Resumo Executivo

Vinicios de Oliveira de Miranda; Ana Carla Fernandes Gasques

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

O presente business case abordou a influência da comunicação estruturada de indicadores operacionais, apoiada por ferramentas de People Analytics, no engajamento de uma equipe de produção em um ambiente industrial de alta cadência. O estudo diagnosticou problemas críticos inter-relacionados, como alta rotatividade, absenteísmo significativo, horas extras desproporcionais e baixo engajamento. A causa raiz foi identificada na ausência de rituais e suportes visuais para traduzir metas e resultados em entendimento coletivo, especialmente após uma transição cultural no negócio. A solução recomendada foi a implantação de um Modelo Integrado de comunicação de KPIs, visando fortalecer a cultura organizacional e a disciplina de execução.

A organização opera em um contexto industrial que exige alta cadência e múltiplos turnos, onde o engajamento dos colaboradores é um fator crítico para a estabilidade operacional. Embora já houvesse dados operacionais e de pessoas disponíveis, a comunicação desses indicadores não se traduzia em entendimento coletivo ou disciplina de execução no chão de fábrica. Essa lacuna limitava o senso de propósito e amplificava os desafios inerentes a períodos de mudança e transição cultural, conforme apontado por Pink (2010) e Kotter (2012), respectivamente, impactando diretamente a performance.

O diagnóstico, realizado em outubro de 2025, combinou dados do Painel do Líder, uma ferramenta interna de People Analytics, com os resultados da pesquisa de clima “Fale a Real – Engagement Survey 2025”. Essa análise revelou quatro problemas críticos que se reforçavam mutuamente. A rotatividade atingiu 9,23% em 2025, um aumento de aproximadamente seis vezes em relação a 2024, quando era de 1,56%. O absenteísmo, de 2,06%, gerou um custo anualizado de R$ 50.369,52, com 17 colaboradores (26% da equipe) respondendo por 66% desse custo.

As horas extras desproporcionais totalizaram 3.490 horas anuais, com um custo de R$ 88.160,21, equivalente a 1,74 colaboradores adicionais. Esse volume de horas extras era frequentemente utilizado como um mecanismo compensatório para cobrir ausências e variações de demanda, indicando uma sobrecarga crônica na equipe. O engajamento geral da equipe foi avaliado em 85,9, cerca de 9% abaixo da média, com lacunas significativas em reconhecimento (36,1%), comunicação (50,0%) e feedback (52,8%), evidenciando baixa clareza e motivação.

A análise da concentração do custo do absenteísmo demonstrou que um subgrupo reduzido de colaboradores concentrava a maior parcela do impacto financeiro, indicando a necessidade de intervenções direcionadas. Similarmente, a pesquisa de clima revelou que as maiores lacunas de percepção estavam relacionadas ao reconhecimento e à comunicação, sugerindo que esses eram os pontos mais críticos a serem abordados para melhorar o engajamento e a satisfação da equipe. A falta de clareza sobre metas e prioridades era uma queixa recorrente, impactando a motivação.

Para integrar as evidências quantitativas e qualitativas, foi utilizado um diagrama de Ishikawa, que sintetizou as causas prováveis em categorias como Método, Medida e Mão de Obra. No eixo “Método”, identificou-se a ausência de rituais consistentes, pautas sem padrão e comunicação reativa. Em “Medida”, os indicadores eram pouco visíveis e as metas não desdobradas, com foco excessivo no “número” em vez do “porquê”. Já em “Mão de Obra”, constatou-se reconhecimento inconsistente, feedback infrequente, baixo protagonismo e prioridades instáveis, agravados pela transição cultural.

Um mapa de causalidade consolidou as conexões entre essas causas e efeitos, explicitando como a lacuna de comunicação estruturada de KPIs se desdobrava em mecanismos comportamentais. A baixa clareza de metas e prioridades, juntamente com o baixo reconhecimento e feedback, levava a uma queda no engajamento. Consequentemente, isso resultava em aumento da rotatividade, absenteísmo concentrado e horas extras desproporcionais, gerando sobrecarga e realocação de tarefas, e elevando os custos operacionais diretos da organização.

A análise integrada sustentou a hipótese de que a transição organizacional descontinuou rituais de comunicação e mecanismos de gestão à vista, sem a substituição por um modelo padronizado. Essa lacuna reduziu a clareza cotidiana sobre metas, prioridades e impactos do trabalho, degradando as práticas de reconhecimento e feedback. Na situação atual, os custos operacionais diretos anuais associados a absenteísmo e horas extras totalizavam R$ 138.529,73. A rotatividade de 9,23% indicava riscos de custos indiretos não mensurados, como os de recrutamento, integração e perda de produtividade.

