Artigo

Ana Caroline Marçal Rezende; Simone Kunde

DOI: 10.22167/2675-6528-2026M04

Artigo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Resumo

A área de Recursos Humanos passou por transformações significativas nas últimas décadas, impulsionadas pela digitalização e avanço tecnológico, buscando um reposicionamento estratégico. Nesse contexto, o People Analytics emergiu como uma abordagem baseada em dados e análises para fundamentar decisões na gestão de pessoas, substituindo a intuição por evidências. O estudo analisou como o uso do People Analytics contribui para a evolução do papel do RH de uma função operacional para uma atuação estratégica, identificando benefícios, barreiras e fatores críticos de sucesso a partir da percepção de profissionais em diversas organizações. Para isso, realizou-se uma pesquisa de campo com 127 profissionais de RH, People Analytics e gestão de pessoas, e os dados foram analisados por estatística descritiva e análise de conteúdo. Os resultados revelaram que empresas de maior porte e setores mais digitalizados apresentaram práticas mais estruturadas, enquanto organizações menores e menos digitalizadas estavam em fases iniciais. Os principais benefícios incluíram o apoio à liderança na tomada de decisão e maior assertividade em recrutamento e seleção. As barreiras mais citadas foram a ausência de cultura orientada a dados, a carência de profissionais capacitados e a falta de integração entre sistemas. A análise qualitativa confirmou a percepção do People Analytics como um diferencial competitivo, capaz de tornar o RH mais estratégico. Concluiu-se que, apesar dos avanços, a consolidação da prática depende de fatores culturais, tecnológicos e de liderança, essenciais para converter dados em decisões estratégicas. Palavras-chave: Análise de Dados; Cultura Organizacional; Gestão baseada em evidências; Recursos Humanos; Tomada de Decisão.

1. Introdução

Nas últimas décadas, a área de Recursos Humanos (RH) tem experimentado transformações significativas, impulsionadas tanto pelos avanços tecnológicos quanto pela crescente complexidade do ambiente organizacional. Tradicionalmente, o RH era percebido como uma função predominantemente administrativa e operacional, focada na execução de processos burocráticos e no controle de rotinas. Essa visão o distanciava da formulação de estratégias organizacionais (Becker et al., 2001). Contudo, a competitividade globalizada e a volatilidade do ambiente corporativo exigiram um reposicionamento do RH, que passou a ser visto como um parceiro estratégico, capaz de contribuir para decisões de alto impacto e para o desenvolvimento sustentável das empresas (Ulrich, 1997; Ulrich et al., 2009).

A transição para essa atuação estratégica não ocorreu de forma imediata ou linear. Um dos principais desafios que dificultaram essa mudança foi a incapacidade histórica de mensurar a contribuição concreta do RH para os resultados do negócio. A ausência de métricas consistentes impedia a área de comprovar seu valor, resultando em decisões baseadas em intuição e experiências individuais, em vez de fundamentadas em evidências analíticas (Marler e Boudreau, 2016). Essa lacuna prática e teórica ressaltou a necessidade de uma abordagem que pudesse legitimar as decisões de gestão de pessoas com base em dados concretos.

Nesse contexto, o People Analytics surge como uma abordagem inovadora. Ele pode ser definido como o uso sistemático de métodos estatísticos, algoritmos e ferramentas tecnológicas para coletar, organizar e interpretar dados relacionados a pessoas no ambiente organizacional (Marler e Boudreau, 2017). Mais do que simplesmente gerar relatórios, sua proposta é transformar dados brutos em insights acionáveis, auxiliando líderes e gestores a tomar decisões mais precisas, fundamentadas em evidências e alinhadas à estratégia do negócio. Trata-se de um movimento que busca superar a tomada de decisão intuitiva, substituindo-a por análises objetivas capazes de antecipar cenários, reduzir riscos e melhorar a alocação de talentos.

