Artigo

Érica Oiwa; Andreza Maria Luzia Baldo de Souza

DOI: 10.22167/2675-6528-2026M05

Artigo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Resumo

A liderança exerce papel estratégico na gestão de pessoas, influenciando diretamente o clima organizacional, a saúde emocional dos colaboradores e a dinâmica das relações de trabalho. Este estudo objetivou compreender os impactos da liderança com traços narcisistas no ambiente organizacional, a partir da percepção de profissionais de Recursos Humanos. Para isso, realizou-se uma pesquisa qualitativa, de caráter exploratório, baseada em estudo de caso intrínseco. Entrevistas semiestruturadas foram conduzidas com seis profissionais atuantes em empresas privadas de médio e grande porte, e os dados foram analisados pela técnica de análise de conteúdo. As falas dos participantes revelaram traços como arrogância, manipulação, prepotência e favoritismo, associados à liderança narcisista. Identificaram-se impactos como medo, ansiedade, desmotivação, adoecimento emocional e bloqueios nos processos de inovação e cooperação. Observaram-se também repercussões organizacionais, incluindo queda de produtividade, absenteísmo e a manutenção de lideranças tóxicas devido a resultados mascarados. Os achados confirmaram a literatura sobre a Tríade Sombria e liderança tóxica. A pesquisa contribuiu ao debate sobre o papel do líder na promoção de ambientes de trabalho saudáveis e éticos, evidenciando a necessidade de estratégias institucionais para mitigar os efeitos negativos. Palavras-chave: Ambiente de trabalho; Comportamento organizacional; Gestão; Liderança tóxica; Saúde emocional.

1. Introdução

A liderança desempenha um papel estratégico na gestão de pessoas, influenciando diretamente o clima organizacional, a saúde emocional dos colaboradores e a dinâmica das relações de trabalho. A qualidade dessa liderança é um fator determinante para o sucesso ou fracasso de uma equipe e, consequentemente, da organização como um todo. Contudo, a natureza da liderança não é unicamente benéfica, apresentando também um lado obscuro que pode gerar impactos negativos significativos.

No contexto positivo, o líder é essencial para fornecer recursos, oferecer suporte e apoiar o desenvolvimento de carreira dos colaboradores (Wang et al., 2021). Além disso, a figura do líder é intrinsecamente ligada à responsabilidade pelos resultados da organização (Rezende, 2020). A complexidade da liderança é ilustrada pela ideia de que ela se desenvolve em diferentes níveis, onde a capacidade de influenciar vai além do título do cargo, envolvendo a construção de relacionamentos e o desenvolvimento da equipe (Maxwell, 2007).

No entanto, a liderança pode manifestar um lado prejudicial. Petry (2016) compara o exercício do poder de um líder ao de um príncipe, que pode ser tanto bom quanto mau, generoso ou mesquinho. Essa dualidade sugere que, embora a liderança possa impulsionar resultados positivos, ela também pode ter um “lado obscuro” (Lima et al., 2023), negligenciando o bem-estar da equipe e da própria organização. Quando a liderança se inclina para esse lado sombrio, os impactos nas relações de trabalho tornam-se profundamente negativos.

Entre os tipos de liderança que geram impactos adversos, destacam-se os líderes com traços de personalidade narcisista. Um líder com tais características pode ser prejudicial para a empresa, promovendo comportamentos não éticos e questionáveis devido à sua notável falta de empatia pelos outros (Braun et al., 2016). A capacidade, as habilidades e os comportamentos de um líder estão intrinsecamente ligados ao seu perfil e traços de personalidade, incluindo elementos da Tríade Sombria (Pimentel et al., 2024).

A Tríade Sombria é um conceito da psicologia que abrange três traços de personalidade socialmente avessos frequentemente encontrados no ambiente corporativo (Araújo e Filho, 2021). Estes incluem o maquiavelismo, caracterizado pela manipulação, exploração do outro e falta de moralidade, com foco no interesse próprio e uso de táticas enganosas para obter poder. O narcisismo subclínico manifesta-se por um senso de grandiosidade, egoísmo e baixa tolerância a críticas, características que podem ser muito prejudiciais à equipe e à empresa. A psicopatia subclínica, por sua vez, envolve a falta de empatia, manipulação e tendências antissociais, com uma habilidade de exibir charme superficial que pode levar à exploração e traição (Araújo e Filho, 2021; Pimentel et al., 2024).

