Resumo Executivo

Ester Fernandes Manrique; Ana Carla Fernandes Gasques

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

As agências de publicidade operam em um cenário de constante transformação, impulsionado pela automação e pela inteligência artificial, que redefinem as demandas por competências, exigindo uma combinação de letramento tecnológico e pensamento criativo, conforme apontado pelo World Economic Forum (2025) e por Fernández-Cavia (2025). Neste contexto dinâmico, a gestão eficaz do conhecimento e do capital intelectual torna-se um diferencial competitivo crucial, uma vez que o conhecimento é tanto insumo quanto produto central para o setor, como destacado por Nonaka e Takeuchi (1997) e Stewart (1998).

A organização em foco, uma agência de publicidade e tecnologia, enfrentava desafios significativos em sua gestão do conhecimento, que se manifestavam diretamente em sua eficiência operacional e desempenho financeiro. Desde 2019, a agência opera integralmente em regime remoto, uma decisão que, embora visasse flexibilidade e redução de custos, gerou um afastamento entre as equipes e uma cultura de comunicação predominantemente informal e síncrona, em detrimento do registro e da documentação de processos essenciais.

Essa lacuna na gestão do conhecimento resultou em uma série de problemas operacionais e financeiros. A Demonstração do Resultado do Exercício (DRE) de 2024 apresentou resultados negativos, mesmo com a aquisição de novos clientes. Relatórios mensais revelaram que, em certos períodos, o volume de horas trabalhadas excedia em até 173% o total contratado, culminando em um acúmulo de 2528 horas extras entre 2023 e 2025, o que representou um prejuízo médio anual de R$ 32.438.

A situação atual da agência em 2025 era marcada por uma margem líquida da DRE inferior a 1%, contratos e escopos desatualizados, e processos parcialmente mapeados, mas sem documentação formal. A produtividade era comprometida por um alto índice de retrabalho e um plano de compensação de horas extras em andamento. A comunicação permanecia descentralizada, embora houvesse uma redução de 25% no custo de ferramentas e o início da integração dos canais.

No âmbito da cultura organizacional e do treinamento, os colaboradores estavam informados sobre as metas futuras, mas careciam de treinamento estruturado e acesso a uma base de conhecimento centralizada. Adicionalmente, a segurança da informação e o compliance apresentavam diretrizes em elaboração, sem documentação formal ou treinamento das equipes, indicando vulnerabilidades e a ausência de políticas ativas e monitoradas. Esse cenário complexo exigiu a contratação de uma diretora de gestão organizacional no início de 2025 para propor melhorias estratégicas.

A agência almeja, até o final de 2026, alcançar uma operação financeiramente saudável, com lucratividade e contratos bem gerenciados. As metas futuras incluem uma margem líquida da DRE igual ou superior a 5% ao ano a partir de 2026, processos padronizados e documentados, e uma redução de 80% no banco de horas extras. Para isso, busca-se integrar ferramentas, centralizar a comunicação e desenvolver uma equipe treinada e engajada, com políticas de segurança da informação ativas e monitoradas.

A análise das ineficiências operacionais, como retrabalho, excesso de horas extras e baixa performance financeira, revelou fatores subjacentes distribuídos em diversas categorias. Na dimensão “Pessoas”, identificou-se a falta de treinamento em novos processos, a preferência por comunicação síncrona e informal, e o afastamento entre as equipes, que dificultavam a colaboração e a disseminação do conhecimento tácito e explícito na organização.

Em relação ao “Método”, a ausência de processos claros e estruturados, a baixa rastreabilidade das informações, arquivos e documentos, e a comunicação descentralizada contribuíam para a desorganização e a perda de eficiência. Esses elementos impediam a padronização e a consistência nas entregas, gerando retrabalho e impactando a qualidade dos serviços prestados aos clientes.

No que tange às “Métricas”, observou-se uma alta taxa de retrabalho e acúmulo de horas extras, além da falta de acompanhamento sistemático dos resultados e inconsistências nos indicadores de desempenho. Essa deficiência na mensuração dificultava a identificação de gargalos e a tomada de decisões baseadas em dados, comprometendo a capacidade da agência de otimizar suas operações.

