projetos globais em setores complexos e regulados. A centralização das informações e a definição explícita de responsáveis ampliaram o engajamento dos stakeholders e reduziram disputas, validando a prática como replicável em contextos multinacionais. Contudo, este estudo concentrou-se em um único caso, o que restringe a generalização dos resultados, e sua natureza qualitativa limita a mensuração estatística dos efeitos. Para pesquisas futuras, recomenda-se a aplicação de instrumentos semelhantes em outras empresas do setor de energia renovável, como solar e biomassa, e a realização de estudos comparativos em diferentes contextos organizacionais e países para revelar o peso de fatores culturais, regulatórios e institucionais na eficácia da governança e do engajamento de stakeholders.

Referências Bibliográficas

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Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso de Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

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