Resumo Executivo

Eduardo Pierini; Luiz Gustavo Antonio de Souza

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

A organização objeto deste Business Case atua em um segmento de bens altamente regulado, caracterizado por intensas barreiras legais, fiscalização rigorosa e elevada informalidade. Nesse ambiente competitivo, a conformidade regulatória exige que as empresas compensem desvantagens de custo por meio de ganhos de eficiência, qualidade de atendimento e capacidade de gestão. O contexto econômico recente, marcado pela recuperação pós-pandemia e posterior moderação do crescimento do PIB brasileiro, intensificou a disputa por participação de mercado e pressionou as margens, demandando maior capacidade de planejamento e execução das empresas (OECD, 2023; IMF, 2025).

Nesse cenário, a diretoria analisada, responsável pelas áreas de Comercial, Projetos, Comércio Exterior, Inteligência de Mercado e Atendimento, enfrentava desafios significativos. Criada e fortalecida para reduzir a dependência de um único mercado e produto, expandir a atuação internacional e sustentar campanhas comerciais robustas, a diretoria experimentou um rápido crescimento de escopo e equipe. Contudo, essa expansão ocorreu sem um modelo de gestão consolidado, expondo fragilidades que comprometiam a eficiência operacional e o crescimento sustentável da empresa.

O problema central residia na ausência de rotinas formais de gestão, comunicação predominantemente informal e forte centralização das decisões em um único gestor. Essa situação gerava metas pouco formalizadas, baixa rastreabilidade das entregas e, consequentemente, retrabalho, perda de prazos e desgaste nos fluxos internos. A literatura de gestão, conforme Chiavenato (2014), enfatiza que a capacidade de organizar e engajar pessoas em torno de objetivos compartilhados é crucial para a vantagem competitiva, especialmente em ambientes dinâmicos e regulados.

O diagnóstico realizado no final de 2024 evidenciou um conjunto de fragilidades gerenciais que impactavam diretamente a organização das entregas e a qualidade das relações de trabalho. Observava-se uma falta de definição clara de objetivos e responsabilidades, tanto individual quanto de equipe, com metas pouco formalizadas e desdobramento inadequado. Os colaboradores atuavam a partir de demandas pontuais, sem uma visão consolidada de prioridades, contribuindo para um ambiente de trabalho reativo e desorganizado.

A comunicação ocorria majoritariamente por interações pontuais e informais, sem registro sistemático, dificultando a rastreabilidade das decisões e gerando interpretações divergentes. A ausência de uma ferramenta única para acompanhar atividades em andamento e concluídas impedia a visualização do estágio dos objetivos, a identificação de gargalos e a antecipação de problemas de prazo ou qualidade. Muitas vezes, os atrasos eram constatados apenas quando já materializados, evidenciando a falta de previsibilidade.

Adicionalmente, verificava-se uma dependência excessiva do diretor para direcionamento e validações, especialmente em temas estratégicos ou decisões interáreas. Essa centralização gerava sobrecarga para o gestor principal, lentidão nas respostas e limitava a autonomia das lideranças intermediárias, impedindo-as de atuar como protagonistas. Mintzberg (2010) argumenta que, à medida que as organizações crescem e diversificam, a estrutura deve se tornar mais complexa, exigindo mecanismos de coordenação sofisticados para evitar sobrecarga e perda de eficiência.

Por fim, a inexistência de uma rotina padronizada de feedback e alinhamento de expectativas impedia o ajuste fino no dia a dia e dificultava a construção de uma cultura de aprendizado contínuo. As conversas sobre desempenho e prioridades eram pontuais e reativas, ocorrendo muitas vezes apenas diante de problemas graves. Em conjunto, esses fatores produziam um ambiente com elevada carga de retrabalho, sensação de desorganização e insegurança sobre o que era prioritário, com a liderança operando de forma reativa.