Esses traços de personalidade da Tríade Sombria são indicadores claros de uma liderança tóxica. Assad (2017) define a toxicidade na liderança como um comportamento prejudicial, abusivo e, muitas vezes, destrutivo, que impacta negativamente as pessoas e o ambiente de trabalho. Tal comportamento pode comprometer a saúde física e mental dos colaboradores, resultando na criação de um ambiente hostil e desmotivador.

Estudos recentes, como os de Wang et al. (2021), apontam que o narcisismo pode, em certos contextos, ser percebido como uma característica positiva em líderes, associado a altos níveis de confiança e carisma (Bueno-de la Fuente, 2023). Contudo, essa mesma personalidade está intrinsecamente ligada a comportamentos negativos para a organização e, principalmente, para os indivíduos. Líderes narcisistas exibem traços como grandiosidade, inveja, dominância, agressividade, falta de empatia, comportamento manipulador e desconsideração pelos outros (Tahir et al., 2023).

O líder narcisista, conforme descrito por Amorim (2021), confia apenas em si mesmo e prioriza seus próprios desejos, buscando constantemente reafirmar seu poder, status e superioridade. Quando contrariado ou com a vaidade ferida, reage com frieza ou agressividade. Essa conduta, focada na satisfação de necessidades psicológicas pessoais, tende a limitar a capacidade da equipe de inovar e compartilhar ideias, desmotivar os colaboradores e gerar sentimentos negativos, afetando diretamente o trabalho (Tahir et al., 2023).

Diante da complexidade e dos potenciais danos que a liderança com traços narcisistas pode causar às pessoas e às organizações, torna-se crucial aprofundar a compreensão sobre seus impactos. Embora a influência positiva de um líder seja associada ao sucesso e ao alcance de metas, a influência negativa pode gerar prejuízos consideráveis. Assim, este estudo se justifica pela necessidade de contribuir para o debate sobre o papel do líder na promoção de ambientes de trabalho saudáveis e éticos, e pela urgência de desenvolver estratégias institucionais para mitigar os efeitos adversos da liderança narcisista. O objetivo deste estudo foi compreender os impactos da liderança com traços narcisistas no ambiente organizacional, a partir da percepção de profissionais de Recursos Humanos.

2. Material e Métodos

Para compreender os impactos da liderança com traços narcisistas no ambiente organizacional, a partir da percepção de profissionais de Recursos Humanos, delineou-se uma pesquisa de natureza qualitativa. O estudo adotou um caráter exploratório, buscando aprofundar o conhecimento sobre o fenômeno, e foi conduzido sob a estratégia de estudo de caso intrínseco, com apoio em revisão bibliográfica para contextualização teórica do tema.

A pesquisa foi submetida e aprovada pelo Comitê de Ética em Pesquisa (CEP), conforme Certificação de Apresentação de Apreciação Ética (CAAE) n° 88684325.4.0000.9927. Este procedimento visou garantir a dignidade, os direitos, a segurança e o bem-estar de todos os participantes envolvidos, assegurando a conformidade com os preceitos éticos da investigação científica.

A unidade de análise do estudo consistiu na percepção de profissionais de Recursos Humanos que possuíam experiência direta ou indireta com lideranças que apresentavam traços narcisistas. A amostra foi composta por seis profissionais, identificados por meio de indicações da rede de contatos profissionais da pesquisadora, que atuavam em empresas privadas de médio e grande porte.

Para a coleta de dados, utilizou-se a técnica de entrevistas semiestruturadas, guiadas por um roteiro previamente elaborado. O instrumento continha vinte e uma questões, sendo a primeira destinada a dados sociodemográficos e as quatro seguintes a dados profissionais. As demais dezesseis questões focaram na experiência dos participantes com lideranças narcisistas, nos comportamentos percebidos e nos impactos individuais e coletivos.

Os procedimentos de coleta iniciaram-se com um contato prévio, realizado por e-mail e/ou telefone, para explicar os objetivos da pesquisa e convidar os profissionais a participar voluntariamente. Aqueles que manifestaram interesse em colaborar receberam o Termo de Consentimento Livre e Esclarecido (TCLE) para leitura e assinatura, formalizando sua participação.

As entrevistas foram realizadas por videoconferência, em datas e horários agendados previamente. Durante o processo, todos os participantes foram informados sobre o objetivo do estudo, os potenciais riscos e benefícios da participação, a voluntariedade em participar ou retirar o consentimento a qualquer momento, e a garantia de confidencialidade e anonimato de suas identidades.

