Resumo Executivo

Rafael do Nascimento Mattos; Adriano Matos de Oliveira

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

O cenário organizacional contemporâneo é marcado por transformações profundas e aceleradas, impulsionadas por avanços tecnológicos disruptivos, instabilidades econômicas globais e mudanças significativas nas estruturas sociais. Esse dinamismo impõe novos padrões de desempenho e exige das instituições uma capacidade de adaptação elevada para garantir a sustentabilidade dos negócios. Nesse ambiente, a gestão do capital humano torna-se um dos pilares mais críticos, uma vez que líderes enfrentam tensões fundamentais entre a necessidade de controle e o empoderamento das equipes, bem como entre a busca por estabilidade e a exigência de flexibilidade constante (Gerolamo et al., 2023). A complexidade desse panorama é frequentemente descrita pelo acrônimo VUCA, que sintetiza as características de volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade que definem o mercado atual (Calvosa e Franco, 2022). Dentro desse contexto, a convivência simultânea de diferentes gerações no mesmo espaço de trabalho amplia os desafios de gestão, exigindo modelos de liderança que transcendam as práticas tradicionais. Para fins de análise, as gerações são delimitadas por recortes etários específicos: a Geração Z compreende indivíduos com até 30 anos; a Geração Y, ou Millennials, abrange a faixa entre 31 e 44 anos; a Geração X situa-se entre 45 e 60 anos; e os Baby Boomers são aqueles com 61 anos ou mais (Andert et al., 2019). Cada um desses grupos traz consigo valores, expectativas e estilos de comunicação distintos, o que pode atuar como um catalisador tanto para conflitos interpessoais quanto para processos de inovação e aprendizagem organizacional (Bux et al., 2025).

A posição ocupada pela Geração Millennial nas estruturas hierárquicas revela-se particularmente estratégica e desafiadora. Frequentemente, esses profissionais exercem funções de liderança intermediária, atuando como um elo entre superiores pertencentes à Geração X e subordinados da Geração Z (Ramírez-Herrero et al., 2024). Enquanto a Geração X tende a valorizar modelos de gestão mais centralizados, pautados pela previsibilidade e pelo respeito estrito à hierarquia, a Geração Z busca propósito, reconhecimento imediato e ambientes de trabalho altamente flexíveis e colaborativos. Jovens da Geração Z revelam menor tolerância a contextos de incerteza e demonstram níveis elevados de insatisfação quando não encontram suporte organizacional adequado, o que eleva as taxas de rotatividade (Lima, 2024). O líder Millennial, portanto, encontra-se em um “sanduíche geracional”, precisando equilibrar as exigências de controle de seus superiores com as demandas por autonomia de seus liderados. Esse arranjo pode transformar os Millennials em pontes intergeracionais capazes de integrar tradições estabelecidas com pressões por inovação, mas também pode intensificar tensões cognitivas e emocionais (Andert et al., 2019). O desgaste resultante dessa mediação constante pode se traduzir em dificuldades de engajamento e no aumento dos índices de esgotamento profissional, afetando a saúde ocupacional e a eficácia operacional. Compreender como essa liderança intermediária opera é essencial para formular estratégias de gestão de pessoas que promovam o engajamento, reduzam custos com rotatividade e ampliem a retenção de talentos em um mercado cada vez mais competitivo.

A investigação foi estruturada como uma pesquisa de natureza aplicada, com o intuito de gerar conhecimentos passíveis de aplicação direta no contexto organizacional. O delineamento metodológico adotou um caráter descritivo e exploratório, buscando detalhar as características do fenômeno da liderança intergeracional e explorar relações ainda pouco documentadas na literatura científica. Para a coleta de dados, utilizou-se o método de levantamento, ou survey, que é adequado para obter informações diretamente dos sujeitos sobre suas percepções, atitudes e práticas (Gil, 2019). A abordagem foi estritamente quantitativa, permitindo a mensuração de variáveis e a identificação de padrões por meio de análise estatística, o que confere maior precisão e possibilidade de generalização dos resultados dentro do escopo estudado (Sampieri et al., 2013). A população-alvo consistiu em profissionais atuantes em organizações formais de diversos setores produtivos e administrativos. A amostragem, de caráter não probabilístico por conveniência, foi formada por indivíduos que aceitaram participar voluntariamente da pesquisa após a divulgação do convite em redes sociais profissionais e correio eletrônico (Marconi e Lakatos, 2017). Como critério de inclusão, estabeleceu-se a necessidade de ter idade superior a 18 anos e experiência profissional prévia em ambientes corporativos.

