Resumo Executivo

Júlia Xavier Lazarini; Desirée Baldin Damame

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

A indústria farmacêutica consolidou-se como um dos pilares da economia global, atingindo em 2023 uma receita aproximada de 1,6 trilhão de dólares, o que representa um crescimento superior a 100 bilhões de dólares em relação ao período anterior, com uma taxa de expansão de 6,3%. Embora o setor seja historicamente liderado por corporações norte-americanas e europeias, observa-se um avanço vigoroso em mercados emergentes. O Brasil e a China destacaram-se com os crescimentos mais acelerados entre 2020 e 2023, posicionando a América Latina como a região com a maior previsão de taxa composta anual de crescimento até o ano de 2027 (Statista, 2024). No cenário nacional, os dados do anuário da SCMED indicam que o setor faturou 142 bilhões de reais em 2023, contando com a operação de 223 empresas e um crescimento de 8,5% comparado ao ano anterior, superando a média global em dois pontos percentuais. A robustez do mercado brasileiro é evidenciada pela comercialização de 5,8 bilhões de embalagens, abrangendo quase 2000 princípios ativos e aproximadamente 14 mil apresentações distintas (ANVISA, 2024).

Para além da pujança financeira, o setor farmacêutico no Brasil atravessa transformações estruturais profundas desde a década de 1990, as quais impactam diretamente a gestão de portfólio. A abertura comercial e a redução da produção interna de farmoquímicos elevaram a dependência de insumos importados, tornando as operações vulneráveis a variações cambiais e desafios logísticos. Entre 2000 e 2022, o fortalecimento do mercado de genéricos e o aumento das exigências regulatórias alteraram a dinâmica competitiva, exigindo que as organizações adotem posturas mais estratégicas (Rodrigues et al., 2022). A manutenção da competitividade em um ambiente mutável e rigorosamente regulado demanda flexibilidade e inovação constante, não apenas no desenvolvimento de novas soluções, mas na revisão crítica do portfólio existente (Braum, 2014).

A otimização de portfólio encontra respaldo em casos de sucesso globais, como a iniciativa implementada pela Unilever a partir de 1999. O projeto visou a redução drástica de 1600 marcas para cerca de 400, concentrando esforços nos ativos de maior potencial e alinhamento estratégico. Em um período de cinco anos, a margem operacional da companhia saltou de 11% para 15%, e as vendas cresceram 8% ao ano, superando os índices de mercado e reduzindo significativamente as despesas operacionais (Gracioso et al., 2020). No setor farmacêutico, a inovação deve contemplar a identificação de produtos que não mais se adequam ao contexto organizacional, exigindo a descontinuação estratégica para liberar recursos e maximizar a rentabilidade. Contudo, a aplicação de tecnologias e a presença de profissionais qualificados podem ser ineficazes sem métodos rigorosos de implementação, gestão de tempo e alinhamento com os objetivos corporativos (Dickinson et al., 2001). Tais circunstâncias impulsionam a adaptação de modelos de gestão de portfólio integrados às boas práticas de gestão de projetos para atender às particularidades de cada organização (Blau et al., 2004).

A fundamentação metodológica deste estudo baseia-se na pesquisa aplicada, utilizando uma abordagem quantitativa para suporte às conclusões, com objetivo exploratório e delineamento de estudo de caso único. A pesquisa aplicada é voltada à geração de conhecimentos para aplicação prática e imediata em problemas específicos (Gil, 2019). O estudo de caso é a ferramenta adequada para investigar fenômenos contemporâneos em seu contexto real, especialmente quando as fronteiras entre o fenômeno e o contexto não são nítidas (Yin, 2001). A investigação ocorreu em uma empresa farmacêutica de grande porte sediada em São Paulo, que possui mais de 10 mil colaboradores e receita anual superior a R$ 5 bilhões, figurando entre as líderes do mercado nacional na produção de medicamentos e cosméticos.

A análise abrangeu o portfólio completo da companhia, utilizando dados censitários financeiros, operacionais e mercadológicos fornecidos internamente. Para preservar a confidencialidade, os valores foram sanitizados e proporcionalizados, mantendo a coerência lógica para a análise científica. A metodologia adotada seguiu uma abordagem adaptativa, na qual o cronograma e o orçamento — este último focado no custo de pessoal dedicado — foram estabelecidos como restrições fixas, enquanto o escopo e as responsabilidades mantiveram flexibilidade para garantir o alcance do objetivo final. O processo foi estruturado em etapas de análise de portfólio, validação com partes interessadas, levantamento de impactos e riscos, culminando na institucionalização da iniciativa. Cada fase foi guiada pelas orientações do Guia PMBOK (PMI, 2021), assegurando eficiência na execução e acurácia nos resultados.

O gerenciamento do tempo foi operacionalizado por meio de um cronograma de Gantt, ferramenta essencial para o planejamento e controle de tarefas ao relacionar prazos, responsáveis e entregáveis (Kerzener, 2017). O cronograma permitiu a visualização sequencial e paralela das atividades, mitigando riscos de atrasos e garantindo a rastreabilidade das decisões. O projeto foi dividido em três marcos principais: a consolidação de dados para tomada de decisão, a coleta de informações qualitativas junto aos líderes estratégicos e o balanceamento de custos e perdas para a validação final. A estrutura temporal previu 22 semanas totais, sendo 12 semanas dedicadas às análises preliminares, cinco semanas para validações com as unidades de negócio e nove semanas para a consolidação final e revisões.