A análise dos dados coletados foi realizada por meio da técnica de análise de conteúdo, conforme proposto por Bardin (2011). As entrevistas foram analisadas individualmente, com o objetivo de identificar pontos relevantes e realizar um recorte e categorização temática. Este processo permitiu a inferência e interpretação das percepções sobre os impactos da liderança narcisista no ambiente organizacional.

Para a organização dos dados, os participantes foram codificados de E1 a E6, a fim de diferenciá-los ao longo da apresentação dos resultados. Os achados foram estruturados inicialmente com a caracterização dos participantes e, posteriormente, em quatro categorias principais, que emergiram da análise de conteúdo das entrevistas, sem apresentar seus conteúdos específicos nesta seção.

3. Resultados e Discussão

A presente investigação buscou compreender os impactos da liderança com traços narcisistas no ambiente organizacional, a partir da percepção de profissionais de Recursos Humanos. Os achados revelaram um panorama complexo e multifacetado, evidenciando que a presença de líderes com características narcisistas gera efeitos deletérios em níveis individual, coletivo e organizacional. A análise das entrevistas semiestruturadas com seis profissionais de RH permitiu identificar padrões de comportamento desses líderes e as consequências diretas e indiretas para os colaboradores e para a própria estrutura da empresa, confirmando e aprofundando a literatura sobre liderança tóxica e a Tríade Sombria da Personalidade.

Os participantes do estudo foram seis profissionais de Recursos Humanos, todos do sexo feminino, com idades variando entre 25 e 48 anos. Em termos de formação, quatro possuíam ensino superior completo, uma estava cursando especialização e outra já havia concluído pós-graduação. A experiência na área de RH dos entrevistados variou de oito a 24 anos, com tempo de atuação na empresa atual entre um e três anos. Os cargos ocupados incluíam analista, especialista e coordenador, o que proporcionou uma diversidade de perspectivas sobre a vivência com líderes narcisistas no ambiente corporativo. Caracterização dos traços do líder narcisista

A primeira categoria de análise, emergente das falas dos participantes, concentrou-se nas características atribuídas aos líderes identificados como narcisistas. Os traços mais frequentemente mencionados foram grandiosidade, autoafirmação, arrogância, manipulação, favoritismo e prepotência. Essas características são centrais na definição do narcisismo organizacional, conforme descrito pela American Psychiatric Association (APA, 2023), que o caracteriza como uma manifestação de autorreferência grandiosa, necessidade de admiração e ausência de empatia.

A grandiosidade e a autoafirmação foram percebidas quando o líder atribuía a si mesmo todos os resultados positivos, enquanto culpava os colaboradores por eventuais erros. Um dos entrevistados (E1) ilustrou essa dinâmica ao relatar: “Tudo que deu problema, você que fez. Se deu certo, eu escondo de todo mundo e falo que fui eu.” Essa postura, que dificulta a atuação profissional e compromete o reconhecimento do trabalho alheio, está alinhada com a observação de Amorim (2021) de que líderes narcisistas buscam constantemente reafirmar sua superioridade e têm dificuldade em aceitar críticas ou dividir méritos.

A autoafirmação também se manifestou na forma como alguns líderes limitavam o desenvolvimento de seus subordinados. A entrevistada E4 descreveu como era ignorada e excluída de reuniões e projetos, sentindo que sua evolução profissional incomodava o líder, o que a impedia de agir e comprometia seu crescimento. Essa conduta reflete a tendência do líder narcisista em manter os liderados submissos e leais para garantir elogios constantes, conforme apontado por Wang et al. (2021) e Lubit (2002), que destacam a atração por aduladores para sustentar uma imagem de competência.

A arrogância, definida como um orgulho excessivo e uma atitude de superioridade, foi uma característica recorrente em todos os relatos. Embora alguns participantes reconhecessem que se desenvolveram profissionalmente sob a tutela de um líder com esses traços, a dificuldade de relacionamento era evidente. Um exemplo marcante foi o relato de E2 sobre a reação de seu líder ao ser informado de sua saída da empresa, respondendo com desprezo e comentários depreciativos, como: “tudo bem, então a gente vai colocar uma pessoa muito melhor que você para assumir esse papel.”