O instrumento de coleta de dados foi um questionário estruturado, elaborado no software Google Forms e distribuído entre os dias 20 de agosto de 2025 e 08 de setembro de 2025. O questionário foi subdividido em sete blocos temáticos para garantir uma análise multidimensional. O primeiro bloco dedicou-se ao perfil sociodemográfico, coletando dados como idade, gênero, escolaridade e tempo de experiência em cargos de liderança. O segundo bloco focou na síndrome de burnout, utilizando uma adaptação do Maslach Burnout Inventory para avaliar exaustão emocional, despersonalização e realização pessoal (Maslach e Jackson, 1981). O terceiro bloco abordou as relações hierárquicas intergeracionais, questionando a idade do líder direto e a percepção sobre conflitos geracionais. O quarto bloco investigou os estilos de liderança percebidos, com foco em práticas de feedback e mediação de conflitos. O quinto bloco analisou o impacto da rotatividade na estabilidade das equipes. O sexto bloco avaliou a existência e a eficácia de políticas organizacionais voltadas à saúde mental e integração geracional. Por fim, o sétimo bloco captou percepções sobre o futuro da gestão com a ascensão de líderes mais jovens. A maioria dos itens utilizou a escala Likert de cinco pontos, variando de “discordo totalmente” a “concordo totalmente”, formato consagrado para a mensuração de percepções sociais (Likert, 1932). O tratamento dos dados foi realizado por meio de estatística descritiva no software Microsoft Excel, calculando-se frequências, médias e desvios padrão para sintetizar as informações coletadas.

A análise dos resultados iniciou-se pela caracterização da amostra, que contou com a participação de 111 indivíduos. Observou-se que 85% dos respondentes exercem funções de liderança, o que confere alta relevância aos dados coletados sobre práticas de gestão. Desse grupo, a maior parcela, correspondente a 39%, possui mais de 10 anos de experiência em cargos de comando, evidenciando uma maturidade acumulada na condução de equipes. Outros 21% possuem entre quatro e 10 anos de experiência, enquanto 22% atuam na liderança entre um e três anos. Apenas uma pequena fração de 3% possui menos de um ano de experiência, e 15% declararam nunca ter exercido cargos de liderança. No que tange ao segmento organizacional, a indústria predominou com 51% dos participantes, seguida por outros setores produtivos. Quanto à distribuição geracional dos respondentes, a Geração Millennial mostrou-se central, representando 43% da amostra. A Geração X compôs 31%, enquanto os Baby Boomers e a Geração Z representaram 14% e 13%, respectivamente. Ao analisar a hierarquia superior, os dados revelaram que 53% dos líderes diretos dos respondentes pertencem à Geração X, o que confirma a premissa de que os Millennials estão majoritariamente subordinados a uma geração que tende a adotar modelos de gestão mais tradicionais. Apenas 4% dos líderes diretos pertencem à Geração Z, reforçando que o topo das pirâmides organizacionais ainda é ocupado por profissionais mais experientes.

