Resumo Executivo

Elisângela Ferreira de Melo; Andrea Cristina Deis Rodrigues

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

O setor de turismo no Brasil tem demonstrado um desempenho histórico notável, consolidando-se como um dos principais impulsionadores da economia nacional. No primeiro trimestre de 2025, o faturamento atingiu R$ 55,4 bilhões, com um crescimento de 6% em relação ao período anterior, e a arrecadação da rede hoteleira nacional avançou 10% (Brasil, 2025). Esse dinamismo, embora positivo, intensifica a pressão sobre as lideranças operacionais, que assumem um papel central na gestão de equipes e na garantia dos padrões de qualidade, eficiência e desempenho, enfrentando um ambiente de trabalho cada vez mais exigente.

A complexidade das funções de liderança no setor hoteleiro, que incluem organização de operações, mediação de conflitos, orientação de colaboradores e alinhamento setorial (Barreto et al., 2014), impacta diretamente a qualidade do serviço, a satisfação dos clientes e a imagem institucional. Esse cenário evidencia a necessidade premente de fortalecer as competências técnicas, comportamentais e emocionais das lideranças para assegurar a sustentabilidade operacional. A ausência de suporte adequado para esses profissionais pode transformar a pressão inerente ao trabalho em fatores estressores significativos, comprometendo o bem-estar individual e o desempenho coletivo.

Antes mesmo da pandemia de Covid-19, a hotelaria já era reconhecida como um setor suscetível a fatores estressores que afetavam o bem-estar dos trabalhadores. Pesquisas de O’Neill e Davis (2011) e Leite (2013) apontaram que o ambiente hoteleiro é marcado por conflitos interpessoais, sobrecarga de trabalho, extensas jornadas, autonomia restrita e ambiguidade de papéis. Esses elementos contribuem para o desgaste físico e psicológico dos gerentes, resultando em intenso desgaste emocional, conforme Üngüren e Arslan (2021).

O estresse ocupacional, conforme Ferreira (2017), surge quando as exigências do trabalho superam a capacidade de adaptação do indivíduo, gerando respostas desfavoráveis nos âmbitos físico e emocional. Esse quadro se manifesta nas organizações por meio da queda de produtividade, aumento do absenteísmo e da rotatividade, intensificação de conflitos e maior incidência de falhas e acidentes, afetando a imagem institucional (Marras e Veloso, 2012; Cooper e Kahn, 2013). A pandemia de Covid-19 intensificou essa crise de saúde mental, especialmente para as lideranças, embora a preocupação já existisse antes de 2020 (Simionato, 2024).

A literatura especializada aponta que a saúde mental das lideranças ainda é um “ponto cego” nas organizações, pois muitos programas de bem-estar são direcionados aos colaboradores, deixando gestores e executivos sem o suporte psicológico adequado, apesar da elevada pressão por resultados e responsabilidades (Alvarenga e Bagatini, 2024). No contexto hoteleiro, essa lacuna é ainda mais crítica, dada a centralidade do atendimento e da experiência do cliente. A ausência de estratégias preventivas e programas estruturados de apoio tende a potencializar os efeitos negativos do estresse, transformando a falta de suporte em um risco para o bem-estar individual e a sustentabilidade organizacional.

Para mapear as causas do adoecimento emocional das lideranças operacionais, utilizou-se o Diagrama de Ishikawa, que agrupou os fatores estressores conforme o modelo dos 6M’s (Lucinda, 2010). As categorias identificadas incluíram “Mão de Obra”, caracterizada por lideranças sem preparo psicológico e emocional; “Política de RH”, evidenciada pela ausência de canais de escuta e falta de uma cultura de cuidado; e “Meio Ambiente”, marcado por alta pressão, alta rotatividade e conflitos interpessoais, que contribuem para um ambiente de trabalho desafiador e desgastante para os líderes.

Outras categorias do Diagrama de Ishikawa revelaram que o “Método” apresentava a ausência de um programa estruturado voltado à saúde mental, enquanto a “Medição” carecia de indicadores de bem-estar para monitorar a situação. Por fim, a “Organização do Trabalho” foi identificada como uma causa relevante, manifestada pela sobrecarga de tarefas e jornadas extensas. Essa análise detalhada permitiu uma compreensão abrangente dos múltiplos fatores que contribuíam para o adoecimento emocional das lideranças, fornecendo uma base sólida para a formulação de intervenções eficazes e direcionadas.