A manipulação foi outro traço proeminente, manifestada na centralização de decisões, embora o líder criasse a ilusão de autonomia para a equipe. A entrevistada E2 descreveu essa dinâmica: “Então é aparentemente, te dá ali algum nível de autonomia, mesmo que esteja ali, a gente sabe que tem toda a questão do controle por trás.” Essa estratégia de dominação, que utiliza manipulação e controle, é consistente com a literatura sobre a Tríade Sombria (Araújo & Filho, 2021; Pimentel et al., 2024), que aponta para decisões centralizadas e uma autonomia mascarada.

Outro exemplo de manipulação envolvia a desvalorização das competências dos colaboradores, levando-os a questionar suas próprias habilidades. A entrevistada E1 relatou ter passado a duvidar de seus conhecimentos técnicos, sentindo-se uma profissional inadequada devido às táticas do líder. Essa forma de minar a autoestima da equipe é um comportamento contraprodutivo, que se alinha com as observações de Braun et al. (2018) sobre a inveja maliciosa e os comportamentos destrutivos de líderes narcisistas.

O favoritismo também foi identificado, com colaboradores que possuíam maior afinidade pessoal com o líder recebendo tratamento diferenciado. A entrevistada E3 mencionou que “quem puxava ali o saco dela, sabe, acabava, você acabava identificando que aquela pessoa tinha mais flexibilidade”. Em um esforço para mitigar os efeitos dessa dinâmica tóxica, a entrevistada E6 relatou ter tentado uma aproximação pessoal com a líder, buscando uma conexão que, embora difícil, era vista como uma estratégia de enfrentamento para si mesma.

A prepotência dos líderes narcisistas se manifestou na dificuldade em aceitar feedback e na agressividade. A entrevistada E6 destacou a ausência de espaço para trocas construtivas, afirmando que “não existia isso de você dar feedback para ela”. Além disso, a entrevistada E1 descreveu um episódio em que a líder, ao ser questionada por seu superior, teve um acesso de raiva e atirou um objeto na direção da equipe, revelando um comportamento impulsivo e descontrolado, que demonstra a baixa tolerância a críticas e a vaidade ferida, características apontadas por Amorim (2021). Impactos sobre os colaboradores

A segunda categoria de análise abordou as consequências individuais da convivência com a liderança narcisista, destacando o medo, a insegurança, a desmotivação, o sofrimento e a insegurança psicológica como os efeitos mais marcantes. Esse ambiente de intimidação afetava diretamente a autopercepção profissional e a segurança no trabalho, corroborando a caracterização da liderança tóxica como um modelo abusivo e destrutivo, com impactos negativos sobre a saúde física e mental dos trabalhadores (Assad, 2017; Elbers et al., 2023).

A equipe sob liderança narcisista vivia em constante estado de alerta, dominada por medo e insegurança. A entrevistada E1 relatou que “a equipe sempre estava muito assustada. (…) Era medo, pavor a questão de perder o emprego.” Paradoxalmente, esse medo gerava uma dependência em relação ao líder, criando um vínculo tóxico e dificultando o enfrentamento da situação. Essa dinâmica de medo e insegurança é um reflexo direto da falta de preocupação do líder narcisista com as necessidades dos outros, resultando na desmotivação da equipe (Rademann & Silva, 2020).

O sentimento de medo também levava à necessidade de afastamento do líder. A participante E3 narrou o caso de uma colaboradora que recusou uma promoção que exigia contato direto com a líder narcisista, preferindo retornar ao cargo anterior para evitar o conflito. A falta de reconhecimento, conforme relatado por E4, gerava desmotivação e impactava negativamente o rendimento no trabalho, pois “a falta de reconhecimento é muito pesada.”

As entrevistas revelaram consequências emocionais e psicológicas significativas, incluindo estresse, ansiedade e a necessidade de tratamento terapêutico e uso de medicamentos. A entrevistada E6 associou o som de notificações de chamadas por vídeo a sentimentos de pânico e ansiedade, descrevendo: “Ouvi o barulho assim, da janelinha de reunião do Google, quando eu ia entrar em reunião, aquilo já me dava pânico, sabe?” Essa fala exemplifica o nível de desgaste emocional provocado, que, segundo Lima et al. (2023), compromete o bem-estar dos colaboradores e leva ao adoecimento.

A entrevistada E6 também observou que o uso de medicamentos para ansiedade se tornou comum entre os colegas de trabalho, indicando a gravidade do impacto na saúde mental. Ela relatou: “Quando eu comecei a tomar remédio, que até então eu nunca tinha tomado remédio para ansiedade, e lá eu comecei a tomar e eu nunca tinha tomado na vida e aí eu comecei. Aí quando conversava com outras pessoas descobri que as pessoas, todo mundo tomava, sabe?” Esse cenário reforça a percepção de Rademann & Silva (2020) sobre o abalo psicológico causado por chefes narcisistas destrutivos.