A efetividade do People Analytics, entretanto, depende de uma mudança cultural e de mentalidade, além de infraestrutura adequada. Os dados precisam ser analisados a partir das questões estratégicas da organização, com governança, competências e propósitos claros, e não apenas coletados de forma dispersa (Angrave et al., 2016). A implementação dessa prática não ocorre de forma homogênea, sendo compreendida como um espectro de maturidade que vai de análises descritivas a preditivas e prescritivas (Marler e Boudreau, 2017). A maturidade também envolve a integração de infraestrutura tecnológica, uma cultura orientada a dados e o alinhamento com a estratégia organizacional (Van den Heuvel e Bondarouk, 2017).

Outro ponto relevante é a distinção entre indicadores operacionais e métricas estratégicas. Enquanto os primeiros medem processos internos e rotinas administrativas, as métricas estratégicas avaliam o impacto da gestão de pessoas nos resultados do negócio. Becker et al. (2001) sustentam que a eficácia do RH deve ser medida pela sua contribuição direta ao desempenho organizacional. Rasmussen e Ulrich (2015) observam que muitas empresas ainda permanecem presas à mensuração de atividades, sem explorar plenamente o potencial dos dados para apoiar decisões estratégicas, reforçando a necessidade de evoluir para indicadores que demonstrem impacto real.

Apesar do reconhecimento crescente de suas vantagens, a consolidação do People Analytics enfrenta diversos obstáculos. A literatura aponta a ausência de uma cultura orientada a dados, a carência de profissionais qualificados e a falta de integração entre sistemas como barreiras recorrentes (Angrave et al., 2016). A resistência de gestores em substituir a experiência por análises estatísticas e a baixa qualidade dos dados também são desafios significativos. A presença de líderes com mentalidade analítica é decisiva para superar esses entraves (Davenport et al., 2010). No entanto, a adoção do People Analytics tem se consolidado globalmente, transformando o RH em um ator relevante nas discussões estratégicas (Marr, 2018), legitimando suas decisões perante a alta gestão.

Diante desse panorama, que destaca tanto o potencial quanto os desafios da implementação do People Analytics, o presente estudo se justifica pela necessidade de aprofundar a compreensão sobre como essa abordagem está sendo percebida e aplicada no contexto brasileiro. Ao investigar os benefícios, barreiras e fatores críticos de sucesso, a pesquisa visa contribuir para a literatura acadêmica e oferecer subsídios práticos para gestores e profissionais da área, ampliando o entendimento sobre o papel do uso de dados na construção de um RH mais alinhado às demandas estratégicas do negócio. Assim, este estudo teve como objetivo analisar como o uso do People Analytics contribui para a evolução do papel do RH de uma função operacional para uma atuação estratégica, identificando benefícios, barreiras e fatores críticos de sucesso a partir da percepção de profissionais atuantes em diferentes organizações.

2. Material e Métodos

O estudo caracterizou-se como uma pesquisa de natureza descritiva, buscando detalhar as características do People Analytics em um contexto real. Essa abordagem permitiu observar, registrar e analisar variáveis sem manipulá-las, oferecendo um retrato fiel da realidade estudada (Gil, 2019). A escolha justificou-se pela necessidade de compreender o uso do People Analytics na gestão de pessoas, identificando padrões, práticas e percepções de profissionais. A vertente descritiva delineou as práticas de uso de dados no RH, evidenciando convergências e divergências nas respostas (Lakatos e Marconi, 2017).

A pesquisa foi conduzida por uma abordagem quantitativa-qualitativa (mista), articulando análises numéricas e interpretações textuais. Essa integração de métodos é fundamental para uma compreensão completa de fenômenos organizacionais, combinando a generalização de dados quantitativos com a profundidade interpretativa da abordagem qualitativa (Creswell, 2014). A triangulação entre diferentes tipos de dados aumentou a validade da pesquisa, ampliando as perspectivas de análise (Flick, 2009). A dimensão quantitativa forneceu o panorama da adoção, enquanto a qualitativa explorou percepções subjetivas.

O delineamento metodológico adotado foi o levantamento de campo (survey), método frequentemente utilizado em pesquisas aplicadas em gestão e negócios para coletar informações de um grupo específico de profissionais (Yin, 2015). O survey permitiu captar percepções, atitudes e práticas diretamente dos participantes, sendo adequado para investigar a incorporação do People Analytics pelas organizações brasileiras. A unidade de análise consistiu em profissionais atuantes em diferentes organizações no Brasil.

