Resumo Executivo

Cíntia Gonçalves de Assis; Ariana Cericatto da Silva

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

O objetivo desta pesquisa foi verificar a eficácia da mentoria institucional no aprimoramento do desempenho da Administração Pública, investigando as percepções de servidores sobre benefícios, desafios e o impacto da prática na geração de valor público. A investigação partiu da premissa de que, em um cenário de transformação institucional, a capacitação do capital humano é um pilar para a eficiência dos serviços. A mentoria emerge como uma estratégia de desenvolvimento profissional personalizada e relacional para a transferência de conhecimento e competências. O estudo buscou quantificar a presença de programas de mentoria e qualificar a experiência dos participantes, identificando ganhos concretos e obstáculos culturais e estruturais à sua adoção.

A relevância do tema ancora-se na necessidade de modernização da gestão pública, que exige servidores mais preparados. A mentoria, conceituada por Chiavenato (2021) como o processo em que um profissional experiente orienta outro, é uma ferramenta para acelerar o aprendizado, reter talentos e gerir o conhecimento tácito. Este conhecimento, crucial para a continuidade organizacional, é destacado por Ronsoni e Guareschi (2018). A transição da mentoria de uma prática informal para um processo estruturado, originada no setor privado norte-americano na década de 1970 (Erlich, 2017), oferece um modelo de alto impacto para o setor público.

Na Administração Pública brasileira, a implementação de programas de mentoria alinha-se ao conceito de geração de valor público. A Escola Nacional de Administração Pública [ENAP] (2022) define que o propósito da mentoria no setor público é a entrega de resultados que respondam às demandas da sociedade, conforme o Decreto nº 9.203/2017. O desenvolvimento individual do servidor é, portanto, um meio para fortalecer a capacidade do Estado. A pesquisa explora como essa conexão é percebida pelos servidores, analisando se benefícios individuais, como aumento da motivação, são vistos como catalisadores para uma melhor prestação de serviços.

As organizações públicas precisam conciliar aprimoramento interno com desempenho efetivo. Santos e Costa (2020) argumentam que a eficiência e a qualidade dos serviços são prioridades para gestores públicos. A mentoria apresenta-se como uma alternativa viável para preencher lacunas na formação de líderes, acelerar a profissionalização e fortalecer a cultura institucional. A investigação buscou evidências desses benefícios nos relatos dos participantes, para subsidiar a defesa da mentoria como política de gestão de pessoas no serviço público.

Diante dos desafios do Estado, a preparação de lideranças é estratégica. A ENAP (2025) elenca, entre as vantagens da mentoria, a capacidade de preparar líderes para cenários complexos e aumentar a velocidade da aprendizagem organizacional. Este estudo, ao coletar dados sobre as experiências de servidores, contribui para um diagnóstico sobre o estágio da mentoria no Brasil, identificando onde a prática já existe e onde é subutilizada, além de apontar fatores críticos para sua expansão.

O estudo adotou uma abordagem metodológica descritiva, com enfoque misto, combinando elementos qualitativos e quantitativos para aprofundar a compreensão das experiências dos servidores. O principal instrumento de coleta foi um questionário do tipo “survey”, de elaboração própria, para captar as percepções sobre eficácia, benefícios e desafios da mentoria institucional. A pesquisa, de caráter descritivo, fundamentou-se nos relatos dos participantes para mapear um panorama da realidade vivenciada.

O questionário foi estruturado em 18 questões, abertas e fechadas, organizadas em cinco seções. A primeira apresentou o Termo de Consentimento Livre e Esclarecido, assegurando os princípios éticos da pesquisa. A segunda seção continha oito perguntas para caracterização socioeconômica dos respondentes (cargo, órgão, faixa etária, gênero, escolaridade, renda e região). As seções três e quatro investigaram as experiências prévias com mentoria, dentro e fora do setor público, utilizando perguntas fechadas para quantificar a participação e satisfação, e abertas para capturar os benefícios percebidos.

A população-alvo foi composta por servidores públicos das três esferas governamentais. A amostra, não probabilística e por conveniência, foi formada por 44 respondentes, incluindo egressos de um programa nacional de formação de líderes. A coleta de dados ocorreu entre 17 de junho e 12 de setembro de 2025. A análise dos dados quantitativos envolveu a tabulação de frequências e elaboração de gráficos. Os dados qualitativos, das questões abertas, foram submetidos à análise de conteúdo para identificar temas recorrentes, como benefícios e desafios.