Diante desse ambiente adverso, algumas entrevistadas desenvolveram estratégias de enfrentamento, como o silenciamento ou a racionalização, para suportar o comportamento narcisista do líder. A entrevistada E6, por exemplo, relatou que tentava se convencer de que as atitudes do líder não eram direcionadas pessoalmente a ela, mas sim características inerentes ao perfil comportamental do líder. Essas estratégias, embora funcionais a curto prazo, podem reforçar a banalização da violência simbólica no ambiente de trabalho, como alertam Pimentel et al. (2024), e estão alinhadas com as dicas de Lubit (2002) para lidar com líderes narcisistas, que incluem evitar confrontos e não levar críticas para o lado pessoal. Impactos no clima organizacional e nas equipes

A liderança narcisista também repercutiu fortemente no clima organizacional e nas relações de equipe, gerando um ambiente marcado por hostilidade, desconfiança e falta de inovação. Os principais efeitos relatados incluíram um ambiente pesado, intrigas, perda de criatividade e a naturalização de práticas abusivas. Esses achados demonstram a perda da segurança psicológica, essencial para a criatividade e colaboração, reforçando a ideia de uma liderança tóxica institucionalizada, onde práticas abusivas são toleradas (Lima et al., 2023).

O clima de medo coletivo foi um aspecto recorrente, com a entrevistada E6 afirmando que “Todo mundo tipo da empresa tinha medo dela. A empresa inteira está errada e ela que é a correta, sabe?”. Esse medo, associado à percepção de impunidade, silenciava as críticas e normalizava o abuso, criando uma cultura organizacional permissiva (Rezende, 2020). Os colaboradores, temendo perder o emprego, se omitiam, sentindo-se ameaçados e vulneráveis, conforme observado por Rademann & Silva (2020).

A disseminação de fofocas e intrigas, muitas vezes iniciadas pelo próprio líder com comentários depreciativos e irônicos sobre membros da equipe, contribuía para uma cultura de desconfiança. A entrevistada E3 relatou: “Eu senti às vezes assim, um pouco de fofoca, sabe? Assim, trabalhando, intriga. Então, às vezes ela, por exemplo, falava mal de um outro colaborador.” Essa conduta minava a coesão da equipe e a confiança mútua, prejudicando a colaboração e a motivação.

Outro impacto significativo foi a paralisação criativa, diretamente ligada ao comportamento hostil do líder. A entrevistada E4 descreveu como a equipe deixava de propor novas ideias por medo de críticas ou represálias, resultando em insegurança psicológica e bloqueando o desenvolvimento profissional. Ela afirmou: “Então, a partir do momento que você não tem isso e você não tem mais segurança psicológica, fica todo mundo congelado, fazendo arroz e feijão. Com medo de fazer uma mistura diferente.” Essa inibição da inovação é uma consequência direta da liderança narcisista, que ignora as contribuições dos colaboradores (Ramalho & Colpo, 2024).

A percepção de impunidade foi recorrente, com líderes narcisistas sendo mantidos no cargo ou até promovidos, mesmo diante de denúncias ou evidências de comportamento tóxico. A entrevistada E6 relatou: “(…)ela foi promovida a sócia também, depois que eu saí. É isso que eu vou te falar.” Esse desabafo, acompanhado de um sentimento de desesperança (E5), revelou a frustração diante da ausência de responsabilização organizacional, refletindo falhas na governança corporativa e confirmando que a liderança tóxica se sustenta quando encontra respaldo em estruturas coniventes (Assad, 2017). Consequências organizacionais

A quarta categoria de análise focou nas repercussões da liderança narcisista para a organização como um todo. Os efeitos se manifestaram em queda de produtividade, aumento do absenteísmo, bloqueio de processos e, em alguns casos, na manutenção de resultados mascarados. Os sentimentos de desesperança, estresse e burnout relatados pelos colaboradores impactaram diretamente o desempenho da equipe, além da ocorrência frequente de afastamentos por questões emocionais e psicológicas, como evidenciado pela fala de E5: “Stress. Burnout. É muitas pessoas fazendo terapia.”