No bloco referente à saúde ocupacional, os resultados apresentaram um cenário de alerta. Embora 76% dos participantes tenham declarado não possuir um diagnóstico formal de burnout, a análise das médias obtidas nas dimensões do Maslach Burnout Inventory revelou sinais de desgaste significativo. A dimensão de exaustão emocional apresentou média seis em uma escala de zero a 12, indicando um nível moderado de fadiga relacionada ao trabalho. Mais preocupante foi a percepção de carga de trabalho e suas consequências, que atingiu a média 11, sugerindo que a pressão por resultados é uma constante severa. A despersonalização manteve uma média baixa de três, enquanto a realização profissional apresentou média sete. Esses dados indicam que, embora os profissionais ainda se sintam realizados, o custo emocional para manter o desempenho é elevado. De acordo com a literatura, a exaustão emocional é a dimensão central do burnout e costuma manifestar-se antes do diagnóstico clínico (Carlotto e Câmara, 2007). A discrepância entre a ausência de diagnóstico formal e a presença de sintomas de sobrecarga sugere um processo progressivo de esgotamento, onde a percepção de carga elevada precede o agravamento dos sintomas (López-Núñez et al., 2020). Além disso, 36% dos respondentes afirmaram que a pressão por resultados impacta negativamente seu bem-estar de forma frequente ou sempre, contrastando com os 65% que sentem alcançar resultados significativos com frequência. Esse paradoxo reforça a ideia de que o sucesso organizacional está sendo obtido à custa de elevados níveis de cobrança e estresse.

As relações hierárquicas e os estilos de liderança também revelaram uma fase de transição nas organizações. Quando questionados sobre a centralização de decisões por parte de seus líderes, 33% dos respondentes indicaram que isso ocorre raramente, enquanto 25% afirmaram ocorrer algumas vezes e 17% frequentemente. Não houve um consenso claro, o que sugere a coexistência de modelos de gestão tradicionais e flexíveis. Sobre a importância de seguir a hierarquia e respeitar a autoridade, 26% responderam que seus líderes valorizam isso algumas vezes e 22% frequentemente. Esses dados mostram que a autoridade formal ainda é um pilar relevante, mas está sendo moldada pelo convívio intergeracional (Ramírez-Herrero et al., 2024). No que diz respeito à mediação de conflitos, 32% dos participantes percebem que seus líderes atuam como mediadores apenas algumas vezes, o que pode ser um ponto de vulnerabilidade em equipes multigeracionais. Por outro lado, a abertura para feedbacks apresentou resultados mais positivos: 30% afirmaram que seus líderes são frequentemente abertos a receber retornos de subordinados e superiores, e 25% indicaram que isso ocorre sempre. Práticas participativas e colaborativas são fundamentais para reduzir tensões e promover o engajamento em ambientes marcados pela diversidade (Andert et al., 2019). A capacidade de ouvir e ajustar a gestão com base no diálogo é um diferencial competitivo que favorece a adaptabilidade organizacional (Bux et al., 2025).

O impacto da rotatividade foi outro ponto de convergência entre os respondentes. A percepção de que a saída de membros reduz a estabilidade do time foi compartilhada por 64% dos participantes, que concordaram parcial ou totalmente com essa afirmação. A perda de capital humano em cenários de diversidade geracional é particularmente crítica, pois interrompe a continuidade de projetos e dificulta a transmissão de conhecimento tácito entre os mais experientes e os mais jovens (Gerolamo et al., 2023). Além disso, a rotatividade aumenta a carga de trabalho dos que permanecem, intensificando o estresse e a carga emocional dos líderes. No entanto, as políticas organizacionais para mitigar esses problemas mostraram-se frágeis. Cerca de 32% dos respondentes discordaram totalmente da existência de programas de troca de aprendizados entre diferentes gerações em suas empresas. A ausência dessas iniciativas compromete a circulação de conhecimento, elemento estratégico para a inovação (Colet e Mozzato, 2021). De forma semelhante, 30% discordaram totalmente da presença de ações preventivas de saúde mental voltadas especificamente para líderes. Essa lacuna nas políticas de suporte reforça o risco de burnout e sinaliza que o bem-estar dos gestores ainda não é uma prioridade estruturada em muitas instituições (Carlotto e Câmara, 2007).