A análise das causas subsidiou a proposta do programa “Cuidar de Quem Cuida” como estratégia preventiva. Para priorizar os problemas identificados, aplicou-se a Matriz GUT (Gravidade, Urgência e Tendência), uma ferramenta que auxilia na tomada de decisão (Lucinda, 2010). A principal prioridade, com 125 pontos, foi a falta de preparo psicológico e emocional das lideranças, destacando a urgência de intervenção nessa área. Em seguida, a sobrecarga de trabalho e as jornadas extensas obtiveram 100 pontos, indicando a necessidade de ações para mitigar essa pressão.

No terceiro nível de prioridade, com 80 pontos, houve um empate entre a ausência de um programa estruturado de saúde mental e os fatores ambientais, como alta pressão, turnover e conflitos interpessoais. Embora a ausência de canais de escuta tenha obtido menor pontuação, sua relevância estratégica permanece, pois está diretamente relacionada ao engajamento e à sustentabilidade das relações de trabalho. A integração do Diagrama de Ishikawa e da Matriz GUT permitiu identificar causas estruturais e priorizar intervenções de forma objetiva, fundamentando a proposta do programa “Cuidar de Quem Cuida” com base na realidade observada no setor hoteleiro.

Antes de definir o programa “Cuidar de Quem Cuida” como solução estratégica, foram consideradas alternativas como convênios de saúde existentes, palestras motivacionais pontuais e ações assistencialistas de promoção de bem-estar. Contudo, a análise pela Matriz GUT indicou que essas alternativas, embora pudessem contribuir parcialmente, não contemplavam de forma integrada as necessidades identificadas. O programa “Cuidar de Quem Cuida” mostrou-se mais abrangente e estruturado, propondo ações contínuas de desenvolvimento e suporte às lideranças, alinhadas à promoção da saúde mental no ambiente organizacional em um único projeto.

A implementação do programa fundamentou-se na Norma Regulamentadora nº 01 (NR-1), que estabelece diretrizes para o Gerenciamento de Riscos Ocupacionais no Brasil. Após suas atualizações, a NR-1 passou a determinar que o Programa de Gerenciamento de Riscos (PGR) contemple a identificação, avaliação e controle dos riscos ocupacionais, incluindo, de forma expressa, os riscos psicossociais (Brasil, 2024). Essa conformidade legal reforça a relevância e a necessidade de uma abordagem estruturada para a saúde mental no ambiente de trabalho.

Os riscos psicossociais, que surgem de falhas na organização e gestão do trabalho, causam prejuízos tanto para a saúde física e mental dos trabalhadores quanto para o desempenho das empresas. Fatores como sobrecarga, funções pouco claras, baixa autonomia, comunicação deficiente e falta de apoio tornam o ambiente laboral propenso ao estresse. Para as organizações, esses riscos resultam em absenteísmo, maior rotatividade e queda de produtividade, gerando custos significativos, exigindo uma abordagem preventiva no âmbito das práticas de saúde e segurança no trabalho (EU-OSHA, 2007).

Ao focar nas lideranças operacionais do setor hoteleiro, a proposta do programa “Cuidar de Quem Cuida” visa aprimorar a organização do trabalho e a qualidade das relações interpessoais, elementos cruciais para o gerenciamento de fatores estressores e riscos psicossociais. Dessa forma, a iniciativa não apenas se alinha à legislação vigente, mas também promove uma visão mais abrangente e humana da Saúde e Segurança no Trabalho (SST), contribuindo para um ambiente de trabalho seguro, saudável e produtivo (Zimmermann, 2025). O programa foi organizado em quatro fases integradas para orientar sua implementação prática.

A Fase 1, denominada Diagnóstico e Engajamento, constituiu o ponto de partida do programa, sendo executada no primeiro mês de implementação. Essa etapa foi crucial para compreender como as lideranças operacionais percebiam o ambiente de trabalho. As ações incluíram a aplicação de um questionário de pesquisa de clima organizacional, elaborado com base nos estudos de Bispo (2006) e adaptado à realidade hoteleira (Ferreira, 2017), para identificar fatores críticos associados à gestão de pessoas, comunicação e bem-estar.

Em paralelo à pesquisa de clima, realizou-se a análise de indicadores de pessoas, levantando dados quantitativos internos como taxas de absenteísmo, rotatividade e afastamentos. Essa etapa, conduzida em conjunto pela consultoria e pelo setor de Recursos Humanos, estabeleceu a linha de base do cenário atual, que seria comparada na avaliação do programa. A última ação da Fase 1 foi o alinhamento com a alta gestão, onde os resultados consolidados foram apresentados à direção do hotel para validar as prioridades, garantir o engajamento estratégico e obter a aprovação do plano de ação para as fases subsequentes de capacitação e apoio psicológico.