Para aprofundar a compreensão dos problemas, utilizou-se o Diagrama de Ishikawa, que mapeou as causas estruturais em cinco eixos principais. No eixo “Pessoas”, a ausência de clareza sobre papéis e responsabilidades, combinada com pouca capacitação em feedback e organização de tarefas, resultava em colaboradores com boa intenção, mas sem repertório técnico para planejar e priorizar. Isso gerava insegurança, dependência do gestor e dificuldade em assumir protagonismo.

No eixo “Processos”, a falta de uma rotina formal de acompanhamento das atividades e de fluxos definidos para registrar, desdobrar e monitorar objetivos contribuía para a dispersão de esforços e a falta de alinhamento entre as áreas da diretoria. A ausência de procedimentos consolidados para planejamento, execução e revisão impedia a fluidez e a consistência das operações, impactando negativamente a produtividade e a coordenação.

O eixo “Ferramentas” revelou o uso limitado e pouco padronizado de planilhas, sistemas e documentos de apoio. A inexistência de Procedimentos Operacionais Padrão (POPs) claros impedia uma orientação passo a passo para registrar demandas, atualizar status ou encerrar entregas. Cada pessoa criava seu próprio método de controle, inviabilizando uma visão integrada do trabalho e dificultando a gestão de projetos e tarefas complexas.

No eixo “Liderança”, a centralização excessiva de decisões e a falta de delegação estruturada sobrecarregavam o gestor principal e limitavam o protagonismo das lideranças intermediárias. A tomada de decisão dependia frequentemente da validação do diretor, mesmo em temas operacionais, o que dificultava a fluidez das rotinas e a construção de uma cultura de corresponsabilidade. Essa dinâmica gerava gargalos e atrasos, impactando a eficiência geral da diretoria.

Finalmente, no eixo “Comunicação”, pedidos verbais, ausência de registros e pouco alinhamento coletivo sobre prioridades criavam ruídos recorrentes. A insegurança para cobrar, questionar ou sinalizar falhas reforçava um ciclo de problemas não discutidos com transparência, alimentando retrabalho, atrasos e desgaste relacional entre líderes e liderados. A combinação desses fatores explicava a perda de produtividade, dificuldade em cumprir prazos e sensação de desorganização no cenário inicial.

Diante desse diagnóstico, foi concebida e implementada, ao longo de 2025, uma proposta de liderança estruturada e profissionalização da gestão da diretoria. O objetivo era construir rotinas claras de planejamento, acompanhamento e feedback, fortalecer o papel das lideranças intermediárias e criar condições para um crescimento sustentável. A abordagem combinou análise qualitativa e quantitativa, baseada em documentos internos, registros de acompanhamento e pesquisa aplicada à equipe, para avaliar a contribuição do modelo implementado.

A solução recomendada consistiu na consolidação e aprimoramento de um modelo de gestão estruturada, garantindo sua continuidade e aprofundamento. Essa recomendação se materializou em um conjunto de componentes integrados, começando pelo planejamento trimestral de objetivos e entregas. Em vez de metas mensais ou demandas pontuais, a diretoria passou a definir objetivos-chave trimestrais, desdobrados por área e por colaborador, registrados em planilhas compartilhadas com prazos, responsáveis e indicadores de acompanhamento.

Esse mecanismo de planejamento trimestral criou previsibilidade, auxiliou na priorização e permitiu que todos os colaboradores compreendessem como sua atuação contribuía para metas mais amplas. A clareza nos objetivos, que antes era uma fragilidade, tornou-se um ponto forte, com aumento expressivo na compreensão das metas e entregas de cada área e função, conforme a pesquisa interna de 2025, que indicou uma média de 3,78 em 2025, comparado a 2,56 em 2024, em uma escala de 1 a 5.