As percepções sobre o futuro indicam uma expectativa de novos desafios com a ascensão de lideranças mais jovens. Para 49% dos participantes, a chegada da Geração Z a cargos de comando trará novos tipos de conflitos e desafios operacionais. Por outro lado, 21% esperam uma maior adaptação às novas demandas do trabalho, como a flexibilidade e a digitalização. Apenas 16% acreditam em um aumento direto de conflitos intergeracionais, sugerindo que há um otimismo moderado quanto à capacidade de integração das novas lideranças. Contudo, a necessidade de políticas de retenção e desenvolvimento de talentos permanece urgente. O estudo evidenciou que existe um descompasso entre o discurso organizacional de valorização da diversidade e a prática cotidiana, onde faltam recursos de saúde mental e programas de integração geracional. O líder Millennial, posicionado no centro dessa dinâmica, absorve as pressões de ambos os lados, o que exige das empresas uma revisão de suas estratégias de suporte. É imperativo que as organizações formulem políticas que reforcem o desenvolvimento de líderes e valorizem a diversidade etária como um ativo estratégico, garantindo que o capital humano não seja comprometido de forma silenciosa por exigências desproporcionais de produtividade.

Conclui-se que o objetivo foi atingido ao identificar que a liderança da Geração Millennial ocupa uma posição de vulnerabilidade estratégica, atuando como um elo sob pressão entre a rigidez hierárquica da Geração X e a fluidez comportamental da Geração Z. O estudo demonstrou que, embora esses líderes alcancem resultados significativos, enfrentam uma carga de trabalho elevada e uma carência de suporte institucional em saúde mental e integração geracional, o que potencializa o risco de esgotamento profissional. A ausência de políticas estruturadas para a troca de conhecimentos entre gerações e a falta de ações preventivas contra o estresse ocupacional evidenciam uma lacuna crítica na gestão de pessoas. Portanto, a sustentabilidade das organizações depende da capacidade de transformar esse “sanduíche geracional” em um ambiente de colaboração mútua, onde o bem-estar do líder seja preservado para garantir a retenção de talentos e a continuidade dos processos inovadores.

Referências Bibliográficas:

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Bux, A.; Zhu, Y.; Devi, S. Enhancing organizational agility through knowledge sharing and open innovation: the role of transformational leadership in digital transformation. Sustainability, v. 17, n. 15, p. 6765, 2025. DOI: https://doi.org/10.3390/su17156765.

Calvosa, M.V.D.; Franco, I.M. Descomplicando o VUCA: investigação e considerações sobre as publicações A1 da Área 27 do Qualis/Capes. Revista Gestão e Desenvolvimento, v. 19, n. 2, p. 45-61, 2022. DOI: https://doi.org/10.54371/rgd.v19i2.1751.

Carlotto, M.S.; Câmara, S.G. Propriedades psicométricas do Maslach Burnout Inventory em uma amostra multifuncional. Estudos de Psicologia (Campinas), v. 24, n. 3, p. 325-332, 2007. Disponível em: https://www.redalyc.org/articulo.oa?id=395335890004. Acesso em: 4 set. 2025.

Colet, D.S.; Mozzato, A.R. Contribuições da diversidade geracional para a aprendizagem organizacional. Revista de Carreiras e Pessoas, v. 11, n. 3, p. 375-393, 2021. DOI: https://doi.org/10.23925/recape.v11i3.48300.

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Marconi, M.A.; Lakatos, E.M. Fundamentos de metodologia científica. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2017.

Maslach, C.; Jackson, S.E. The measurement of experienced burnout. Journal of Occupational Behaviour, v. 2, n. 2, p. 99-113, 1981.

Ramírez-Herrero, V.; Ortiz-de-Urbina-Criado, M.; Medina-Merodio, J.-A. Intergenerational leadership: a leadership style proposal for managing diversity and new technologies. Systems, v. 12, n. 2, p. 50, 2024. DOI: https://doi.org/10.3390/systems12020050.

Sampieri, R. H.; Callado, C. F.; Lucio, M. P. B. 2013. Metodologia de pesquisa. 5ed. Penso, Porto Alegre, RS, Brasil.

Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Negócios do MBA USP/Esalq

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