Para garantir a clareza nas atribuições, utilizou-se a matriz RACI, definindo quem seriam os responsáveis pela execução, os aprovadores, os consultados e os informados em cada atividade (Vargas, 2009). A aplicação desta ferramenta evitou a sobreposição de funções e promoveu a governança necessária para um projeto de alta complexidade (PMI, 2021). A primeira etapa operacional consistiu no posicionamento dos produtos em uma matriz de priorização, fundamentada em indicadores-chave de desempenho. Foram coletados mais de 40 indicadores, dos quais dez foram selecionados por sua relevância estratégica: impacto no demonstrativo de resultados do exercício (margens bruta e EBITDA), evolução do market share, tamanho e crescimento do mercado, número de concorrentes, possibilidade de substituição por genéricos, cobertura de estoque, morosidade no controle de qualidade, frequência de produção, índice de descarte histórico e tempo de preparação de linha.

A partir desses dados, elaborou-se o indicador fator de descontinuação, atribuindo notas de 0-3 para cada critério, onde valores maiores indicavam maior onerosidade ou lentidão do processo para o produto. Os indicadores financeiros e operacionais receberam peso dois, devido à sua maior confiabilidade, enquanto os mercadológicos receberam peso um. Paralelamente, conduziu-se uma análise de riscos operacionais e contratuais para compor o fator de risco, considerando multas por rescisão, descarte de insumos exclusivos e ociosidade de linhas produtivas. A intersecção desses dois fatores resultou na matriz de priorização, que serviu como o primeiro filtro para identificar itens não rentáveis ou não estratégicos.

A fase subsequente envolveu rodadas de validação qualitativa com representantes de marketing, planejamento e comercial. Através de sessões de brainstorming, os produtos foram reavaliados com base em quatro perguntas norteadoras: a necessidade do item para a composição de kits ou cestas; o alinhamento com a estratégia futura de nichos de mercado; o estágio do produto em sua curva de lançamento; e a existência de substitutos internos que pudessem absorver a fatia de mercado. Após essa etapa, mapearam-se cenários temporais para a retirada dos produtos, considerando o tempo de esgotamento de estoque, obrigações legais e ajustes na cadeia de suprimentos. O funil de priorização foi concluído com a consolidação dos riscos, classificados por probabilidade e impacto, permitindo a visualização de itens de alto risco e o desenvolvimento de planos de mitigação. Para assegurar a replicabilidade, desenvolveu-se um painel em Power BI para monitoramento contínuo da performance do portfólio.

A gestão do projeto, ancorada no cronograma de Gantt, assegurou que os três marcos principais fossem atingidos com rigor técnico. A consolidação inicial resultou em uma lista preliminar de candidatos à descontinuação, a qual foi refinada nas validações qualitativas com gerentes de produto e diretores de unidades de negócio. A aprovação final foi conduzida pela alta liderança, incluindo o CEO, definindo a curva de descontinuação e os impactos financeiros. A utilização da matriz RACI revelou-se fundamental para a fluidez das comunicações, especialmente em um ambiente com múltiplos stakeholders e entregas interdependentes (Kerzener, 2017). A clareza temporal estabelecida foi um pilar para a mitigação de riscos e aumento da eficiência operacional (Vargas, 2009).

A análise inicial demonstrou que aproximadamente 80% do portfólio apresentava rentabilidade positiva e performance alinhada aos parâmetros da companhia. Os itens com desempenho inferior, totalizando 107 produtos, foram submetidos à matriz de priorização. A aplicação de modelos multicritério é reconhecida como essencial para apoiar a tomada de decisão em gestão de portfólio, permitindo ordenar itens com base em variáveis estratégicas e financeiras (Silva, 2020). Na matriz construída, 24 itens foram classificados como prioridade alta (baixo risco e alto impacto financeiro na descontinuação), 52 como prioridade intermediária e 31 como prioridade baixa, devido a riscos elevados ou baixo impacto de retirada. A literatura sugere que a priorização deve considerar também as interdependências entre os produtos, fator que pode ser aprofundado em ciclos futuros (Blau et al., 2004).

As reuniões de validação estratégica permitiram ajustar a lista técnica com o conhecimento tácito da organização. Decisões baseadas estritamente em dados quantitativos podem ignorar sinergias importantes entre marcas (Dickinson et al., 2001). Como resultado das interações qualitativas, 20 produtos foram removidos da lista de descontinuação por serem considerados estratégicos para o posicionamento de marca ou por estarem em estágios iniciais do ciclo de vida. Após o levantamento de impactos fabris e contratuais, outros sete itens foram retirados, resultando em uma lista final de 76 produtos priorizados para descontinuação. O processo de funil demonstrou-se eficaz: iniciou-se com 107 candidatos, passou por validações que reduziram o número para 87, e após a análise de riscos e impactos operacionais, consolidou-se em 76 itens.