As reuniões semanais de status report foram estabelecidas como o principal ritual de acompanhamento das entregas. Nessas reuniões, cada área revisava seus objetivos e atividades em andamento, atualizando o status e sinalizando dificuldades ou riscos. Isso permitiu a identificação precoce de problemas, ajustes rápidos de rota e uma visão atualizada das prioridades semanais para o diretor e as lideranças intermediárias, eliminando a necessidade de múltiplas reuniões pontuais e melhorando a organização das demandas.

Rotinas formais de feedback, mensais e trimestrais, foram implementadas com foco em desenvolvimento e alinhamento. O modelo incluiu check-ins pontuais, feedbacks mensais sobre o andamento das entregas e alinhamento de expectativas, e feedbacks trimestrais mais aprofundados, com análise de desempenho e planos futuros. Esses encontros, seguindo roteiros e templates, fortaleceram uma cultura de diálogo constante e responsabilidade compartilhada entre liderança e equipe, contribuindo para a melhoria da comunicação com lideranças e o reconhecimento.

A utilização de Procedimentos Operacionais Padrão (POPs) serviu como instrumento de apoio à padronização da execução, sem engessar a atuação da equipe. Os POPs foram desenvolvidos para orientar, de forma clara e objetiva, como registrar objetivos, desdobrar tarefas, atualizar status e encerrar entregas. Eles ofereceram um “guia mínimo” para que todos seguissem a mesma lógica de controle e acompanhamento, garantindo que as rotinas não dependessem do estilo individual de cada gestor e pudessem ser replicadas e aperfeiçoadas.

O apoio sistemático de secretariado e o uso de planilhas compartilhadas para rastreamento de demandas foram cruciais. O secretariado assumiu um papel central na consolidação e atualização das informações, atuando como ponto de conexão entre o planejamento, as reuniões de status report e os registros diários. Essa função reduziu a necessidade de reuniões operacionais frequentes, aumentou a rastreabilidade das decisões e garantiu que o fluxo de informação circulasse de forma organizada, otimizando o tempo do diretor.

A capacitação contínua e a atuação protagonista das lideranças intermediárias foram fundamentais para garantir que o modelo não dependesse exclusivamente do diretor. Coordenadores e gerentes foram responsáveis por aplicar o modelo em suas subequipes, conduzindo status reports locais e realizando feedbacks estruturados. Essa distribuição de protagonismo reduziu a centralização no diretor e aumentou a robustez do modelo, que passou a ser sustentado por vários atores, promovendo maior autonomia e senso de responsabilidade individual.

A avaliação dos resultados combinou resultados operacionais, organizacionais e quantitativos/qualitativos. A pesquisa interna de julho/agosto de 2025, aplicada quando a diretoria tinha nove subordinados diretos, serviu como marco comparativo, medindo a percepção antes e depois da implementação das rotinas. O período subsequente, de aproximadamente oito meses, validou a sustentabilidade do método em um cenário mais exigente, demonstrando a efetividade da gestão estruturada.

A consolidação do modelo e a evolução da estrutura foram notáveis. Após a pesquisa interna, a diretoria ampliou e reconfigurou funções, chegando a 13 profissionais, incluindo o diretor. Os ritos centrais, como o status report semanal e os feedbacks mensais e trimestrais, foram mantidos com ajustes pontuais para aumentar a aderência e reduzir atividades percebidas como protocolares. O principal risco identificado na fase de consolidação foi a acomodação em períodos de calmaria, que poderia reduzir a disciplina de manutenção de alguns ritos.

Os resultados operacionais demonstraram uma melhora significativa na previsibilidade, prazos e redução de retrabalho. No segundo semestre de 2025, nenhuma entrega crítica ou sensível foi concluída fora do prazo, em contraste com as três entregas críticas atrasadas ou não cumpridas entre o final de 2024 e o primeiro semestre de 2025. O retrabalho reduziu quase 50%, caindo de uma média de 7,1 para 3,4 retrabalhos por mês, e houve melhora expressiva no tempo de resposta para temas críticos.