A situação desejada foi definida como um estado de maior transparência e previsibilidade, onde a equipe teria clareza sobre metas, desempenho e prioridades do turno, e a liderança manteria rotinas consistentes de comunicação e reconhecimento. Para tornar essa ambição mensurável, foram estabelecidas metas SMART de curto e médio prazo para os indicadores críticos. Por exemplo, projeta-se uma redução de 10% no absenteísmo em três meses (para ≤ 1,85%) e 20% em seis meses (para ≤ 1,65%), com acompanhamento semanal e mensal.

Similarmente, as horas extras anuais deveriam ser reduzidas em 10% em três meses (para ≤ 3.140 h/ano) e 20% em seis meses (para ≤ 2.790 h/ano), também com acompanhamento semanal e mensal. A rotatividade, que era de 9,23%, tinha como meta atingir ≤ 7,5% em três meses e ≤ 6,0% em seis meses, com monitoramento trimestral. Para o engajamento, as metas incluíam aumentar o reconhecimento para ≥ 45% em três meses e ≥ 55% em seis meses, a comunicação para ≥ 60% e ≥ 70%, e o feedback para ≥ 60% e ≥ 70%, todos com acompanhamento bimestral.

A partir do diagnóstico, três alternativas foram avaliadas para enfrentar os custos diretos e as lacunas de engajamento. A primeira alternativa, o “Status Quo”, consistia em manter a operação sem intervenção estruturada. A segunda focava apenas no treinamento de liderança em comunicação e feedback, sem alterar rituais ou suportes visuais. A terceira alternativa, o “Modelo Integrado”, combinava gestão à vista, rituais curtos de turno e acompanhamento contínuo da percepção da equipe, sendo esta a opção escolhida por sua abrangência e potencial de impacto.

Uma matriz de decisão, com critérios ponderados, justificou a escolha do Modelo Integrado. O impacto em KPIs e engajamento recebeu peso de 50%, o ataque à causa raiz (processo e visibilidade) 30%, e o custo de implementação 20%. O Modelo Integrado obteve a maior pontuação ponderada (4,4), superando o treinamento (2,2) e o status quo (1,8). Essa alternativa se destacou por oferecer infraestrutura e rotina para traduzir dados em entendimento coletivo e disciplina de execução, atuando não apenas no comportamento da liderança, mas também na rotina e visibilidade operacional.

A escolha do Modelo Integrado foi reforçada por evidências de benchmarking. Uma meta-análise com 456 estudos e 2,7 milhões de colaboradores, citada por Gallup (2020), indicou que unidades com maior engajamento apresentaram, em mediana, 81% menos absenteísmo e até 43% menos rotatividade. Embora a literatura não permitisse inferência causal direta no contexto específico, os achados sustentaram a premissa de que intervenções que elevassem clareza, autonomia e reconhecimento tenderiam a reduzir custos indiretos e melhorar a previsibilidade operacional.

No âmbito da gestão da produção, estudos sobre gestão visual, como os de Bateman et al. (2016), indicaram que quadros de comunicação e rotinas estruturadas no chão de fábrica favorecem alinhamento, resolução de problemas e aprendizagem coletiva. Para ser eficaz, o desenho das informações deve considerar princípios cognitivos e a participação da equipe. Assim, a intervenção priorizou um desenho enxuto de KPIs, linguagem acessível e rituais curtos e repetíveis, garantindo que a proposta fosse simples e de fácil adoção, maximizando seu potencial de impacto.

O modelo lógico do projeto ilustrou o encadeamento entre insumos, atividades, entregáveis, resultados e impactos esperados. Os insumos incluíam TVs/painéis, tempo da liderança, dados de People Analytics e suporte de RH/BI. As atividades consistiam em definir KPIs, estabelecer rituais diários, treinar líderes e promover o reconhecimento. Os entregáveis seriam painéis instalados, rotinas padronizadas, checklists de turno e pesquisas de percepção, fundamentais para a operacionalização da solução proposta e para garantir a consistência da comunicação.

Os resultados esperados em 0-6 meses incluíam maior clareza, melhor comunicação e ações corretivas mais eficazes. Os impactos projetados em 6-12 meses eram a redução do absenteísmo, das horas extras e da rotatividade, além do aumento do engajamento. O escopo mínimo da solução abrangeu a definição e padronização de KPIs por turno (produção, perdas, segurança, horas extras e absenteísmo), a instalação de painéis/TVs em pontos de alta circulação, o treinamento dos líderes de turno para condução dos rituais e práticas de reconhecimento, e a aplicação de pesquisa bimestral.