A quinta seção do questionário, “Aprimorando a Mentoria no Serviço Público”, coletou percepções sobre o papel da mentoria na geração de valor público, os fatores que dificultam sua adoção e sugestões para seu aprimoramento. Essa abordagem permitiu captar a visão propositiva dos servidores. A combinação de dados quantitativos sobre a baixa incidência de programas formais com dados qualitativos sobre os expressivos benefícios percebidos formou a base para a discussão dos resultados, contrastando o potencial da ferramenta com sua realidade de implementação.

A análise dos 44 formulários revelou um perfil diversificado, representando 22 órgãos e instituições públicas. A distribuição mostrou predominância de servidores federais (59%), seguidos por estaduais (37%) e municipais (4%). Geograficamente, houve concentração nas regiões Sudeste (47,7%) e Centro-Oeste (43,2%), um viés parcialmente explicado pela lotação de servidores federais em Brasília. O perfil dos participantes era altamente qualificado: 56,8% se identificaram com o gênero feminino. A faixa etária revelou que 93,2% dos servidores estão distantes da aposentadoria, indicando um público em plena atividade profissional.

Quanto à escolaridade, todos possuíam formação superior, com 84,1% detendo pós-graduação. Adicionalmente, 50% dos respondentes declararam renda mensal superior a 10 salários-mínimos, reforçando o perfil de servidores em cargos de maior responsabilidade. Este alto nível de qualificação pode influenciar a profundidade das respostas, mas também sugere que a amostra pode não ser representativa da totalidade do funcionalismo público. O engajamento no trabalho, como apontam Santos e Costa (2020), pode variar com o tempo de serviço, e o perfil mais jovem e qualificado da amostra pode apresentar uma visão mais otimista sobre iniciativas de desenvolvimento.

A investigação revelou que, dos 22 órgãos representados, os servidores confirmaram a existência de um programa de mentoria institucionalizado em apenas quatro, uma taxa de adoção de 18%. Essa baixa penetração contrasta com os benefícios destacados na literatura (Chiavenato, 2021; Ronsoni & Guareschi, 2018). As instituições com programas incluem o Ministério da Gestão e da Inovação em Serviços Públicos (MGI), o Tribunal de Contas da União (TCU) e o Superior Tribunal de Justiça (STJ), órgãos federais com perfil de inovação. A ausência de programas relatados na esfera municipal pode indicar maior dificuldade de implementação em administrações com menos recursos.

Apesar da baixa adoção, a percepção dos servidores que tiveram acesso aos programas foi extremamente positiva. Dos oito servidores em órgãos com mentoria formal, seis já haviam participado. Todos os seis avaliaram a experiência positivamente, com quatro classificando-a como “excelente” e dois como “boa”, uma taxa de 100% de satisfação. Os benefícios mais citados foram o aumento da motivação e o aprimoramento do desenvolvimento profissional, seguidos pela ampliação da rede de contatos e melhoria do clima organizacional. A motivação é crucial no setor público; indivíduos engajados, como defendem Santos e Costa (2020), impactam diretamente o desempenho.

Analisando experiências de mentoria fora do órgão atual, 21 dos 44 respondentes (47,7%) já haviam sido mentorados em outros contextos. Essa vivência enriqueceu os dados, trazendo mais benefícios percebidos, como melhorias em competências comportamentais (gestão do tempo, autoconhecimento), técnicas (visão estratégica) e de liderança (tomada de decisão). Muitos descreveram a mentoria como um “divisor de águas” na carreira, fornecendo clareza sobre objetivos. Os achados corroboram que a mentoria é indispensável para o desenvolvimento de talentos (Chiavenato, 2021) e que líderes podem ser preparados, desafiando a noção de talento inato criticada por Dweck (2017).

Os participantes conectaram os benefícios individuais da mentoria com a geração de valor público, alinhando-se à perspectiva da ENAP (2022). Argumentaram que um servidor mais qualificado e motivado aprimora a execução de políticas públicas, otimiza recursos e melhora a entrega de serviços. Ganhos como estímulo à inovação e fortalecimento da cultura organizacional foram associados a um impacto positivo para o interesse público. A capacidade de tomar boas decisões em ambientes de incerteza, valorizada por Ronsoni e Guareschi (2018), foi um dos resultados práticos mencionados.

Diante do contraste entre o alto valor percebido e a baixa implementação, a pesquisa investigou os fatores que dificultam a adoção da mentoria. Os resultados apontaram três barreiras principais: a cultura organizacional do setor público (35 respostas), a falta de apoio das altas lideranças (35 respostas) e o desconhecimento sobre o que é mentoria (31 respostas). Os dados sugerem que o principal obstáculo não é financeiro — a falta de recursos foi citada por apenas 12 respondentes —, mas cultural. A resistência à mudança e a ausência de uma visão estratégica para o desenvolvimento de sucessores, como alerta Kaplan (2018), impedem a disseminação da prática.