O instrumento de coleta foi um questionário estruturado, desenvolvido a partir da revisão da literatura sobre People Analytics e gestão estratégica de Recursos Humanos, assegurando alinhamento entre teoria e prática. O questionário foi dividido em blocos temáticos: (i) perfil profissional e características da empresa; (ii) práticas de uso de dados na gestão de pessoas; (iii) percepções sobre impactos do People Analytics na tomada de decisão e valorização do RH; e (iv) principais barreiras e fatores críticos de sucesso para sua implementação. Incluiu-se uma questão aberta ao final.

O instrumento foi elaborado na plataforma Google Forms, garantindo acessibilidade e facilidade de aplicação. O tempo médio de resposta estimado foi entre 10 e 15 minutos. A divulgação ocorreu por meio digital, em redes profissionais e grupos especializados, buscando alcançar profissionais de diversos setores e contextos organizacionais. A coleta levou 37 dias. A amostra obtida foi de 127 respondentes válidos, configurando-se como não probabilística por conveniência, com participação voluntária e dependente da acessibilidade dos respondentes.

Embora a amostragem por conveniência não permita generalização estatística, ela é adequada para pesquisas exploratórias que visam identificar tendências e percepções (Gil, 2019). A diversidade de cargos, setores e portes de empresas dos participantes enriqueceu o estudo, oferecendo múltiplas perspectivas. Todos os participantes foram informados sobre os objetivos da pesquisa e convidados a concordar com o Termo de Consentimento Livre e Esclarecido (CLE), garantindo voluntariedade, anonimato e uso exclusivo das informações para fins acadêmicos, sem solicitação de dados de identificação pessoal.

A análise dos dados ocorreu em duas etapas complementares. Primeiramente, realizou-se a análise quantitativa por meio de estatísticas descritivas. Construíram-se tabelas de frequências absolutas e relativas, além de cruzamentos descritivos entre variáveis como porte da empresa e estágio de adoção do People Analytics, setor e áreas de RH impactadas, cargo e percepção do papel estratégico do RH. Essa abordagem alinhou-se ao caráter exploratório do estudo, buscando mapear tendências e identificar padrões de forma clara e objetiva, sem recorrer a técnicas inferenciais.

Na sequência, conduziu-se a análise qualitativa, utilizando a técnica de análise de conteúdo (Bardin, 2011). Esse processo compreendeu três etapas: pré-análise, exploração do conteúdo com categorização em eixos temáticos (benefícios, barreiras e perspectivas futuras), e tratamento e interpretação, relacionando categorias ao referencial teórico. Essa abordagem possibilitou captar a riqueza das percepções individuais. A metodologia adotada assegurou coerência entre os objetivos do estudo, a coleta e a análise dos dados, garantindo uma compreensão ampla do fenômeno.

3. Resultados e Discussão

A pesquisa sobre o papel do People Analytics na evolução estratégica da gestão de pessoas envolveu 127 profissionais de Recursos Humanos, People Analytics e gestão de pessoas, abrangendo uma diversidade de funções e contextos organizacionais. Essa amostra permitiu uma compreensão multifacetada da aplicação e do uso de dados, desde a manutenção das operações tradicionais de RH até a emergência de profissionais especializados em análise de dados, que contribuem para o reposicionamento estratégico da área. A análise dos dados revelou padrões claros de adoção, benefícios percebidos, barreiras enfrentadas e fatores críticos de sucesso, que serão detalhados a seguir, sempre em consonância com o referencial teórico que embasou o estudo.

A composição dos respondentes indicou que 40,9% eram profissionais de RH, 38,6% especialistas em People Analytics, 18,1% gestores ou líderes e 1,6% executivos C-level. Essa distribuição de cargos sugere uma transformação no RH, que está incorporando competências analíticas de forma estruturada e dialogando com as demandas técnicas e a liderança organizacional. Tal cenário corrobora as discussões de Ulrich et al. (2009) e Becker et al. (2001), que enfatizam a importância da legitimidade do RH em influenciar diferentes níveis hierárquicos por meio de sua capacidade de análise e contribuição estratégica.