O escopo excluiu mudanças de quadro de pessoal e alterações de políticas corporativas de remuneração, focando estritamente na comunicação e engajamento. A implementação foi dividida em quatro fases ao longo de nove semanas, com o objetivo de transformar a proposta em rotina operacional. A lógica buscou simplicidade: definir responsabilidades, instalar os suportes visuais, treinar a liderança de turno e acompanhar a consistência dos rituais, com foco na criação de um hábito de gestão, não apenas na implantação de um painel físico.

A Fase 1, “Diagnóstico e design”, durou semanas 1-2 e envolveu a consolidação da baseline, a definição de KPIs e regras, o desenho do layout dos painéis e o alinhamento dos critérios de reconhecimento. Os entregáveis incluíram o kit de KPIs, o layout do painel e o checklist do ritual. A Fase 2, “Preparação e kick-off”, nas semanas 3-4, compreendeu a aquisição e instalação dos painéis, o teste de acesso aos dados, o treinamento e simulação de rituais, e a comunicação de lançamento, resultando em painéis operacionais instalados e líderes treinados.

A Fase 3, “Piloto (ciclo 1)”, estendeu-se pelas semanas 5-8, focando na condução do ritual diário, registro de ações, reuniões semanais de ajuste e captura de feedback da equipe. O entregável principal foi a rotina estabilizada, com uma lista de ações e impedimentos, além de ajustes no painel. Finalmente, a Fase 4, “Medição e ajuste”, na semana 9, incluiu a aplicação da pesquisa, a avaliação dos KPIs, a revisão da governança e padrões, e a decisão de escala, culminando em um relatório de resultados e um plano de escala e padrões revisados.

Os custos de implementação foram estimados em R$ 10.000, abrangendo a aquisição de três painéis/TVs (R$ 6.000) e o treinamento de quatro horas para líderes (R$ 4.000). Os benefícios tangíveis foram calculados a partir dos custos anualizados de absenteísmo (R$ 50.369,52) e horas extras (R$ 88.160,21). Para reduzir incertezas, a avaliação financeira considerou três cenários de redução combinada desses custos: conservador (10%), conservador-alvo (20%) e provável (50%), permitindo uma análise robusta do retorno sobre o investimento.

No cenário conservador-alvo, com 20% de redução, o ganho anual projetado foi de R$ 27.705,95, resultando em um payback de aproximadamente 4,3 meses. No cenário provável, com 50% de redução, o ganho anual atingiria R$ 69.264,87, com um payback de apenas 1,7 meses. Esses valores não incluíram ganhos potenciais associados à redução de rotatividade e a melhorias de qualidade e segurança, que foram tratados como benefícios intangíveis, mas que representam um valor estratégico significativo para a organização a longo prazo.

A gestão de riscos foi estruturada para mitigar falhas típicas de iniciativas de mudança, conforme as diretrizes do PMI (2021) e Kerzner (2017). Riscos como baixa adesão da liderança seriam mitigados com treinamento orientado ao “porquê” (custos e impacto) e acompanhamento semanal com sponsor. A burocratização dos rituais seria combatida com pautas fixas de 10-15 minutos, rodízio de condução e foco em problemas e reconhecimento. A desatualização dos indicadores seria evitada com a definição de um responsável por turno, checklist de atualização e auditoria rápida semanal.

A exposição indevida de dados sensíveis, um risco ético e de LGPD, seria mitigada pelo uso de dados agregados, anonimização, regras de acesso e comunicação de consentimento. Para operacionalizar a comunicação estruturada, o projeto definiu um ritual padrão de turno, com duração entre 10 e 15 minutos, realizado diante do painel de gestão à vista. Esse ritual foi desenhado para equilibrar transparência (exposição de resultados), foco (prioridades do turno) e motivação (reconhecimento), reduzindo a probabilidade de reuniões longas e improdutivas, e garantindo a rastreabilidade das ações.

A pauta mínima do ritual de turno incluía etapas como “Segurança e condições”, “Resultado do turno anterior”, “Pessoas”, “Prioridades do turno” e “Encerramento”, cada uma com tempo definido e tipo de registro necessário. Por exemplo, a etapa “Pessoas” abordava absenteísmo, horas extras e reconhecimento de boas práticas. O desenho do painel foi padronizado em torno da lógica SQCDP (Segurança, Qualidade, Custo, Entrega e Pessoas), incluindo um espaço explícito para ações e impedimentos, garantindo que todos os aspectos relevantes da operação fossem visíveis e discutidos.