O status report semanal consolidou-se como o rito de maior valor percebido pela equipe. A planilha de entregáveis foi mantida, e para reduzir atrito, a cobrança formal de ferramentas como GUT e nível de dificuldade foi flexibilizada, preservando a rastreabilidade e a priorização sem burocratizar o preenchimento. Essa abordagem permitiu que a equipe percebesse o modelo de gestão como um suporte para as entregas, e não apenas como um mecanismo de controle, aumentando a adesão e a eficácia das ferramentas.

O avanço mais relevante foi a maturidade de liderança e a delegação real, com a diretoria operando com decisões mais distribuídas e acompanhamento por ritos, reduzindo a dependência do diretor para destravar a execução. Em projetos, a liderança passou a conduzir a maior parte das demandas de ponta a ponta, envolvendo o diretor principalmente em decisões estratégicas. No comercial, a liderança assumiu frentes com distribuidores e gestão do time, com acompanhamento pelo status report e foco do diretor em estratégia e parceiro-chave.

No Comércio Exterior, a execução operacional consolidou-se com autonomia sob responsabilidade do especialista, ficando com o diretor as decisões estratégicas e participações pontuais. Um exemplo concreto desse amadurecimento foi a execução bem-sucedida de um evento complexo com logística interestadual, mesmo com o diretor em férias até o dia do evento, demonstrando a capacidade da equipe de operar com autonomia e responsabilidade.

Os resultados de negócio reforçaram a premissa central do Business Case. No fechamento de 2025, comparado a 2024, observou-se um crescimento aproximado de 13% em vendas e cerca de 35% em faturamento. Houve um aumento de 8 pontos percentuais na margem líquida e um crescimento real de 28% no lucro total em montante, corroborando que a gestão estruturada e a liderança consistente elevam a capacidade de execução e sustentam o crescimento.

No eixo de expansão internacional, consolidou-se a atuação inicial em três países (Albânia, Chile e Bahrein), com negociações em andamento em outros mercados. Embora ainda em ciclos iniciais, houve avanço concreto de execução e ativação comercial. No eixo de distribuição, observou-se um aumento significativo de cobertura e positivação, com reposicionamento de distribuidores e redução de reclamações, indicando uma melhoria abrangente nos resultados da diretoria.

A pesquisa interna de 2025 revelou uma mudança consistente na percepção da equipe. A clareza sobre entregas e prazos aumentou de 2,56 para 3,78, a organização pessoal no trabalho de 2,89 para 3,78, e a segurança quanto ao que é esperado de 2,78 para 3,56, em uma escala de 1 a 5. Esses dados quantitativos demonstram uma melhora substancial na organização e previsibilidade do trabalho, refletindo o impacto positivo das novas rotinas de gestão.

A qualidade da comunicação com a liderança melhorou de 3,11 para 3,89, a participação nas decisões e objetivos de 2,56 para 3,56, e a facilidade de dar e receber feedback de 3,11 para 4,00. Esses avanços indicam um ambiente mais colaborativo, com redução de conflitos silenciosos e aumento da confiança, onde os colaboradores se sentem mais envolvidos e reconhecem o modelo de gestão como um suporte, e não apenas como um mecanismo de controle.

A análise qualitativa de custo-benefício da recomendação aponta benefícios claros. A implementação das rotinas gerou maior controle, previsibilidade e transparência nas entregas, prevenindo conflitos e melhorando o clima. Os feedbacks regulares aprimoraram o alinhamento de expectativas e o clima organizacional. O uso de ferramentas e POPs padronizou processos, aumentou a rastreabilidade e reduziu o retrabalho, enquanto a delegação a líderes intermediários diminuiu a sobrecarga do diretor e fortaleceu a liderança local.