As sugestões dos participantes para superar esses desafios foram pragmáticas. A principal demanda foi pela institucionalização dos programas, para que se tornem políticas permanentes de gestão de pessoas. Outra sugestão foi a criação de trilhas de capacitação para mentores, reconhecendo que ser um bom profissional não garante ser um bom mentor. A ideia de mentoria reversa, na qual servidores mais jovens compartilham conhecimentos sobre tecnologia com os mais experientes, foi proposta para promover a troca intergeracional. Essas sugestões, aliadas a materiais orientativos da ENAP, indicam um caminho para a expansão da mentoria.

Em síntese, a pesquisa revelou que, embora a mentoria institucional seja uma ferramenta de alta eficácia percebida, sua implementação na Administração Pública brasileira é incipiente, com apenas 18% dos órgãos da amostra possuindo programas estruturados. Os servidores participantes relataram satisfação universalmente positiva, destacando benefícios em competências técnicas, comportamentais, motivação e visão estratégica. Esses ganhos foram associados pelos respondentes à melhoria na prestação de serviços e à geração de valor público. As principais barreiras para a adoção não são financeiras, mas culturais, centradas na cultura organizacional, na falta de apoio das lideranças e no desconhecimento sobre a ferramenta.

As limitações do estudo, como o viés geográfico e o perfil qualificado da amostra, sugerem que a taxa de adoção de 18% pode ser uma superestimação da realidade nacional, indicando um cenário geral ainda mais desafiador. No entanto, os achados demonstram o descompasso entre o potencial da mentoria e sua subutilização. As sugestões dos participantes, como a institucionalização dos programas e a capacitação de mentores, apontam caminhos viáveis para superar os obstáculos. Conclui-se que o objetivo foi atingido: demonstrou-se que a mentoria institucional é percebida como uma estratégia de alto impacto e eficácia para o aprimoramento do desempenho na Administração Pública, cujo potencial é vastamente inexplorado devido a barreiras predominantemente culturais e à falta de uma visão estratégica por parte das lideranças.

Referências:
Chiavenato, I. 2021. Coaching e Mentoring: Construção de Talentos. 4ed. Atlas, Barueri, SP, Brasil.
Dweck, C. S. 2017. Mindset: A Nova Psicologia do Sucesso. 1ed. Objetiva, São Paulo, SP, Brasil.
Erlich, P. 2017. O Poder do Mentoring nas Organizações. Disponível em: https://www. erlich. com. br/wp-content/uploads/2014/08/O-poder-do-mentoring-nas-organizacoes-Erlich. pdf. Acesso em: 2 abr. 2025.
Escola Nacional de Administração Pública [ENAP]. 2022. Passo a Passo para Implementação de Iniciativas de Mentoria no Setor Público. Anexo 10 – Slides Modelo Workshop Mentores. pdf. Disponível em: <http://repositorio. enap. gov. br/handle/1/7270>. Acesso em: 23 set. 2025.
Escola Nacional de Administração Pública [ENAP]. 2025. Mentoria para Altos Executivos. Objetivos. Disponível em: <https://www. enap. gov. br/educacao-e-capacitacao/altas-liderancas/mentoria-para-altas-liderancas/objetivos>. Acesso em: 26 de set. 2025.
Kaplan, R. S. 2018. O que Perguntar à Pessoa no Espelho. p. (160-180). In: Harvard Business Review. Gerenciando a Si Mesmo: Artigos Fundamentais da Harvard Business Review sobre como Administrar a Própria Carreira. Sextante. Rio de Janeiro, RJ, Brasil.
Presidência da República. 2017. Decreto nº 9.203/2017. Diário Oficial da União, Brasília, 23/11/2017. Seção 1, p. 3-4.
Ronsoni, M.; Guareschi, J. 2018. Mentoria Organizacional: Manual de Implantação de Programa Interno. 1ed. Primavera Editorial, Barueri, SP, Brasil.
Santos, S. S. C.; Costa, I. S. A. 2020. Engajamento dos Servidores Públicos no Trabalho: Novos Olhares Sobre o Contexto da Administração Pública. 1ed. Editora e Livraria Appris, Curitiba, PR, Brasil.

Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso de Especialização em Gestão de Pessoas do MBA USP/Esalq

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