A Fase 2, Capacitação técnica, comportamental e emocional, contemplou uma trilha de desenvolvimento direcionada ao fortalecimento das lideranças operacionais, organizada em quatro módulos integrados, distribuídos ao longo de quatro meses. Para um hotel com três lideranças operacionais, a carga horária total de 60 horas de capacitação foi planejada para permitir a participação sem comprometer a continuidade das operações, respeitando a dinâmica da escala de trabalho do setor. Essa fase visou aprimorar habilidades essenciais para uma gestão eficaz e humanizada.

O primeiro módulo de capacitação, focado em Liderança, consistiu em um curso presencial de 15 horas, conduzido por fornecedor especializado. Seu objetivo foi fortalecer as competências essenciais para a gestão de pessoas, fundamentando-se na concepção de que liderar implica influenciar positivamente indivíduos para o alcance de resultados organizacionais com engajamento e cooperação (Chiavenato, 2014). Esse módulo buscou equipar os líderes com as ferramentas necessárias para inspirar e guiar suas equipes de forma eficaz.

O segundo módulo, Comunicação Assertiva e Escuta Ativa, também foi um curso presencial de 15 horas, ministrado por fornecedor especializado. Seu objetivo foi aprimorar a clareza comunicacional, fortalecer a escuta ativa e ampliar a capacidade de influência das lideranças, considerando o papel estratégico da comunicação no engajamento e nos resultados organizacionais (Forte, 2023). Aprimorar essas habilidades é fundamental para construir relações de trabalho mais transparentes e produtivas, minimizando mal-entendidos e conflitos.

O terceiro módulo, Gestão de Conflitos, consistiu em um curso presencial de 15 horas, voltado ao desenvolvimento de técnicas de mediação e prevenção de conflitos. O foco foi transformar situações de tensão em oportunidades de fortalecimento das relações interpessoais. A gestão de conflitos exige habilidades para lidar com contextos emocionalmente sensíveis e promover soluções construtivas, configurando-se como competência fundamental para a atuação da liderança (Simionato, 2024). Esse treinamento capacitou os líderes a abordar desavenças de maneira eficaz e construtiva.

O quarto módulo, Inteligência Emocional, foi um curso presencial de 15 horas, ministrado por fornecedor especializado, com foco no desenvolvimento do autoconhecimento, da autorregulação emocional e das habilidades interpessoais. A inteligência emocional contribui para a construção de um ambiente organizacional baseado em respeito, confiança e diálogo, favorecendo a condução de situações desafiadoras com empatia e firmeza (Simionato, 2024). Este módulo é essencial para que os líderes possam gerenciar suas próprias emoções e as de suas equipes, promovendo um clima de trabalho mais saudável.

A Fase 3, Apoio Psicológico Especializado, constituiu um dos pilares do programa “Cuidar de Quem Cuida”, buscando oferecer suporte psicológico às lideranças operacionais que manifestaram interesse em participar. Essa ação consistiu na oferta voluntária de sessões individuais semanais, com duração de 60 minutos, em formato presencial ou on-line. A iniciativa teve caráter preventivo, voltada ao acolhimento e ao fortalecimento do equilíbrio emocional, como medida complementar à gestão dos riscos psicossociais no ambiente organizacional, garantindo um espaço seguro para os líderes processarem suas demandas.

A Fase 4, Escuta e Acolhimento, concentrou-se na promoção de um ambiente organizacional fundamentado na escuta ativa, no acolhimento, no diálogo construtivo e na formalização do canal de denúncia de assédio no ambiente de trabalho. Essa fase, implementada a partir do terceiro mês, visou consolidar progressivamente uma prática institucional de suporte. As ações incluíram Rodas de Conversa e a criação de um Canal de Escuta e Acolhimento, ambos desenhados para fortalecer os vínculos e a segurança dos líderes.

As Rodas de Conversa consistiram em encontros mensais presenciais, com duração de 60 minutos, destinados ao compartilhamento de experiências e boas práticas entre lideranças, consultoria e departamento de RH. Durante as sessões, foram distribuídos materiais de apoio sobre liderança e saúde mental, reforçando a escuta ativa, o engajamento e o fortalecimento dos vínculos organizacionais. Nesse momento, também foi realizada a sensibilização das lideranças quanto à importância da utilização do canal de denúncia, reforçando a cultura de respeito, ética e segurança no ambiente de trabalho.

O Canal de Escuta e Acolhimento disponibilizou atendimento sigiloso e seguro, presencial ou on-line, voltado ao acolhimento das lideranças, como canal formal para relatos de assédio. Para garantir a credibilidade do canal, os relatos foram realizados de forma sigilosa, por meio de atendimento presencial ou formulário eletrônico. O acesso às informações ficou restrito à consultoria responsável pelo programa, que realizou a análise preliminar e, quando necessário, encaminhou o caso ao setor de Recursos Humanos e à direção para apuração e adoção das medidas cabíveis, assegurando confidencialidade e evitando conflitos de interesse.