Para aumentar a responsividade sem sobrecarregar a equipe com reuniões, o modelo definiu regras simples de escalonamento para impedimentos. O Nível 1, resolvido no ritual do turno, tratava de problemas do dia com solução local. O Nível 2, abordado em revisão semanal de liderança, lidava com impedimentos recorrentes ou que necessitassem de suporte interáreas. O Nível 3, discutido em comitê mensal com sponsor, tratava de impedimentos estruturais, como os que envolviam capex, mudança de política ou priorização estratégica, garantindo que os problemas fossem endereçados no nível adequado.

A avaliação do projeto foi planejada para medir, de forma objetiva e replicável, a evolução dos indicadores operacionais e das percepções de engajamento após a implementação. A metodologia combinou a comparação antes-depois (baseline versus ciclos mensais), a análise de tendência por gráficos de controle para absenteísmo e horas extras, e uma pesquisa bimestral para itens diretamente associados ao modelo (clareza, comunicação, reconhecimento e feedback). Essa abordagem multifacetada visava capturar tanto resultados tangíveis quanto intangíveis.

Os indicadores de sucesso foram definidos para refletir tanto resultados tangíveis (custos e produtividade indireta) quanto resultados intangíveis (percepção e disciplina de execução). As métricas incluíam absenteísmo, horas extras, custo total de absenteísmo e horas extras, rotatividade, reconhecimento, comunicação e feedback. Cada métrica tinha uma fórmula/definição, meta de seis meses, fonte de dados, frequência de acompanhamento e responsável, garantindo clareza e responsabilidade no monitoramento. Por exemplo, o absenteísmo seria monitorado semanal e mensalmente pelo supervisor e líderes de turno.

Como limitação metodológica, reconheceu-se que, sem um grupo controle e randomização, as mudanças observadas poderiam sofrer influência de sazonalidade, variação de demanda e eventos externos. Para mitigar esse risco, propôs-se registrar alterações relevantes de contexto (paradas, campanhas, mudanças de mix) e analisar tendências por períodos comparáveis (mesmas semanas do ano anterior, quando possível). Os resultados seriam reportados em três níveis: diário (ritual de turno), semanal (revisão com liderança) e mensal (comitê com sponsor), inspirados na disciplina de gestão de desempenho do Balanced Scorecard (Kaplan e Norton, 1997).

Em conclusão, o business case demonstrou que a equipe analisada enfrentava custos operacionais diretos significativos devido a absenteísmo e horas extras, além de instabilidade em rotatividade e lacunas de percepção de reconhecimento, comunicação e feedback. A análise integrada confirmou que a ausência de um modelo estruturado de comunicação de indicadores no nível do turno era a causa central, impactando o alinhamento de prioridades e a disciplina de execução. A solução proposta, o Modelo Integrado, oferece uma abordagem custo-benefício favorável, com payback inferior a cinco meses, mesmo em um cenário conservador.

A aprovação e execução do plano representam a alternativa mais racional para recuperar a clareza, o engajamento e a previsibilidade na operação, ao mesmo tempo em que preserva a confidencialidade e os requisitos éticos aplicáveis. A contribuição gerencial reside na capacidade de transformar dados em ações concretas e visíveis, promovendo uma cultura de responsabilidade compartilhada e melhoria contínua. Este modelo não apenas otimiza custos, mas também fortalece a base humana da organização, essencial para a excelência operacional em ambientes de alta cadência.

Referências Bibliográficas:

Bateman, N.; Philp, L.; Warrender, H. 2016. Visual management and shop floor teams development, implementation and use. International Journal of Production Research 54(24): 1-14. DOI: 10.1080/00207543.2016.1184349.

Gallup. 2020. The Relationship Between Engagement at Work and Organizational Outcomes: 2020 Q12® Meta-Analysis (10th ed.). Disponível em: . Acesso em: 25 fev. 2026.

Kaplan, R.S.; Norton, D.P. 1997. A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard. Campus.

Kerzner, H. 2017. Gestão de Projetos: As Melhores Práticas. Bookman.

Kotter, J.P. 2012. Leading Change. Harvard Business Review Press.

Pink, D.H. 2010. Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us. Penguin.

Project Management Institute [PMI]. 2021. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®). 7ed. Project Management Institute.

Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Executivo em Liderança e Gestão do MBA USP/Esalq

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