O “Ambiente” também apresentava desafios, como o aumento repentino de demandas e a alta exigência dos clientes e do mercado, que pressionavam a agência por agilidade e qualidade, exacerbando as fragilidades internas. A falta de preparação para lidar com essas pressões externas sem uma estrutura de conhecimento robusta gerava estresse e ineficiência nas equipes.

Na categoria “Materiais”, a ausência de documentação formal, contratos e escopos defasados, e a falta de padronização no armazenamento de arquivos eram problemas críticos. Esses fatores resultavam na perda de conhecimento institucional, dificultavam a consulta de informações importantes e aumentavam a dependência de profissionais específicos, elevando os riscos operacionais.

Por fim, na dimensão “Máquinas”, a falta de integração entre as diversas ferramentas utilizadas pelas equipes, as vulnerabilidades na segurança da informação e a ausência de uma infraestrutura dedicada à gestão do conhecimento eram evidentes. Essa fragmentação tecnológica impedia a centralização e o acesso eficiente às informações, comprometendo a produtividade e a segurança dos dados da agência.

O modelo teórico da Gestão do Conhecimento, que abrange processos de Aquisição, Armazenamento, Distribuição e Utilização, bem como a Infraestrutura de Cultura, Estrutura e Tecnologia, revelou que as causas subjacentes às ineficiências estavam diretamente ligadas a fragilidades em todas essas dimensões. A falta de treinamento e as novas demandas de mercado comprometiam a Aquisição do conhecimento.

A comunicação oral, o distanciamento entre equipes e a ausência de documentação fragilizavam os processos de Armazenamento e Compartilhamento. O excesso de horas extras, o tempo dedicado ao retrabalho e a falta de acompanhamento sistemático dos contratos evidenciavam lacunas na Utilização do conhecimento. Essas dificuldades, em conjunto, criavam barreiras significativas para a gestão eficiente do conhecimento, impactando diretamente a produtividade e a lucratividade da agência.

Diante desse diagnóstico, a recomendação central foi a implementação de ações organizacionais para estabelecer um sistema estruturado de gestão do conhecimento, visando disseminar uma cultura de aprendizado contínuo. Essa abordagem sistêmica busca conciliar o fortalecimento das tecnologias e ferramentas digitais com a ampliação das práticas culturais de aprendizagem organizacional, incluindo capacitação, documentação e compartilhamento de conhecimento, conforme a perspectiva de Barclay e Murray (2000).

Um conjunto de soluções foi proposto para abordar as fragilidades identificadas. A primeira iniciativa consiste no mapeamento dos processos de trabalho, com o objetivo de padronizar procedimentos, documentar fluxos, definir responsáveis e desenvolver processos específicos em parceria com os clientes-chave da agência. Processos claros de planejamento podem aumentar a efetividade operacional em até 43% para clientes e 31% para as agências, segundo o Institute of Practitioners in Advertising (2020).

A documentação sistemática dos processos contribui para a clareza dos papéis organizacionais e para o fortalecimento da governança operacional, estabelecendo bases mais sólidas para a gestão. Os custos dessa iniciativa concentram-se principalmente nas horas alocadas por gestores, gerentes de projeto e equipes, estimadas em aproximadamente 300 horas de trabalho, o que corresponde a um investimento interno de cerca de R$ 12.000, considerando o valor médio da hora-homem.

Como benefício esperado do mapeamento de processos, projeta-se um aumento conservador de até 15% na eficiência operacional, o que pode representar uma economia anual de aproximadamente 21.859 horas, equivalente a R$ 841.352 em redução de custos. Além dos ganhos quantitativos, espera-se uma melhoria qualitativa dos processos, com redução do tempo médio das tarefas e queda no retrabalho, aumentando a percepção de valor da agência pelos clientes.