Os custos e esforços necessários para essas melhorias incluíram tempo de estruturação, ajustes e disciplina na execução das rotinas. Houve dedicação de agenda e disposição para escuta ativa nos feedbacks, além de treinamento, revisões periódicas e atualização contínua para as ferramentas. O processo de capacitação, acompanhamento e correção de rota para as lideranças intermediárias também representou um investimento significativo, mas essencial para a sustentabilidade do modelo.

A percepção de utilidade da evolução estrutural e profissional da diretoria foi o item de maior consenso na pesquisa, com uma média de 7,33 em uma escala de 1 a 10. Embora o feedback trimestral e a planilha de entregáveis tivessem maior variabilidade, reforçando a necessidade de ajustes contínuos para evitar a burocratização, a equipe reconheceu a transformação positiva. A cronologia de implementação, de janeiro de 2025 a março de 2026, demonstrou um processo estruturado de testes, ajustes e consolidação.

Como próximos passos, o amadurecimento do modelo indica a necessidade de medir com maior disciplina o que já melhorou. Para isso, será implantado um conjunto enxuto de indicadores mensais, com rotina clara de coleta e discussão. Os indicadores propostos incluem percentual de entregas no prazo por área, retrabalho (revisões e reaberturas em entregas críticas), rupturas críticas (atrasos com impacto relevante), tempo de resposta em demandas críticas e aderência aos ritos de gestão.

A metodologia e as responsabilidades para esses indicadores foram definidas: o secretariado será responsável pela consolidação semanal e fechamento mensal dos dados; os gestores intermediários validarão e explicarão os números no status report da primeira semana de cada mês; e o diretor fará a leitura crítica, tomará decisões e ajustará a rota, focando no desenvolvimento das lideranças e na redução da execução direta. Essa etapa consolida a transição para uma gestão estruturada por método e indicadores.

Em síntese, a adoção de liderança estruturada e a profissionalização da gestão, aplicadas com método e consistência, elevam a previsibilidade, reduzem o retrabalho e aumentam a confiabilidade da execução. O ganho principal não foi meramente organizar tarefas, mas transformar uma diretoria em formação em um sistema com ritos claros, responsabilidades distribuídas e liderança intermediária capaz de operar com autonomia, mesmo em cenários de alta demanda e ausência de figuras centrais.

O núcleo do modelo provou-se sustentável por três razões: o status report semanal tornou-se o principal mecanismo de priorização e ajuste de rota, impedindo que urgências dominassem o trabalho; os feedbacks mensais e trimestrais consolidaram o alinhamento de expectativas e o desenvolvimento; e o secretariado assumiu um papel de sustentação no acompanhamento e consolidação de informações, permitindo controle sem microgestão. O principal aprendizado de gestão foi que o maior teste do modelo não é apenas a crise, mas a calmaria, exigindo disciplina seletiva para manter o que gera previsibilidade e revisar o que se torna burocracia.

Como próximos passos, recomenda-se formalizar Planos de Desenvolvimento Individual (PDIs) conectados às descrições de cargo e trilhas de desenvolvimento, consolidar um conjunto enxuto de KPIs para medir prazos, retrabalho, rupturas e tempo de resposta, e reforçar o papel do diretor como líder de líderes, com mínimo de execução direta. A meta é consolidar a diretoria como um modelo replicável de gestão e execução, sustentando o crescimento com menor risco operacional e maior qualidade de entrega no médio e longo prazo, garantindo a perenidade dos resultados alcançados.

Referências Bibliográficas:

Chiavenato, I. (2014). Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 4. ed. Barueri: Manole.

International Monetary Fund (IMF). (2025). Brazil: 2025 Article IV consultation—press release; staff report; and statement by the Executive Director for Brazil. Washington, DC: IMF.

Mintzberg, H. (2010). Estrutura e dinâmica das organizações. Lisboa: Dom Quixote.

Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD). (2023). OECD economic surveys: Brazil 2023. Paris: OECD Publishing.

Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Executivo em Liderança e Gestão do MBA USP/Esalq

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