A entrevistada E2 destacou a paralisação de processos e projetos devido ao controle excessivo exercido pelo líder. Ela observou que “algumas coisas, eu acho que essa trava de processos de projetos e tomadas de decisão nas diferentes áreas acabavam impactando no resultado sim.” Esse bloqueio de processos e a desmotivação em trazer novas ideias são comportamentos contraprodutivos identificados na literatura como consequência direta da liderança narcisista (Braun et al., 2018; Ramalho & Colpo, 2024).

Entretanto, em determinadas situações, os resultados organizacionais foram mantidos, o que mascarava os efeitos negativos da liderança narcisista. A entrevistada E6 exemplificou esse paradoxo ao relatar que a líder, apesar de seus traços narcisistas, “trazia resultados bons, sabe? Tipo as pessoas a admiravam. Enquanto profissional, ela era uma profissional boa no final das contas.” Essa observação sugere que a alta gestão era seduzida pelos resultados expressivos, o que reforçava uma proteção simbólica ao líder, sustentada tanto pela performance quanto pela habilidade de manipular percepções.

Esse paradoxo encontra suporte na literatura, onde Wang et al. (2021) apontam que o narcisismo pode, em certos contextos, ser associado a carisma e confiança, favorecendo conquistas de curto prazo, ainda que com custos humanos elevados. Rademann & Silva (2020) complementam que líderes narcisistas tendem a evoluir na carreira devido a características como ambição, entusiasmo e rapidez na tomada de decisão, atributos valorizados em posições de liderança. As organizações, muitas vezes, priorizam metas e resultados, negligenciando os meios utilizados para alcançá-los, perpetuando o ciclo de práticas abusivas.

Em síntese, os resultados deste estudo demonstram que a liderança com traços narcisistas impacta negativamente três dimensões fundamentais: os indivíduos, gerando adoecimento emocional, medo e desmotivação; as equipes, comprometendo o clima organizacional e inibindo a inovação e a cooperação; e as organizações, provocando perdas produtivas, absenteísmo e, em alguns casos, o mascaramento de resultados. Esses achados confirmam a urgência de as organizações implementarem políticas de prevenção e enfrentamento, como programas de desenvolvimento de lideranças, mecanismos de denúncia seguros e o fortalecimento da governança em gestão de pessoas, para promover ambientes de trabalho saudáveis e éticos, respondendo ao objetivo de compreender os impactos dessa liderança no ambiente organizacional.

4. Conclusão

Este estudo objetivou compreender os impactos da liderança com traços narcisistas no ambiente organizacional, a partir da percepção de profissionais de Recursos Humanos. Verificou-se que líderes com tais características exibem grandiosidade, arrogância, manipulação, favoritismo e prepotência, traços que se manifestaram na atribuição de méritos a si próprios e na desvalorização dos colaboradores. Identificou-se que a convivência com essa liderança gerou medo, insegurança, desmotivação e adoecimento emocional nos indivíduos, com relatos de estresse, ansiedade e necessidade de tratamento terapêutico. No âmbito das equipes, observou-se um clima organizacional de hostilidade, desconfiança e paralisação criativa, inibindo a inovação e a colaboração. Para as organizações, as consequências incluíram queda de produtividade, aumento do absenteísmo e bloqueio de processos. Contudo, notou-se que, em alguns casos, a manutenção de resultados mascarados permitiu a permanência de líderes tóxicos em posições de poder, o que reforça a complexidade do fenômeno. Esses achados confirmaram a literatura sobre a Tríade Sombria e a liderança tóxica, evidenciando a natureza multidimensional dos impactos.

A pesquisa contribuiu significativamente para o debate sobre o papel do líder na promoção de ambientes de trabalho saudáveis e éticos, ao explicitar a urgência de as organizações implementarem estratégias institucionais para mitigar os efeitos negativos da liderança narcisista. Sugere-se a adoção de políticas de prevenção e enfrentamento, como programas de desenvolvimento de lideranças, a criação de mecanismos de denúncia seguros e o fortalecimento da governança em gestão de pessoas. Como limitação, destaca-se a ausência de diversidade de gênero na amostra, composta exclusivamente por profissionais de Recursos Humanos do sexo feminino. Essa característica pode influenciar a percepção dos impactos, uma vez que a literatura aponta para diferenças na forma como homens e mulheres relatam experiências em ambientes tóxicos, com homens sendo menos propensos a manifestar tais vivências. Estudos futuros poderiam explorar essa dinâmica com amostras mais diversas, aprofundando a compreensão sobre as nuances de gênero na percepção da liderança narcisista e seus efeitos.

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Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso de Especialização em Gestão de Pessoas do MBA USP/Esalq

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