O impacto financeiro foi projetado em três cenários de esgotamento de insumos: um, três e cinco anos. O cenário de três anos foi identificado como o mais equilibrado, apresentando um ganho médio estimado de R$ 15 milhões anuais ao longo de cinco anos. Esta projeção considerou a redução da receita bruta em R$ 15 milhões, compensada por uma melhora no lucro bruto de R$ 12 milhões e um impacto positivo no lucro líquido de R$ 24 milhões, devido à eliminação de ineficiências e despesas associadas. No balanço patrimonial, previu-se uma perda em ativos tangíveis de R$ 10 milhões e intangíveis de R$ 2 milhões, porém com ganhos periféricos de R$ 3 milhões oriundos da redução de retrabalho laboratorial e perdas operacionais. O balanço total anual do cenário escolhido resultou em um saldo positivo de R$ 15 milhões, superando os R$ 10 milhões do cenário de um ano e os R$ 12,5 milhões do cenário de cinco anos.

A metodologia desenvolvida não apenas resolveu um problema pontual, mas transformou-se em uma política estruturada de descontinuação, com revisões anuais obrigatórias. Os indicadores criados passaram a integrar o conjunto oficial de KPIs da companhia, estabelecendo faixas ideais de performance para orientar a gestão proativa do portfólio. A matriz de risco, antes utilizada apenas ao final, foi incorporada às etapas iniciais de análise para conferir maior rigor às propostas apresentadas à diretoria. A sustentação do processo foi garantida pelo painel em Power BI, que oferece visibilidade em tempo real dos itens com baixo desempenho, e por uma nova matriz RACI desenhada para o ciclo anual, detalhando responsabilidades de forma permanente.

A comparação dos resultados com a literatura evidencia a eficácia da abordagem. O modelo DEIN-FARMA propõe a tomada de decisão baseada em eixos financeiros, operacionais e mercadológicos, reconhecendo a necessidade de adaptar frameworks genéricos às especificidades regulatórias e logísticas do setor farmacêutico nacional (Braum, 2014). O presente estudo convergiu com essa visão ao adicionar fatores de risco e pesos distintos para os critérios, mas avançou ao fornecer resultados quantitativos mensuráveis e a institucionalização do processo, superando o caráter exploratório de modelos puramente conceituais. Por outro lado, a abordagem divergiu parcialmente do modelo proposto para a Boeing, que enfatiza a manutenção de itens de baixa performance visando valor estratégico futuro e sinergias tecnológicas (Dickinson et al., 2001). No contexto estudado, os produtos analisados possuíam ciclo de vida avançado e baixa interdependência tecnológica, tornando a descontinuação imediata mais vantajosa do que a manutenção de ativos onerosos com potencial incerto.

A instabilidade regulatória e as flutuações cambiais do mercado brasileiro exigem um ambiente de decisão com alta previsibilidade sobre variáveis operacionais. A priorização baseada em indicadores objetivos e validações qualitativas mostrou-se a mais adequada para gerar ganhos financeiros imediatos e mitigar riscos. No entanto, reconhece-se que a manutenção de produtos deficitários poderia ser justificada em cenários de alta sinergia tecnológica, o que demandaria estudos específicos de interdependência de longo prazo. A aplicação disciplinada das ferramentas de gestão de projetos permitiu que a organização tratasse a gestão de portfólio não como uma prática universal, mas como uma estratégia contingente ao seu ambiente competitivo e operacional.

As limitações do estudo residem no foco em uma única organização, o que restringe a generalização dos achados para empresas com diferentes níveis de maturidade ou estruturas de custo. A ausência de uma análise formal de interdependência tecnológica profunda entre os produtos também limitou a avaliação de cenários de valor futuro. Sugere-se que pesquisas futuras apliquem esta metodologia em empresas com perfis de portfólio distintos, especialmente aquelas com forte investimento em pesquisa e desenvolvimento, para avaliar a viabilidade de modelos híbridos que combinem a descontinuação estruturada com a manutenção estratégica de ativos de inovação. A integração de análises de ciclo de vida e interdependência tecnológica representaria um avanço significativo para a tomada de decisão em ambientes de alta complexidade.

Conclui-se que o objetivo foi atingido, uma vez que a aplicação das ferramentas de gestão de projetos e a análise de dados resultaram em uma estratégia de descontinuação de 76 produtos, com ganho anual estimado de R$ 15 milhões. A estruturação do trabalho em marcos definidos, o uso do cronograma de Gantt e a definição de papéis via matriz RACI garantiram a fluidez e o alinhamento entre as áreas de marketing, comercial e operações. A criação de indicadores específicos, como os fatores de descontinuação e risco, permitiu uma priorização objetiva que, somada às validações qualitativas, assegurou decisões robustas e sustentáveis. A institucionalização do processo por meio de políticas corporativas e ferramentas de monitoramento contínuo consolidou a iniciativa como um modelo permanente de governança, evidenciando que a integração entre gestão de projetos e gestão de portfólio é decisiva para a rentabilização e eficiência operacional no setor farmacêutico.

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Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

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