A segunda solução proposta é a criação de um repositório digital colaborativo, com o intuito de centralizar processos, práticas e lições aprendidas, evitando a perda de conhecimento e agilizando o acesso à informação. A adoção de tecnologias sociais e plataformas colaborativas pode gerar ganhos de produtividade entre 20% e 25% para trabalhadores do conhecimento, conforme o McKinsey Global Institute (2012), refletindo na redução de retrabalho e do tempo médio de execução das tarefas.

Entre os benefícios adicionais do repositório digital, destacam-se a diminuição de falhas de comunicação entre áreas, o fortalecimento da cultura de colaboração, a retenção de conhecimento institucional e a maior consistência das entregas. Essa solução exige investimentos em infraestrutura tecnológica, mas pode ser adaptada às licenças já contratadas. O principal custo está associado à alocação de aproximadamente 400 horas da equipe para organização, estruturação e padronização dos conteúdos, o que corresponde a um investimento interno estimado em R$ 15.400.

Considerando uma redução inicial conservadora de 20% no retrabalho, projeta-se uma economia anual de aproximadamente 29.145 horas, equivalente a R$ 1.119.773, como resultado da implementação do repositório digital. Esses ganhos, somados aos benefícios qualitativos, contribuem para a eficiência e a consolidação do conhecimento organizacional, permitindo que a agência opere de forma mais integrada e com maior previsibilidade.

A terceira solução é a implementação de treinamentos internos e externos para capacitar continuamente as equipes. O objetivo é reforçar o conhecimento sobre processos, segurança, padrões e responsabilidades, além de desenvolver uma cultura de aprendizagem, conformidade e participação ativa. Entre os benefícios esperados estão a redução de falhas operacionais, a mitigação de riscos de segurança e de não conformidade, e melhorias no desempenho individual e coletivo.

Os programas de capacitação contribuem para o aumento do engajamento, o fortalecimento da cultura de compliance e a ampliação do senso de pertencimento e protagonismo, favorecendo maior maturidade organizacional. Os custos envolvem a contratação de instrutores externos, estimados entre R$ 25.000 e R$ 35.000 anuais. Adicionalmente, consideram-se aproximadamente 400 horas destinadas a treinamentos internos, correspondentes a cerca de R$ 15.400, além das horas alocadas pelos times participantes. Como retorno esperado, projeta-se a redução de erros operacionais, a mitigação de riscos legais e contratuais e o aumento da qualidade dos serviços prestados.

A quarta solução consiste na implementação de indicadores estruturados em dashboards digitais, com indicadores-chave de desempenho (KPIs) para aferir eficiência, custos, performance, escopo e uso de horas. Essa iniciativa visa ampliar a visibilidade operacional, orientando decisões estratégicas e financeiras de forma mais precisa. Os benefícios incluem a melhoria da margem operacional pelo controle de escopo e a economia decorrente da renegociação de contratos defasados.

Além disso, a implementação de indicadores fortalece a cultura orientada a dados, tornando as decisões mais assertivas e ampliando a previsibilidade financeira do demonstrativo de resultados do exercício (DRE). Essa iniciativa não gera novos custos financeiros diretos, porém demanda aproximadamente 200 horas de dedicação dos gestores para definição, validação e implementação dos indicadores, correspondendo a cerca de R$ 7.700 em custo interno. Como benefício esperado, estima-se a redução de perdas decorrentes de desalinhamentos contratuais, o aprimoramento da tomada de decisão gerencial e o controle da margem média dos projetos.

A quinta solução é a integração de ferramentas de automação e inteligência artificial (IA), buscando reduzir tarefas repetitivas e centralizar informações, aumentando a eficiência operacional. Entre os principais benefícios destacam-se a diminuição das horas despendidas em processos manuais e a redução do banco de horas acumulado. A automação possibilita que a equipe concentre esforços em atividades estratégicas, melhora a experiência interna de trabalho e fortalece a infraestrutura tecnológica, tornando-a mais robusta e escalável.