O recorte setorial da amostra também forneceu insights relevantes sobre a adoção do People Analytics. Empresas do setor de tecnologia representaram 29,9% dos respondentes, seguidas por serviços (18,9%), indústria (15,7%) e financeiro (8,7%). A predominância do setor de tecnologia não se manifestou apenas em termos quantitativos, mas também qualitativos, visto que 71% dos profissionais dessa área declararam utilizar dados de forma frequente ou constante para decisões estratégicas. Esse percentual é significativamente superior ao observado em saúde (43%) e indústria (51%), indicando uma maior internalização das práticas analíticas em ambientes mais digitalizados, conforme apontado por Marler e Boudreau (2017).

A influência do porte organizacional na adoção do People Analytics foi igualmente notável. Verificou-se que 60,6% dos participantes atuavam em grandes empresas, enquanto 18,9% estavam em médias e 18,9% em pequenas organizações. Ao cruzar esses dados com o estágio de adoção, constatou-se que 64% dos profissionais de grandes empresas afirmaram utilizar People Analytics de forma estruturada. Em contraste, apenas 22% das pequenas e 28% das médias empresas declararam o mesmo. Entre as pequenas, 31% se restringiam a indicadores operacionais e 17% não utilizavam qualquer tipo de análise, evidenciando uma correlação entre maturidade analítica e recursos estruturais, como infraestrutura tecnológica e orçamento, conforme discutido por Van den Heuvel e Bondarouk (2017).

A percepção geral sobre o estágio de adoção do People Analytics revelou uma distribuição heterogênea. Quase metade dos respondentes, 48%, relatou práticas estruturadas, indicando um nível avançado de integração da análise de dados em suas rotinas. Contudo, uma parcela considerável, 30,7%, estava em fase de aplicação inicial ou pontual, e 15% utilizavam apenas indicadores básicos. Um grupo menor, 6,3%, não utilizava nenhum tipo de análise de dados. Essa diversidade de maturidade reflete o modelo de Davenport, Harris e Shapiro (2010), que descreve uma evolução progressiva das análises, desde as descritivas até as preditivas e prescritivas, com diferentes níveis de sofisticação e integração.

A análise das ferramentas utilizadas para extração e manipulação de dados reforçou a heterogeneidade e o que Levenson (2015) denomina “paradoxo da análise”. Embora 63% dos respondentes tenham mencionado ferramentas modernas de Business Intelligence, como Power BI e Tableau, uma vasta maioria, 86,6%, ainda utilizava majoritariamente planilhas como Excel ou Google Sheets. Ferramentas de HR Techs (40,9%) e sistemas de BI internos (36,2%) também foram citadas. Essa coexistência de soluções avançadas e tradicionais sugere que a maturidade não depende apenas da tecnologia disponível, mas da capacidade de incorporar uma mentalidade analítica no cotidiano organizacional.

Em relação ao uso de dados em decisões estratégicas, os resultados foram encorajadores, com 74% dos respondentes afirmando que os dados de RH são utilizados sempre ou frequentemente para embasar decisões. Apenas 20,5% os utilizavam ocasionalmente e 5,5% raramente ou nunca. Esses números indicam que, mesmo em estágios intermediários de adoção, o People Analytics já é percebido como um recurso valioso para a estratégia. A prática de influenciar decisões críticas com evidências é um pilar do RH estratégico, como defendido por Ulrich et al. (2009), e a pesquisa confirmou que a maioria dos participantes reconhece e aplica esse papel.

O cruzamento entre cargo e uso de dados em decisões estratégicas evidenciou que gestores e especialistas em People Analytics são os que mais percebem essa integração, com 82% e 77% de uso frequente, respectivamente. Profissionais de RH em funções operacionais registraram uma frequência menor, de 63%. Setorialmente, tecnologia e financeiro superaram 80% de uso frequente, enquanto o setor de saúde ficou abaixo de 45%. Essas diferenças sugerem que o nível de engajamento com o People Analytics varia conforme a função e o contexto setorial, refletindo a cultura e as prioridades de cada ambiente organizacional.