Para assegurar a implementação das ações, foi elaborado um cronograma com duração de seis meses, organizado em fases sequenciais, visando garantir a adequada alocação de recursos e o acompanhamento do programa. O diagnóstico e engajamento ocorreram no primeiro mês, o apoio psicológico teve início no segundo mês e se estendeu até o sexto, as capacitações ocorreram entre o segundo e o quinto mês, e a escuta e acolhimento foram implementadas a partir do terceiro mês, consolidando-se progressivamente como prática institucional.

A viabilidade financeira do programa “Cuidar de Quem Cuida” foi analisada por meio de uma projeção estimada dos custos para sua implementação ao longo de seis meses, considerando um hotel de pequeno porte, com aproximadamente trinta colaboradores e três lideranças operacionais. O investimento total estimado foi de R$ 22.400,00, distribuído entre consultoria especializada (R$ 12.000,00), treinamentos e capacitações (R$ 4.000,00), apoio psicológico (R$ 5.400,00) e custos administrativos (R$ 1.000,00).

A consultoria especializada contemplou o diagnóstico, acompanhamento técnico e condução das fases do programa, enquanto as capacitações abrangeram os quatro módulos formativos previstos. O apoio psicológico considerou sessões semanais ao longo do período de implementação, e os custos administrativos destinaram-se à organização das atividades. O montante investido permitiu avaliar objetivamente a viabilidade da proposta, cujo retorno esperado envolveu a redução da rotatividade e do absenteísmo, além da melhoria do clima organizacional e do desempenho das lideranças, justificando o investimento.

Sob a perspectiva financeira, projeta-se que a redução da rotatividade gerará economia significativa ao hotel. Considerando os custos envolvidos nos processos de desligamento, recrutamento, seleção e treinamento de novos colaboradores, a substituição de um funcionário representa, em média, aproximadamente dois a três salários mensais. Dessa forma, o programa contribui para evitar a saída de colaboradores ao longo do período analisado, e parte relevante do investimento estimado de R$ 22.400,00 é compensada, reforçando a viabilidade econômica da proposta e seu retorno sobre o investimento.

A etapa de avaliação assegurou o monitoramento dos resultados do programa “Cuidar de Quem Cuida”, por meio de indicadores de desempenho (KPIs) alinhados aos objetivos estratégicos da proposta. Os indicadores tangíveis incluíram o turnover e o absenteísmo, com coleta de dados mensais via sistema de RH, comparando os índices pós-implementação com a média histórica do hotel. Essa coleta de dados, sob supervisão da consultoria, permite verificar a efetividade das ações na redução desses custos operacionais e na melhoria da estabilidade da equipe.

Os indicadores intangíveis abrangeram o clima organizacional e a saúde mental, monitorados pela reaplicação da pesquisa de clima após três meses e pelo acompanhamento mensal da utilização do canal de escuta sigiloso. O engajamento e a capacitação foram avaliados pela presença, certificação e feedback qualitativo ao final de cada módulo de capacitação. Esse monitoramento contínuo, sob responsabilidade da consultoria, permite ajustes proativos, garantindo a efetividade do investimento e a consolidação dos resultados organizacionais, promovendo um ambiente de trabalho mais saudável e produtivo.

O business case demonstrou que, diante do crescimento do setor turístico e da intensificação das demandas operacionais, as lideranças hoteleiras enfrentam fatores estressores que impactam o desempenho organizacional e sua saúde mental e emocional. Em resposta a esse cenário, o programa “Cuidar de Quem Cuida” foi estruturado como uma solução preventiva e estratégica, alinhada às diretrizes legais vigentes, especialmente a NR-1, que determina a gestão de riscos psicossociais, garantindo a conformidade e a segurança no ambiente de trabalho.

Com um investimento estimado de R$ 22.400,00, a proposta evidencia viabilidade financeira e potencial de retorno organizacional, tanto sob a perspectiva tangível, pela redução projetada do turnover e do absenteísmo, quanto sob a ótica intangível, ao promover a melhoria do clima, o fortalecimento da liderança e a qualificação da experiência do hóspede. A implementação do programa consolida uma abordagem sustentável de gestão de pessoas, integrando desempenho, conformidade regulatória e cuidado organizacional, posicionando o hotel de maneira estratégica e responsável, assegurando competitividade e saúde organizacional no médio e longo prazo.

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Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Executivo em Liderança e Gestão do MBA USP/Esalq

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