Essa iniciativa representa o maior investimento entre as recomendações, com custos mensais estimados entre R$ 500,00 e R$ 5.000,00 em licenças, além de aproximadamente 200 horas iniciais destinadas à implementação e capacitação, equivalentes a cerca de R$ 7.700 em custo interno, totalizando um investimento anual aproximado de R$ 48.000. Como retorno esperado, projeta-se uma redução conservadora de 20% das horas dedicadas a atividades operacionais e ao retrabalho, o que pode representar uma economia anual de aproximadamente 29.145 horas, equivalente a R$ 1.119.773, além do aumento da capacidade produtiva da equipe e da melhoria da margem operacional.

Na comparação das alternativas, priorizou-se as ações com menor dificuldade de implementação, considerando o custo como critério decisivo devido às restrições orçamentárias. As recomendações de melhor relação custo-benefício foram aquelas que exigiam baixo investimento, apresentavam implantação rápida, menor complexidade e geravam impacto expressivo na performance organizacional. Assim, as três soluções mais viáveis para implementação imediata foram o mapeamento dos processos, a criação de um repositório digital colaborativo e a implementação de indicadores estruturados.

Essas três soluções, quando implementadas de forma integrada, promovem melhorias na infraestrutura, na gestão e no desempenho organizacional. Embora o setor indique ganhos de até 31% com a padronização de processos e até 25% com plataformas colaborativas, este estudo adota estimativas conservadoras, projetando um aumento aproximado de 15% na eficiência operacional e uma redução inicial de 20% no retrabalho, sustentados pelo uso de indicadores.

As soluções prioritárias demandam um investimento interno estimado em 900 horas de trabalho, correspondente a aproximadamente R$ 35.100. De forma conjunta, estima-se que essas iniciativas possam gerar uma otimização de até 30% das horas do time, resultando em uma economia anual de até 50.000 horas, equivalente a cerca de R$ 1,5 milhão em custos, com a possibilidade de realocação desse tempo para novos projetos. O retorno sobre o investimento (ROI) projetado é superior a 40 vezes o valor investido no primeiro ano.

A não implementação da gestão do conhecimento acarreta riscos significativos para a agência. Sem processos padronizados, a empresa tende a manter entraves operacionais, desperdícios e acúmulo de horas extras, comprometendo a eficiência e a competitividade. A ausência de registros formais resulta na perda de conhecimento crítico, aumentando a dependência de profissionais específicos e dificultando a continuidade dos projetos, o que pode levar a atrasos e falhas nas entregas.

A descentralização das informações gera desalinhamento entre áreas, falhas de entrega e prejuízos à qualidade, à satisfação dos clientes e à imagem institucional. Adicionalmente, a inexistência de práticas estruturadas de gestão documental e segurança da informação amplia os riscos legais, operacionais e reputacionais, expondo a agência a vulnerabilidades que podem ter impactos financeiros e estratégicos de longo prazo, minando sua capacidade de adaptação e crescimento no mercado.

O plano de implantação do Sistema de Gestão do Conhecimento apresenta etapas detalhadas para estruturar e sistematizar ações que promovam maior eficiência operacional, integração entre as áreas e fortalecimento do capital intelectual da organização. A primeira fase envolve o mapeamento dos processos de fluxo de trabalho, com entrevistas individuais e reuniões para revisão e desenho de novos fluxos. A segunda fase foca na criação do repositório digital compartilhado, definindo a plataforma, organizando documentos e estabelecendo um calendário de atualização.

A terceira fase do plano consiste na implementação de indicadores, com a definição de métricas de desempenho para cada área e a coleta de dados para análise comparativa. O objetivo central é garantir que as ações propostas sejam executadas de forma coordenada e eficaz, com responsáveis definidos e prazos estabelecidos, assegurando a transição para uma gestão mais orientada ao conhecimento e à eficiência.

A avaliação do Sistema de Gestão do Conhecimento será realizada por meio de indicadores de desempenho, com foco na eficiência operacional e nos resultados financeiros da organização, conforme a perspectiva de Milton e Lambe (2016). Serão mensurados o custo da hora-homem, o banco de horas e as margens contratuais. Para fins de monitoramento, foram definidos indicadores principais como a redução de 80% no banco de horas até 2027 e o aumento progressivo da margem líquida para igual ou superior a 5% ao ano a partir de 2026.