A percepção sobre o reposicionamento do RH foi um dos achados mais significativos. Entre os profissionais que atuam em empresas com uso estruturado de People Analytics, 75,4% afirmaram que o RH passou a ser visto como mais estratégico e participativo nas decisões. Esse percentual diminuiu para 38% entre aqueles que utilizam apenas indicadores básicos e para 12% entre os que não usam dados. Essa correlação direta sugere que a consolidação do People Analytics atua como um catalisador para a valorização do RH, deslocando-o de uma função operacional para uma atuação estratégica, em linha com as proposições de Becker, Huselid e Ulrich (2001).

Os benefícios percebidos com o People Analytics foram amplamente reconhecidos pelos participantes. O apoio à liderança na tomada de decisão foi o benefício mais citado, por 81,1% dos respondentes, seguido pela melhoria na assertividade das contratações (45,7%), aumento da produtividade (29,9%) e redução do turnover (26%). Esses dados corroboram a visão de Levenson (2011), que destaca como análises direcionadas a pontos críticos de talento podem reduzir custos, riscos e otimizar a alocação de recursos humanos. As respostas qualitativas reforçaram que os dados fornecem evidências para a liderança e tornam a escolha de candidatos mais objetiva.

A análise cruzada dos benefícios revelou que grandes empresas priorizaram o apoio à liderança, enquanto pequenas e médias valorizaram a assertividade nas contratações, indicando que os ganhos são moldados pelas demandas específicas de cada contexto. No setor de tecnologia, a retenção e o engajamento foram priorizados, enquanto a indústria destacou a produtividade. Esses padrões reforçam a ideia de que o People Analytics se adapta às necessidades estratégicas de cada segmento, fornecendo insights que são mais relevantes para seus desafios e objetivos específicos.

Apesar dos benefícios, as barreiras para a adoção do People Analytics foram expressivas. A ausência de uma cultura orientada a dados foi apontada por 68,5% dos participantes como o principal entrave, seguida pela carência de profissionais capacitados (56,7%) e pela falta de integração entre sistemas (51,2%). Outras barreiras significativas incluíram a baixa qualidade dos dados (44,9%), restrições orçamentárias (43,3%) e a ausência de apoio da liderança (35,4%). Esses obstáculos demonstram que os desafios não são apenas tecnológicos, mas principalmente culturais e organizacionais, conforme já alertado por Angrave et al. (2016).

As comparações entre porte e setor das empresas e as barreiras percebidas tornaram o cenário ainda mais nítido. Grandes empresas relataram com maior frequência problemas de integração e qualidade dos dados, enquanto pequenas e médias enfatizaram as restrições orçamentárias. Setorialmente, indústria e saúde apontaram maior resistência cultural, e o setor de tecnologia destacou a falta de profissionais qualificados. Os depoimentos qualitativos reforçaram essa lacuna, com participantes afirmando: “Temos as ferramentas, mas não temos pessoas que saibam interpretar os dados e transformá-los em ações”, e “A liderança ainda prefere decidir com base em experiência pessoal, não em evidências”.

Os fatores críticos de sucesso para o People Analytics reforçaram a centralidade da liderança e da qualidade dos dados. A liderança engajada com o uso de dados foi mencionada por 79,5% dos respondentes, seguida pela qualidade e confiabilidade dos dados (69,3%) e pela cultura organizacional data-driven (63,8%). Processos bem definidos e estruturados (59,1%), profissionais capacitados tecnicamente (51,2%) e ferramentas tecnológicas adequadas (41,7%) também foram considerados importantes. Essa combinação de fatores ecoa a importância do patrocínio executivo e da credibilidade metodológica, conforme defendido por Davenport, Harris e Shapiro (2010) e Minbaeva (2018).

O cruzamento dos dados sobre fatores críticos de sucesso revelou prioridades distintas. Gestores valorizaram mais a liderança engajada, enquanto especialistas em People Analytics enfatizaram a qualidade dos dados. Grandes empresas destacaram a cultura e a integração, e pequenas e médias organizações apontaram a capacitação das equipes como prioridade. Essas nuances indicam que, embora existam elementos universais para o sucesso, a ênfase em cada fator pode variar de acordo com o contexto e os desafios específicos de cada organização, refletindo a necessidade de abordagens adaptadas.