Adicionalmente, projeta-se um crescimento do lucro líquido em até 25% até 2030, a renegociação de contratos defasados e a ampliação da satisfação dos clientes. Considerando a capacidade produtiva anual e as melhorias conjuntas decorrentes da implementação do Sistema de Gestão do Conhecimento, estima-se a recuperação de aproximadamente 50.000 horas por ano, com potencial financeiro superior a R$ 1,5 milhão, além da conversão do tempo improdutivo em horas efetivamente faturáveis.

Os indicadores serão acompanhados por meio de dashboards estruturados, com KPIs voltados à aferição da eficiência, dos custos, da performance, do escopo e do uso de horas. Essas informações serão fundamentais para o novo cálculo da margem de lucratividade por projeto e por cliente, permitindo uma precificação mais adequada, maior controle da rentabilidade e a otimização da carteira de contratos, com impacto direto na sustentabilidade financeira da agência.

Informações qualitativas serão obtidas por meio de entrevistas e questionários periódicos junto a gestores, lideranças e equipes operacionais, abrangendo aspectos como colaboração, engajamento, percepção de eficiência e qualidade dos processos. A análise será comparativa, considerando os períodos anterior e posterior à implementação das ações, permitindo a identificação de avanços, desvios e oportunidades de melhoria contínua no Sistema de Gestão do Conhecimento, garantindo que a agência se mantenha adaptável e competitiva.

Em síntese, este business case revelou que a agência de publicidade e tecnologia enfrentava fragilidades significativas na gestão do conhecimento, impactando negativamente sua eficiência operacional, desempenho financeiro e sustentabilidade. A solução recomendada, um sistema estruturado de gestão do conhecimento focado em mapeamento de processos, repositório digital e indicadores de desempenho, apresenta alta viabilidade operacional e baixo custo de implementação, utilizando majoritariamente recursos internos e ferramentas já contratadas.

Os benefícios esperados incluem um aumento substancial da produtividade, o fortalecimento do controle de contratos e escopos, a melhoria da previsibilidade financeira e a elevação da lucratividade. Adicionalmente, projeta-se o fortalecimento da cultura de aprendizagem organizacional, o aumento da satisfação dos clientes, a valorização da imagem institucional e o maior engajamento das equipes, consolidando uma gestão orientada ao conhecimento como pilar estratégico para a agência.

Referências Bibliográficas:

Barclay, R.; Murray, P. 2000. What is knowledge management. Disponível em: https://pt.slideshare.net/slideshow/what-is-knowledge-management-14955517/14955517. Acesso em: 27 out. 2025.

Fernández-Cavia, J. 2025. Playing with words: the use of GenAl by advertising copywriters. p. 1-20. In: Al impacts on branded entertainment and advertising. Universitat Pompeu Fabra, Barcelona, Espanha.

Institute of Practitioners in Advertising [IPA]. 2020. The effectiveness roadmap. Disponível em: https://ipa.co.uk. Acesso em: 27 nov. 2025.

McKinsey Global Institute [MGI]. 2012. The social economy: unlocking value and productivity through social technologies. Disponível em: https://www.mckinsey.com/industries/technology-media-and-telecommunications/our-insights/the-social-economy. Acesso em: 5 nov. 2025.

Milton, N.; Lambe, P. 2016. The knowledge manager’s handbook: a step-by-step guide to embedding effective knowledge management in your organization. Kogan Page, Londres, Inglaterra, Reino Unido.

Nonaka, I.; Takeuchi, H. 1997. Criação de conhecimento na empresa: como as empresas japonesas geram a dinâmica da inovação. 16ed. Campus, Rio de Janeiro, RJ, Brasil.

Stewart, T.A. 1998. Capital intelectual: a nova vantagem competitiva das empresas. Campus, Rio de Janeiro, RJ, Brasil.

World Economic Forum [WEF]. 2025. The future of jobs report 2025. Disponível em: https://www.weforum.org/reports/the-future-of-jobs-report-2025. Acesso em: 30 jul. 2025.

Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Executivo em Liderança e Gestão do MBA USP/Esalq

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