As áreas de RH mais impactadas pelo uso do People Analytics foram recrutamento e seleção, liderando com 79,5% das menções. Em seguida, destacaram-se avaliação de desempenho (67,7%), remuneração (62,2%), gestão de clima e engajamento (61,4%) e retenção de talentos (55,9%). Esses resultados refletem a ênfase em funções que afetam diretamente a competitividade organizacional, como a atração e manutenção de talentos. O People Analytics se consolida primeiramente nas áreas mais críticas para a estratégia do negócio, como observado por Rasmussen e Ulrich (2015), que destacam a importância de medir o impacto real do RH.

O cruzamento setorial das áreas impactadas confirmou diferentes prioridades. O setor de tecnologia enfatizou o recrutamento e a retenção, refletindo a intensa disputa por talentos nesse mercado. A indústria destacou o desempenho e a produtividade, alinhando-se às suas demandas operacionais. Já o setor de serviços priorizou o engajamento e a remuneração. Essas variações demonstram que o People Analytics é uma ferramenta flexível, capaz de ser adaptada para atender às necessidades estratégicas específicas de cada setor, fortalecendo a contribuição do RH para os resultados do negócio.

As perspectivas futuras dos profissionais sobre o People Analytics foram enfáticas, com muitos respondentes afirmando que “A empresa que não souber utilizar dados em gestão de pessoas ficará para trás” e que “O futuro do RH é baseado em evidências, não em intuições”. Essas percepções confirmam que os profissionais não apenas reconhecem o valor atual do People Analytics, mas também o projetam como um elemento indispensável para o futuro da gestão de pessoas. Essa visão reforça a tendência irreversível de uma gestão de pessoas cada vez mais orientada por dados e análises, consolidando o People Analytics como um diferencial competitivo.

Em síntese, os resultados da pesquisa demonstram que o People Analytics está em um processo de consolidação, embora com maturidade desigual entre organizações. Os benefícios, como o apoio à liderança na tomada de decisão e a assertividade nas contratações, são tangíveis e reforçam a legitimidade estratégica do RH. Contudo, barreiras culturais, como a ausência de uma cultura orientada a dados e a carência de profissionais capacitados, ainda representam desafios significativos. O sucesso da prática depende de uma combinação de liderança engajada, dados de qualidade e uma cultura organizacional que valorize a análise, elementos essenciais para que o RH evolua de uma função operacional para uma atuação verdadeiramente estratégica, respondendo ao objetivo central deste estudo.

4. Conclusão

O presente estudo analisou como o uso do People Analytics contribui para a evolução do papel do RH de uma função operacional para uma atuação estratégica, identificando seus benefícios, barreiras e fatores críticos de sucesso a partir da percepção de profissionais em diversas organizações. Verificou-se que a adoção do People Analytics encontra-se em processo de consolidação, embora com maturidade desigual entre as organizações, sendo mais estruturada em grandes empresas e setores de tecnologia. Os principais achados revelaram que o People Analytics oferece apoio significativo à liderança na tomada de decisão e melhora a assertividade em processos de recrutamento e seleção, além de contribuir para o aumento da produtividade e a redução do turnover. Essa abordagem demonstrou ser um diferencial competitivo, capaz de reposicionar o RH como um parceiro estratégico e legitimá-lo nas discussões de alto impacto do negócio.

Contudo, a pesquisa identificou barreiras importantes para a plena consolidação da prática, como a ausência de uma cultura organizacional orientada a dados, a carência de profissionais capacitados e a falta de integração entre sistemas. Por outro lado, a liderança engajada, a qualidade e confiabilidade dos dados e a construção de uma cultura data-driven foram apontados como fatores críticos de sucesso. O estudo, embora limitado pela natureza autorrelatada dos dados e pela ausência de acompanhamento longitudinal, contribui para a literatura acadêmica ao aprofundar a compreensão sobre o tema e oferece subsídios práticos para gestores. Sugere-se a ampliação de pesquisas futuras que explorem a consolidação de uma gestão de pessoas cada vez mais orientada por evidências, fortalecendo a relevância do People Analytics no cenário corporativo.

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Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso de Especialização em Gestão de Pessoas do MBA USP/Esalq

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